Паппэ Я. Олигархи

ОГЛАВЛЕНИЕ

2. «Большая десятка» и «Новые звезды» – 1999 (Схематические портреты крупнейших российских ИБГ)

Газпром
Лукойл
Интеррос-ОНЭКСИМ
«Империя» Ходорковского
Группа Инкомбанка
«Империя» Березовского-Смоленского
Группа банка «Российский кредит»
«Консорциум Альфа-групп»
Группа Мост
АФК «Система»
«Новые звезды» 1999 г.

1. ГАЗПРОМ

Газпром самая крупная и успешная промышленная компания России. Он является также единственной российской компанией, играющей стратегическую роль на внешних рынках и входящей в число крупнейших мировых промышленных фирм.

Газпром является центром самой мощной в России ИБГ, в которую помимо него самого входит целый ряд промышленных предприятий смежных отраслей, ведущих банков, страховых и других финансовых компаний. ИБГ Газпрома основана на отношениях собственности и имеет структуру, близкую к классическому (пирамидальному) холдингу. По крайней мере, более близкую, чем у всех других крупнейших российских ИБГ.

Развитие до начала 1998 г.

Газовая промышленность России на начало 90-х годов.
Предыстория Газпрома

В СССР управление газовой отраслью осуществляло Министерство газовой промышленности. В июне 1989 г. было принято решение объединить его с Министерством нефтяной промышленности и назначить руководителем объединенного министерства представителя нефтяников. Тогда бывший министр газовой промышленности В. Черномырдин пролоббировал решение о создании на базе предприятий своего министерства Государственного газового концерна Газпром. Это случилось в августе того же года.

Создание Газпрома стало, пожалуй, самой крупной после реформы 1965 г. организационной инновацией в экономике СССР. Во-первых, он не входил ни в одно из министерств и ведомств, и даже формально мало кому подчинялся. Во-вторых, Газпром имел уникальную управленческую и правовую конструкцию: сам концерн являлся юридическим лицом и государственным предприятием, но точно такой же статус имели и входящие в него предприятия. Взаимоотношения между предприятиями и концерном в соответствии с его уставом предписывалось устанавливать на договорной основе, но в то же время на Газпром возлагалось оперативное управление газоснабжением. В-третьих, право, в соответствии с которым Газпром ведал своим имуществом, не было традиционным для СССР правом оперативного управления, а включало в себя почти все полномочия, подразумеваемые правами владения и распоряжения.

В результате газовая промышленность получила уникальное преимущество перед остальными отраслями двухлетний тренировочный период для адаптации в новых условиях, когда нет командования сверху и есть легальная договорная система между центральной конторой и предприятиями. Важное значение имел и тот факт, что к тому времени газовая отрасль уже располагала большим рыночным опытом, полученным на внешних рынках, и организацией, в которой этот опыт концентрировался Внешнеэкономическое объединение (ВЭО) Газэкспорт.

После распада СССР (в конце 1991 г.) концерн Газпром из общесоюзного превратился в российский, потеряв предприятия, находившиеся в других республиках.

И наконец, в ноябре 1992 г. Государственный газовый концерн Газпром был преобразован в открытое акционерное общество под названием Российское акционерное общество Газпром (РАО Газпром).

Газпром как производственная система

Газпром охватывает почти всю газовую отрасль России (95% добычи газа и фактически 100% транспортировки). Из газодобывающих предприятий в него не входят только два Якутгазпром и Норильскгазпром (оба они чисто региональные и не подключены к единой системе трубопроводов). Из неспециализированных предприятий значимое количество газа добывают лишь нефтяные компании Роснефть, Сургутнефтегаз и ЛУКОЙЛ. В 1999 г. появился еще один формально независимый производитель газа корпорация ITERA.

Газпром крупнейшая газодобывающая компания мира. По данным, приведенным председателем правления Газпрома Р. Вяхиревым на международном газовом конгрессе летом 1997 г., на Газпром приходится 27% мировой добычи газа и 38% мировых запасов. Российская газовая промышленность менее, чем подавляющее большинство других отраслей отечественной экономики, затронута трансформационным кризисом. Хотя добыча и упала по сравнению с началом 90-х годов, но не слишком значительно (1991 г. 643 млрд. куб. м, 1997 г. 536 млрд. куб. м, 1998 г. 553,7 млрд. куб. м, 1999 г. 545,6 млрд. куб. м). Газпром обладает также самой большой газотранспортной системой в мире. Она включает в себя 148 тыс. км магистральных газопроводов (т. e. около 15% газопроводов мира), 245 компрессорных станций и подземные хранилища с общей активной емкостью 54 млрд. куб. м.

В состав Газпрома входят 8 газодобывающих объединений и 13 региональных предприятий газопроводного транспорта. Точнее, 7 газодобывающих и 14 газопроводных, поскольку в деятельности Севергазпрома транспортировка газа занимает большее место, чем добыча.

Газовая отрасль имеет четко выраженный региональный центр Ямало-Ненецкий автономный округ, входящий в состав Тюменской области. Здесь находятся основные разведанные перспективные запасы России и три объединения из восьми (Уренгойгазпром, Надымгазпром, Ямбурггазодобыча), добывающие подавляющую часть российского газа. Менее крупные центры газодобычи расположены на юге Тюменской области, а также в Астраханской, Оренбургской и Архангельской областях. (Значение последней возрастает в связи с разработкой крупнейших Штокмановского и Приразломного месторождений на примыкающем к ней шельфе.) Все газодобывающие объединения располагают в зонах своей деятельности запасами, обеспечивающими возможность долгосрочного функционирования и развития.

Общефирменным резервом являются уникальные по масштабам месторождения полуострова Ямал (расположенные также в Ямало-Ненецком автономном округе севернее действующих центров газодобычи) и крупные запасы на шельфе Ледовитого океана. Эти резервы способны обеспечить внутреннее потребление и экспорт как минимум на несколько десятилетий.

Газпром является также одним из мировых лидеров в области экспорта газа. В 1997 г., по данным самого Газпрома, экспорт газа в Европу составил 117 млрд. куб. м, а в страны бывшего СССР 78 млрд. куб. м. По данным Министерства внешнеэкономических связей России, экспорт за тот же год составлял: в Европу 121 млрд. куб. м, а в страны бывшего СССР 80 млрд. куб. м.

На рынках бывшего СССР и Восточной Европы Газпрому принадлежит, безусловно, ведущая роль, и его лидерство сохранится еще многие годы. Доля российского газа на западно-европейском рынке в настоящее время составляет около 20%, и она постоянно растет. Даже по консервативным прогнозам, в начале XXI в. она превысит одну четверть. Основной потребитель русского газа в Западной Европе Германия. Суммарное потребление остальных западно-европейских стран (Италии, Франции, Австрии, Финляндии, Швейцарии) и Турции примерно равно немецкому.

Таким образом, Газпром является стратегическим игроком на западно-европейском рынке (о мировом рынке можно говорить только применительно к сжиженному газу). Стратегическим, но отнюдь не доминирующим. Даже для Германии доля российского газа составляет около 30% (при том, что доля газа в энергобалансе страны около 20%). Вообще, в Западной Европе в качестве долгосрочной государственной политики (во многих странах закрепленной и законодательно) принята установка на диверсификацию источников газоснабжения и недопустимость импорта из любой отдельно взятой страны более 30-40% потребляемого газа.

Газпром является крупнейшим нетто-кредитором государства и экономики в целом. Иначе говоря, просроченные долги потребителей газа, в том числе финансируемых из государственного бюджета (за 1997 г. составившие более 13 млрд. долл.), в несколько раз превосходят долги самого Газпрома по налогам и платежам в Пенсионный фонд РФ, а также поставщикам (последние имеются лишь по отношению к электроэнергетикам, но встречные долги последних в разы больше).

Основными долгосрочными проектами развития Газпрома на конец 1997 г. являлись проект ЯмалЗападная Европа и различные варианты поставок газа из Западной Сибири в Китай.

Западная Европа, по мнению высших менеджеров Газпрома, в течение, как минимум, ближайших 1520 лет будет для него важнейшим рынком как по объемам, так и по прогнозируемости и механизмам оплаты. Для обеспечения экспансии на этом рынке Газпром несколько лет назад начал крупномасштабные работы по реализации проекта ЯмалЗападная Европа. Он включает в себя резкий рост добычи на Ямале, создание новой системы магистральных газопроводов, проходящих через Беларусь и Польшу (с возможным ответвлением через Финляндию и Швецию), и ряд сопутствующих мероприятий. Общая длина основного трубопровода более 4 000 км. Полная стоимость проекта оценивается в 40 млрд. долл. Для его реализации Газпромом создан ряд специализированных совместных предприятий с различными иностранными партнерами.

Проекты поставок западно-сибирского газа в Китай находятся пока в стадии обсуждения и, в лучшем случае, принципиальной проработки. Существуют различные варианты таких проектов, но в любом случае затраты на их реализацию оцениваются не менее, чем в 20 млрд. долл., а работы могут начаться не ранее, чем через 45 лет и при том, что Китай будет участвовать в финансировании. Краткосрочной альтернативой собственным поставкам газа в Китай является для Газпрома участие в проектах снабжения Китая газом с Ковыктинского месторождения (Иркутская область) и Сахалинского шельфа.

Следует указать на еще один крупный перспективный проект, осуществляемый Газпромом первый выход в море через участие в АО Росшельф, созданное для освоения Штокмановского и Приразломного месторождений на шельфе Баренцева моря. Оценить вероятность успеха его реализации пока трудно, хотя представляется, что этот проект более важен не для Газпрома, а для его партнеров по проекту крупнейших судостроительных предприятий российского ВПК.

Газпром как фирма

При создании РАО Газпром (ноябрь 1992 г.) за государством было закреплено 40% его акций. Первоначально этот пакет был закреплен до конца 1996 г., а в сентябре 1996 г. срок был продлен до осени 1998 г. (Заметим, что с учетом уставных ограничений на обращение акций и специфики реального процесса их размещения государственный пакет акций долгое время был, бесспорно, контрольным.) Почти одновременно ВЭО Газэкспорт было преобразовано в открытое акционерное общество Газэкспорт со 100%-м участием РАО Газпром.

Основные этапы становления и корпоративного развития Газпрома, после его юридического основания и акционирования Газэкспорта, следующие:

- принятие устава Газпрома, закрепляющего уникальный правовой статус его дочерних предприятий и ограничения на обращение его акций;

- выход акций Газпрома в 1996 г. на международные фондовые рынки (в форме ADS);

- создание в 1997 г. ООО Межрегионгаз, централизовавшего оптовую торговлю газом на внутреннем рынке.

Газпром сегодня единственная российская компания, входящая в группу мировых лидеров не по отдельным отраслям, а по материальному производству в целом. Он имеет ресурсы для своего эффективного развития на многие десятилетия; и не только ресурсы, но и программу развития, которую он последовательно реализует. Последнее тоже уникально для российских компаний.

На конец 1997 г. около 40% акций Газпрома принадлежало государству в лице федеральных властей, около 25% негосударственным юридическим лицам, примерно столько же физиче ским (в том числе 15% персоналу). Общее число акционеров составляет более полумиллиона. К началу 2000 г. распределение акций изменилось незначительно: государство 38,7%, российские негосударственные юридические лица 35,1%, российские физические лица 20,7%, нерезиденты 5,5%. На обращение акций Газпрома изначально были наложены достаточно сильные ограничения, которые постепенно ослаблялись. Однако ряд уставных и законодательных ограничений сохранился и до настоящего времени. Наиболее важными из них являются следующие:

1) ни одно юридическое или физическое лицо не может владеть более чем 3% акций Газпрома, не получив на это его разрешения;

2) свободная продажа акций Газпрома может происходить только на так называемых авторизованных торговых площадках, которые определяются с его согласия. С 1 июля 1997 г. такими площадками являются четыре российских фондовых биржи: Московская, Санкт-Петербургская, Екатеринбургская, Сибирская (Новосибирск). Однако сколько-нибудь заметное количество сделок с акциями Газпрома до настоящего времени осуществлялось только на Московской фондовой бирже. С начала 2000 г. Санкт-Петербургская фондовая биржа создала для своих членов возможность электронных торгов акциями Газпрома через Российскую торговую систему (РТС). Это нововведение оценивается участниками рынка ценных бумаг как весьма перспективное;

3) рынок акций Газпрома жестко разделен на российский и международный. Сделки между российским и международным рынками запрещены, и этот запрет, насколько нам известно, строго соблюдается. Была лишь одна крупномасштабная попытка продать на международном рынке пакет акций, купленный на российском зимой 1997 г. Она была жестко пресечена Газпромом на стадии заявления о намерениях. Доля акционерного капитала Газпрома, которой могут владеть нерезиденты, определяется государством в законодательном порядке. Международный рынок акций появился осенью 1996 г. и существует исключительно в виде ADS (American Deposit Shares), выпущенных Bank of New-York. На конец 1997 г. нерезиденты владели примерно 2% акций Газпрома (разрешенная на тот момент доля 9%).

Рыночная капитализация Газпрома на конец 1997 г., по данным рейтинга Financial Times Global-500, составила 31,9 млрд.  долл. (рассчитана, исходя из цен его ADS на международном рынке). Согласно этому рейтингу, Газпром в 1997 г. вошел в сто крупнейших компаний по рыночной капитализации в мире 91-е место и в Европе 23-е место. Среди восточно-европейских компаний Газпром был первым (опережая идущий вторым ЛУКОЙЛ примерно в два раза).

Высшими органами управления РАО Газпром являются Совет директоров и Правление. Совет директоров всегда состоял только из представителей государства, самого Газпрома и непосредственно примыкающих к нему структур (таких, например, как профсоюз работников газовой промышленности или негосударственный пенсионный фонд Газпрома). Внешние акционеры туда никогда не допускались. Все экономические и управленческие вопросы, даже самые крупные, находятся в компетенции Правления, председателем которого с 1993 г. бессменно является Р. Вяхирев.

Интересы государства в Газпроме представляет коллегия представителей, состав которой определяется указом Президента РФ. Однако и фактически, и даже формально ее роль достаточно ограничена. Так, на собрании акционеров коллегия имела право голосовать лишь пятью процентами акций из сорока процентов, находящихся в государственной собственности. Остальные 35% по договору находятся в управлении председателя Правления РАО Газпром. Такой договор заключался дважды, последний раз (в измененном виде) в декабре 1997 г. Председатель Правления голосует этим пакетом на собраниях акционеров и должен согласовывать свою позицию с коллегией представителей государства лишь по заранее оговоренному кругу важнейших вопросов.

Входящие в Газпром газодобывающие и газотранспортные предприятия (см. выше), а также ряд других, менее значимых, согласно уставу имеют юридический статус Предприятия РАО (после 1998 г. Предприятия Общества). Этот статус предполагает, что они являются юридическими лицами и самостоятельно отвечают по своим обязательствам, но в то же время не являются собственниками ни своих активов (включая права на недропользование), ни своих доходов. Все это является собственностью самого Газпрома. Право, на основании которого Предприятия РАО осуществляют свою производственную деятельность, является чем-то средним между правом хозяйственного ведения и правом оперативного управления. Иначе говоря, это производственные подразделения, обладающие широкой оперативной самостоятельностью (аналогично, скажем, отделениям Шевроле, Кадиллак и т. д. в фирме Дженерал Моторс). Такой правовой статус позволил Газпрому обеспечивать любой необходимый уровень централизации управления и финансовых пото ков дочерних предприятий, а также сделать предоставление или изъятие у них тех или иных хозяйственных полномочий рутинным процессом, не вызывающим ни формальных, ни (как правило) фактических конфликтов.

Изменение юридического статуса газодобывающих и газотранспортных предприятий стало необходимым лишь в 1999 г., поскольку, начиная с 2000 г., он не вписывается в российское гражданское законодательство (не предусмотрен первой частью Гражданского кодекса Российской Федерации, принятой в конце 1994 г, и предполагавшей пятилетний переходный период).

Реальная экономическая и управленческая самостоятельность газодобывающих и газотранспортных предприятий очень мала. По общему мнению, централизация в Газпроме выше, а отношения иерархичнее, чем были даже в газовой промышленности СССР. В то же время надо иметь в виду, что зависимость региональных газодобывающих и газотранспортных предприятий от головной конторы высока лишь относительно масштабов их деятельности. Их руководители вполне самостоятельно распоряжаются такими суммами, которые совершенно недоступны большинству расположенных рядом с ними самостоятельных фирм.

Кроме газодобывающих и газотранспортных предприятий ключевую роль в системе Газпрома (составляя с ним единую технологическую и управленческую систему) играют уже упоминавшиеся Газэкспорт и Межрегионгаз, осуществляющие торговлю газом соответственно на внешнем и внутреннем рынке. Оба они стопроцентные дочки Газпрома. В функции Межрегионгаза входит обеспечение платежей потребителей за поставленный газ, включая реализацию вексельно-бартерно-зачетных схем. Создание Межрегионгаза, во-первых, освободило и сам Газпром, и региональные трансгазы от неосновной для них функции, а во-вторых, обеспечило максимальную независимость торговли газом от силового воздействия органов власти субъектов Федерации при одновременном сохранении возможности любых форм взаимовыгодного взаимодействия с ними. В частности, в ряде регионов их администрации и Межрегионгаз создали специальные структуры для увеличения собираемости платежей за газ. Что касается Газэкспорта , то он, помимо торговли газом на внешнем рынке, также является партнером Газпрома, а иногда и замещает его в ряде неторговых СП с иностранным участием вне территории России.

Кроме Газэкспорта и Межрегионгаза крупным торговым партнером Газпрома является группа компаний ITERA. Она осуществляет торговлю российским (и туркменским) газом в странах СНГ. Формально группа совершенно независима от Газпрома, ее основная компания зарегистрирована в США. Однако, по общему мнению,  ITERA создана либо при непосредственном участии, либо, по крайней мере, с благословения высшего руководства Газпрома и находится под его полным контролем.

Дочерними акционерными обществами Газпрома являются также несколько десятков специализированных промышленных и строительных предприятий и научных учреждений, работающих в газовой отрасли или в газодобывающих регионах. Газпром и Предприятия РАО обладают значительным количеством строительных и сельскохозяйственных предприятий (в форме дочерних АО или подразделений, находящихся на балансе), а также оздоровительных и рекреационных учреждений вне своих регионов.

Газпром создал несколько совместных предприятий с европейскими газовыми компаниями. Крупнейшим среди них, бесспорно, является немецко-российский Вингаз (немецкий партнер Wintershall дочерняя компания химического концерна BASF, доля Газпрома 35%). Доля Вингаза на немецком газовом рынке 12%, а к 2010 г. он намерен довести ее до 15%. В собственности Вингаза на территории Германии находится 1 500 км магистральных газопроводов и одно из крупнейших газохранилищ. Среди других газпромовских СП прежде всего следует указать Газум (со скандинавской Neste), Прометей-газ (с греческой Copeluzos Grop), Панрусгаз (с венгерской MOL). Заметим, что во всех своих совместных предприятиях Газпром имеет паритетную долю.

Газпром располагает и иными зарубежными активами. В основном, это доли в ряде крупных европейских компаний, владеющих газотранспортными и газораспределительными системами, существующими или строящимися (например, большой пакет уже упоминавшейся Neste и 10%-й пакет акций трубопровода Интерконнектор, связавшего по дну Северного моря Великобританию и Бельгию). Вторая категория зарубежных активов доли в предприятиях, обеспечивающих эффективность процессов экспорта газа (сюда, например, относится контрольный пакет одного из старейших венгерских банков АЕВ.)

Основной элемент стратегии Газпрома как фирмы максимальная ориентация на экспорт, от которого он получает и намерен получать в будущем свои основные доходы. Такая ориентация неизбежна, поскольку внутренний рынок еще очень долго будет иметь, как минимум, две особенности, крайне неприятные для любого производителя газа. Во-первых, жесткий контроль государства над ценами на газ и стремление поддерживать их на уровне значительно ниже мировых. Формальным основанием для этого является тот факт, что система магистральных газопроводов является естественной монополией (то же самое относится на региональном уровне к газораспределительным трубопроводным сетям), а фактическим основанием уверенность большей части российской элиты в том, что снижение доли энергозатрат в издержках производства является непременным условием экономического роста и развития. Во-вторых, платежная дисциплина потребителей газа еще долго будет оставаться очень низкой, а снижение поставок большинству из них невозможно по неэкономическим причинам.

Но позиция стратегического игрока на внешних рынках требует высокого уровня независимости от внешнего рынка по оборудованию и расходным материалам. Или, по крайней мере, принципиальной возможности обеспечения такой независимости. Именно поэтому Газпром является и будет являться крупным инвестором отечественной обрабатывающей промышленности. В рассматриваемый период только прямые инвестиции Газпрома в данную сферу составили как минимум несколько сот миллионов рублей.

Наиболее показательный пример отрасли, сумевшей благодаря заказам и инвестициям Газпрома сохранить жизнеспособность и потенциал для роста, это отечественное производство труб. Газпром является также самым важным партнером для трех крупнейших российских производителей авиамоторов, поскольку только его заказы на газовые турбины поддерживают их на плаву. (Хотя его попытка официально оформить свои отношения с моторостроителями, получив контрольный пакет Рыбинских моторов, не удалась.) Диапазон его интересов в авиационной промышленности чрезвычайно широк: от сверхлегких вертолетов до тяжелых экранопланов. Он также финансирует проект создания собственной системы спутниковой связи Ямал, осуществляемый совместно с Энергией и Мартин-Локхид.

Еще одно стратегическое направление развития Газпрома переход к крупномасштабной добыче газа (а может быть, и нефти) за пределами территории России, что будет означать его трансформацию в полноценную транснациональную компанию мирового уровня. Осенью 1997 г. появился первый пример активности в этом направлении: был подписан договор с Ираном о разработке уникального месторождения Южный Парс на побережье Персидского залива (совместно с французской компанией Total и малазийской Petronas).

Финансовое окружение Газпрома

К концу 1997 г. Газпром контролировал четыре банка общенационального масштаба Газпромбанк, Национальный резервный банк, Империал, Совфинтрейд.

Газпромбанк 10-е место в России по сумме активов и 7-е по размерам собственного капитала [ здесь и далее во всех очерках, когда речь идет о банках, по умолчанию данные приводятся на 1 июля 1998 г., источник Информационный центр Рейтинг, публикатор газета Финансовые известия 58 (508) от 16 августа 1998 г. 1 июля 1998г. выбран как последняя предкризисная дата, на которую имеется годная официальная информация. Если указана любая другая дата до 1 июля 1998 г., то источник и публикатор те же. Если показатель, по которому указывается место, не назван, то это сумма активов ]. Создан в 1990 г. ООО со 100%-ным участием Газпрома (здесь и далее доли самого Газпрома и его полностью подконтрольных дочерних предприятий суммируются). Постоянный председатель Совета директоров Р. Вяхирев. Банк обслуживает подавляющую часть внутрироссийских операций Газпрома. До 1998 г. специализировался в основном на рублевых операциях.

Империал 18-е место по активам и 13-е по капиталу (данные на 1 января 1998 г., источник Информационный центр Рейтинг, публикатор газета Финансовые известия 10 (460) от 12 февраля 1998 г.). До 1998 г. был одним из самых респектабельных негосударственных российских банков, специализировавшихся на внешней торговле. В течение длительного времени входил в первую десятку. Много лет Империал обслуживал большую часть валютных счетов Газпрома, который являлся одновременно его крупнейшим акционером (пакет Газпрома составлял 12,5% акций и был равен пакету ЛУКОЙЛа) и клиентом.

Национальный резервный банк 15-е место по активам и 4-е по капиталу. Банк был создан в 1992 г., в январе 1996 г. после краха его прежних владельцев был выкуплен Газпромом (доля которого составила около 80%), после чего начался его стремительный взлет. НРБ обслуживает некоторые валютные счета Газпрома, но главным образом выполняет для него функцию инвестиционного банка, в частности, работает с долговыми обязательствами Газпрому.

Совфинтрейд (39-е место по активам) экспортно-импортный банк, формально созданный в 1994 г. Фактически является преемником государственной финансово-торговой компании Совфинтрейд, существовавшей с 1988 г. На конец 1997 г. Газпром (точнее, Газэкспорт) владел всего 10% акций, но, как и в случае Империала, являлся крупнейшим акционером и клиентом этого банка.

По мнению ряда наблюдателей, в зону влияния Газпрома входили также Нефтехимбанк (34-е место по активам, 37-е по капиталу) и Запсибкомбанк (50-е место по активам, доля Газпрома в акционерном капитале менее 8%). Наиболее известными финансовыми партнерами Газпрома в небанковской финансовой сфере являются: учрежденная и полностью контролируемая им страховая компания (СОГАЗ), его корпоративный негосударственный пенсионный фонд (Газфонд) и инвестиционная компания Горизонт, которая, по поручению Газпрома, ведет операции с его акциями. СОГАЗ занимает 4-е место среди страховых компаний России [ критерий нетто-активы (данные на 01.01.98 г., источник Центр экономического анализа агентства Интерфакс, публикатор Финансовые известия 41 от 11.06.98г.) ]; Газфонд третий среди НПФ, а его активы равны 1,3 млрд. руб. [ здесь и далее во всех очерках, когда речь идет о пенсионных фондах, по умолчанию приводятся данные на 01.01.98 г. (источник Инспекция негосударственных пенсионных фондов, публикатор Русский телеграф 75 от 28.04.98 г.) ]

В отношениях со своими российскими финансовыми партнерами Газпром всегда выступает в роли старшего, и неизменно с позиции силы. Он жестко пресекает попытки любых банков или иных финансовых структур хотя бы как-то внедриться в его систему управления. Характерный пример отказ собрания акционеров Газпрома летом 1997 г. включить в состав Совета директоров представителей сильнейшей на тот момент финансовой группы Интеррос-ОНЭКСИМ президента ОНЭКСИМбанка В. Потанина и бывшего первого заместителя министра финансов А. Вавилова. (Хотя по количеству принадлежавших этой группе акций она имела право, по крайней мере, на одно место в Совете директоров, а Вавилов, в качестве представителя правительства, был членом Совета директоров старого состава.)

Кризисная и посткризисная динамика (1998-1999 гг.)

В целом рассматриваемый период был для Газпрома сложным, но ни в одном из важных для него направлений он не уступил своих позиций, а в основной деятельности добился ряда стратегических успехов. Следует иметь в виду, что это происходило на фоне резкого ослабления или гибели большинства основных банковских ИБГ и, следовательно, относительная роль Газпрома среди других субъектов российской экономики резко выросла.

К успехам Газпрома в сфере основной деятельности надо отнести следующее.

- Заключение большого договора с немецким концерном Рургаз о крупномасштабных поставках газа в Западную Европу с 2008 г. по 2020 г. и серии последовавших за ним соглашений по частным, но достаточно масштабным вопросам. Это означает, что все возникшие в прошлые годы конфликты со своим основным партнером в Европе исчерпаны, и необходимые для Газпрома объемы сбыта гарантированы ему на два ближайших десятилетия. (Судя по имеющимся в открытой печати данным, объем долгосрочных контрактов на поставку газа в Европу после 2000 г. составил на конец 1998 г. несколько больше 200 млрд. долл.) При этом Газпром не отказался от сотрудничества со своим вторым немецким партнером Винтерсхаллом. Упомянутый договор и ряд связанных с ним соглашений, по-видимому, означают, что Газпрому удастся в полной мере использовать возможности, связанные с начинающимся новым этапом либерализации европейского энергетического рынка.

- Договор о прокладке газопровода и последующих поставках российского газа в Турцию (проект Голубой поток). Этот проект предполагает резкое увеличение поставок российского газа в Турцию через новый газопровод длиной около 1 200 км, из которых около 400 км пройдет по дну Черного моря (на рекордной для нынешней практики глубине до 2,1 км). Выбор маршрута газопровода определялся необходимостью обезопасить поставки от нестабильности в странах-соседях России и Турции. Пропускная способность газопровода 16 млрд. куб. м в год, выход на проектную мощность предполагается к 2010 г., а общая стоимость оценивается в 24 млрд. долл. Договоры о поставках газа в Турцию с использованием данного газопровода и других путей транспортировки заключены на 25 лет (с 2000 г.). Партнером Газпрома по этому проекту является итальянский энергетический концерн ENI, в частности, он обязался обеспечить предоставление кредитов для прокладки трубопровода. Проект пользуется поддержкой российских и турецких властей, которые во второй половине 1999 г. в законодательном порядке обеспечили его всеми необходимыми льготами и мерами государственной поддержки.

- Создание совместно с ЛУКОЙЛОМ и Зарубежнефтью СП Зарубежнефтегаз для реализации проектов, не связанных с территорией России. 60,1% акций нового АО принадлежит Газпрому, 15% Стройтрансгазу, 24,9% Зарубежнефти.

- Создание совместно с ЛУКОЙЛОМ и ЮКОСом СП для разведки и добычи нефти в российском секторе Каспия.

К числу очевидных неудач Газпрома можно отнести лишь срыв совместных с Shell и ЛУКОЙЛОМ планов покупки Роснефти.

Осенью 1999 г. была введена в строй первая нитка системы газопроводов ЯмалЗападная Европа на территории Беларуси и Польши. Несмотря на свою относительно небольшую пока еще пропускную способность, она имеет очень большое значение, поскольку впервые появилась альтернатива транзиту российского газа на Запад через украинскую территорию (через которую в настоящее время проходит около 90% газа, поставляемого в европейские страны). Своевременный ввод беларусского и польского участков имеет гораздо большее значение, чем отставание от графика работ по проекту Ямал-Европа на территории России, о котором периодически сообщается в СМИ. На ближайшие несколько лет Газпром вполне способен выполнить все свои внешние и внутренние обязательства, эксплуатируя только уже освоенные месторождения и построенные на территории России трубопроводы.

Отношения Газпрома с Украиной, как известно, являются весьма напряженными, поскольку за 19961999 гг. она накопила около 2,5 млрд. долл. задолженности за российский газ. Ее структура, насколько можно судить по публикуемым данным, примерно следующая: 1,4 млрд. долл. долг Газпрому государственной компании Нафтогаз Украины; 520 млн. долл. пени и плата за несанкционированный отбор газа (не согласовано министерством финансов Украины); 240 млн. долл. долг Газпрому независимых украинских трейдеров; 330 млн. долл. государственная задолженность министерству обороны России по поставкам материально-технических ресурсов в счет долга за газ. Кроме того, следует учитывать, что в 1995 г. был переоформлен в украинские государственные облигации с длительным сроком погашения долг за прошлые годы объемом в 1,4 млрд. долл. В настоящее время погашены 450 млн. долл., а остальное, по-видимому, будет реструктурировано в рамках общего дефолта Украины по внешним займам. Беларусь также имеет задолженность перед Газпромом, но она не превышает нескольких сот миллионов долларов.

Той же осенью 1999 г. были запущены два спутника Ямал-100 для газпромовской системы космической связи Ямал (при этом один не смог приступить к работе). А примерно через два месяца было объявлено о создании ЗАО Газтелеком для коммерческой эксплуатации коммуникационной сети Газпрома. Ее телефонная емкость, например, 8 млн. номеров. Один из проектов Газтелекома прокладка волоконно-оптической линии связи Москва-Берлин в зоне землеотвода газопровода Ямал-Западная Европа.

В 19981999 гг. активно расширяла сферу своей деятельности ITERA. Помимо работы в странах СНГ она заменила Межрегионгаз в качестве оптового продавца газа на территории Свердловской области, а также начала собственную добычу газа на Ямале.

В 19981999 гг. Газпром начал активное проникновение в химическую промышленность. В промышленности минеральных удобрений (где газ не только энергоноситель, но и сырье) был установлен контроль над двумя крупнейшими комбинатами Азот в г. Череповце и Кемерове, а также над Пермским заводом Минеральные удобрения. В конце 1999 г. приняли решение о передаче своих акций за долги Межрегионгазу еще два азота из г. Новомосковск (Тульская область) и г. Березняки (Пермская область). Еще более масштабной является начавшаяся и планируемая экспансия в газонефтехимию (точнее, в технологическую цепочку, идущую от ШФЛУ). Эта экспансия осуществляется руками двух тесно связанных с Газпромом компаний: Сибура и Газонефтехимической компании. К настоящему времени они уже установили контроль над многими нефтехимическими комбинатами, предприятиями по производству синтетического каучука и шинными заводами. Механизмы установления контроля в обоих случаях являются стандартными: приобретение акций за долги по поставкам энергоносителей и сырья, получение большинства в советах директоров или назначение своих внешних управляющих.

В 1999 г. началась экспансия Газпрома в еще одну новую для него отрасль промышленности черную металлургию. Его стопроцентная дочка Газпроминвестхолдинг и дружественная компания Интерфин получили контроль над Оскольским электрометаллургическим комбинатом и Лебединским ГОКом (в последнем случае контрольный пакет был приобретен у структур Российского кредита).

Важным положительным моментом для Газпрома стало продолжение его приватизации. В первой половине 1998 г. Правительство РФ планировало продать иностранным инвесторам 5% акций Газпрома. Этот план реализовать не удалось, но в конце 1998 г. удалось продать вдвое меньший пакет. (Для этого в начале ноября 1998 г. указом Президента РФ была увеличена доля акций Газпрома, которой могут владеть нерезиденты. Теперь она составляет 14%.) С точки зрения Газпрома эта продажа оказалась весьма удачной. Во-первых, были проданы акции из государственного, а не собственно газпромовского пакета, во-вторых, покупателем стал Рургаз, который ни в коем случае не воспользуется своими правами акционера во вред российской компании. В конце мая 1999 г. Рургаз купил еще 1,5% акций Газпрома уже из его собственного пакета, а совместное предприятие двух гигантов Герогаз приобрело 0,5% акций на фондовом рынке. В ноябре 1999 г. появились сообщения о том, что при наличии хорошей конъюнктуры Газпром готов продать на внешних рынках еще 4,8% акций из собственного пакета, а Мингосимущество рассматривает возможность продажи еще 3,7% государственных акций. Заметим, что по закону О газоснабже нии доля государства в Газпроме не должна быть меньше 35%.

В первой половине 1998 г. Газпром предпринял попытку новой мощной экспансии в банковскую сферу. В феврале был куплен блокирующий пакет акций (25% + 1 акция) банка Олимпийский (137-е место по активам на 1 января 1998 г.), в апреле-мае блокирующий пакет Промстройбанка России (17-е место по активам, 21-е по капиталу). В апреле того же года было объявлено о планах приобретения блокирующего пакета (25% + 1 акция) Инкомбанка, являвшегося на протяжении всей своей истории первым или вторым по размерам частным банком России. Этот пакет предполагалось собрать путем покупки акций из трех предстоявших в 1998 г. дополнительных эмиссий. В мае одна из этих эмиссий была проведена, в результате доля Газпрома составила 13,2%.

Приобретение блокирующих пакетов акций Промстройбанка и Инкомбанка и свое активное участие в управлении ими (в первом Р. Вяхирев стал председателем Совета директоров, во втором высшие менеджеры Газпрома вошли в наблюдательный совет) Газпром объяснял главным образом заинтересованностью в их широкой филиальной сети (80 региональных филиалов у Инкомбанка и 58 у Промстройбанка против 23 у Газпромбанка).

В конце апреля Газпромом был создан совет по взаимодействию с коммерческими банками. В него вошли первые руководители 8 банков: Газпромбанка, НРБ, Империала, Совфинтрейда, Инкомбанка, Промстройбанка, Банка Олимпийский, а также Внешэкономбанка. О значимости этого органа для Газпрома свидетельствует то, что его возглавил Р. Вяхирев; членами стали, в частности, его первые заместители В. Шеремет и П. Родионов, а также руководители департамента финансов, департамента ценных бумаг и долгосрочного финансирования. Первое заседание совета состоялось в начале июня, второе в конце июля.

Однако финансовый кризис, начавшийся в августе 1998 г., полностью обесценил эти приобретения. Промстройбанк передал 75% своих акций (включая, как было объявлено, и газпромовский пакет) Центробанку РФ в залог под стабилизационный кредит. Но стабилизационный кредит ему не помог, летом 1999 г. была отозвана лицензия и запущена процедура его банкротства. Полгодом ра ньше та же судьба постигла Инкомбанк. В середине 1998 г. Газпром потерял также два старых банка из своего окружения. У "Империала" лицензия была отозвана еще до 17 августа. (На конец 1999 г. ситуация вокруг банка была весьма запутана. С одной стороны, не прекращена процедура банкротства, с другой есть решение Центробанка РФ о возврате лицензии, хотя и приостановленное судом.) Что касается Совфинтрейда, то он попал в весьма тяжелое положение сразу после 17 августа, и в последние полтора года находился в числе банков с максимальным отрицательным капиталом. На конец 1999 г. у него сохранялась лицензия, и его перспективы не были окончательно ясны, но, по-видимому, ему также не удастся восстановиться.

В сентябре 1998 г. Газпром официально признал неудачу совершенной в 1998 г. экспансии в банковскую сферу и предложил всем своим предприятиям и организациям перейти на обслуживание в три банка Газпромбанк, Национальный резервный банк (НРБ) и банк Олимпийский. При этом Газпромбанку (стопроцентной дочке Газпрома) был официально придан особый статус уполномоченного банка, а его систему решено сделать единственным расчетно-кассовым центром по обслуживанию поставок и транзита газа и подрядных работ в России, СНГ и Дальнем зарубежье. (В систему Газпромбанка помимо него самого входят также его дочерние и зависимые банки Газэнергопромбанк, Севергазбанк, Сибирьгазбанк, Белгазпромбанк, Средуралбанк, а также банки Престиж, Европейский и уже упоминавшийся венгерский АЕВ.)

Таким образом, формально можно говорить об ослаблении в посткризисный период позиций Газпрома в банковской сфере. Вместе с тем очевидно, что с середины 1998 г. резко усиливаются позиции Газпромбанка. В 1999 г. по экономической мощи он, бесспорно, занял место в первой пятерке российских банков, а среди негосударственных в первой тройке. Эта экспертная оценка подтверждается и количественными показателями. Так, по данным журнала КоммерсантЪ-Деньги (12 от 29.03.00г.), он на 01.01.00 г. занимал 5-е место по размеру собственного капитала и 4-е по чистым активам. Заметим также, что в списке 500 ведущих банков Европы, опубликованном в сентябре 1999 г. журналом The Banker, Газпромбанк занимает среди российских банков 2-е место вслед за Сбербанком РФ. Таким образом, в качестве своего сателлита Газпром имеет уже не просто крупный и успешный банк, а одного из лидеров российского банковского сообщества.

НРБ в целом сохранил и докризисные позиции, и свою исходную специализацию инвестиционного банка. В упомянутом выше рейтинге журнала КоммерсантЪ-Деньги он занимает 12-е место по капиталу и 14-е по активам. Следует также упомянуть о том, что дочерняя компания Лентрансгаза под названием Сигма-Газ осенью 1998 г. приобрела блокирующий пакет банка Менатеп-Санкт-Петербург (19-е и 28-е места соответственно), а заместитель Председателя правления Газпрома П. Родионов был избран председателем Совета директоров этого банка.

В отношениях с российскими потребителями газа и государством в рассматриваемый период ничего принципиально нового не произошло. Примерно три четверти своих доходов Газпром получал от экспорта, при том, что объем экспорта составлял одну четверть добычи. Компания оставалась основным нетто-кредитором экономики и государства и одновременно крупнейшим должником бюджета. Например, на 01.12.99 г. задолженность российских потребителей Газпрому составляла более 100 млрд. руб. (что соответствует бесплатному потреблению газа в течение 1,3 года), из которых 17 млрд. приходилось на бюджетных потребителей и 46 на РАО ЕЭС России. При этом доля живых денег в платежах за газ в конце 1999 г. составляла 32% (а в начале года 20%). Одновременно задолженность Газпрома перед бюджетом составила 23 млрд. руб. Острота конфликтов по этому поводу то нарастала, то падала, иногда эти конфликты выходили на политический уровень. Тем не менее благодаря регулярно подписываемым (никогда не выполняемым полностью и постоянно корректируемым) соглашениям с министерством финансов и министерством налогов и сборов разрушительных последствий пока удается избегать. Очередная подобная договоренность была достигнута в последних числах декабря 1999 г. Под угрозой начала ареста имущества Газпром согласился выплатить за декабрь дополнительные 1,4 млрд. руб., взяв для этого банковские кредиты.

Осенью 1999 г. Газпром выступил с крупномасштабной инициативой, позволяющей, по его мнению, разорвать цепь неплатежей в топливно-энергетическом комплексе. Он предложил значительно уменьшить в перспективе долю газа в электроэнергетике за счет увеличения доли угля и выразил готовность профинансировать необходимое для этого переоборудование тепловых станций. Руководители Газпрома заявляли, что в противном случае он из-за неплатежей электроэнергетиков не сможет обеспечить инвестиции, необходимые для поддержания даже нынешних объемов добычи газа (по его оценкам, в 2000 г. они сократятся до 520 млрд. куб.м) и у него возникнут сложности с исполнением обязательств перед иностранными партнерами. Однако это предложение было в достаточно резкой форме отвергнуто правительством, пообещавшим в ответ Газпрому нетривиальные кадровые решения. В результате в конце года Р. Вяхирев начал новый тур переговоров о закупках туркменского газа и при этом по сравнению с прошлым значимо смягчил свою позицию.

В 1999 г. Газпромом была осуществлена правовая реформа, в результате которой Предприятия Общества преобразовались в общества с ограниченной ответственностью (ООО), единственным учредителем которых является Газпром. Это определяется необходимостью приведения их организационно-правовой формы в соответствие с требованиями Гражданского кодекса РФ. При этом главные активы (основные фонды и лицензии на недропользование) остались в собственности самого Газпрома и не перешли во владение созданных ООО. Поэтому, насколько нам известно, все это не привело ни к каким значимым изменениям в системе управления или в уровне централизации Газпрома.

Весной 1999 г. закончился срок действия трастового договора, в соответствии с которым председатель Правления Газпрома управляет 35% его акций из государственного пакета. При этом, хотя Р. Вяхирев неоднократно заявлял, что договор этот ни ему, ни Газпрому ничего не дает, а представители Правительства РФ еще чаще говорили о необходимости усиления государственного влияния в газовой компании, но ни одна из сторон не уведомила другую о его прекращении и потому де-факто он продолжал действовать.

И наконец, с лета 1998 г. Газпром получил новое официальное имя: собрание акционеров изменило название РАО Газпром на ОАО Газпром (по официальной версии, чтобы не вносить предусмотренную законодательством плату за использование в названии негосударственных юридических лиц прилагательного российский).

В 19981999 гг. продолжала обсуждаться ставшая уже традиционной для российской политики тема реструктуризации Газпрома. Эта тема поднимается с 1993 г. с периодичностью примерно раз в год со ссылками на требования международных финансовых организаций и чаще всего в форме того или иного варианта разделения газовой компании на самостоятельные юридические лица. (Хотя, справедливости ради, следует заметить, что ни Всемирный банк, ни тем более МВФ никогда не выдвигали этого требования в жесткой форме.)

Формальные экономические основания для разделения Газпрома имеются. Естественной монополией (т. е. сферой, где конкуренция всегда менее эффективна по сравнению с централизацией) является не вся газовая промышленность, а лишь система трубопроводного транспорта. Исходя из элементарной рыночной логики, газодобывающие предприятия в принципе следовало бы отделить от газотранспортных. Однако, на наш взгляд, такой вариант практически закрыл бы возможности развития газовой промышленности России. Ни разработка месторождений Ямала, ни создание системы газопроводов ЯмалЗападная Европа не могут быть осуществлены самостоятельно ни региональными газодобывающими объединениями, ни гипотетическим объединенным трансгазом, ни любым из российских предприятий. Хорошо известно, например, что строительство системы газопроводов финансируется за счет кредитов, получаемых от консорциумов крупнейших западных банков. При этом кредиты, как правило, выдаются под гарантии Газпрома. (По заявлениям в 1998 г. заместителя председателя Правления Газпрома П. Родионова, за последние годы Газпром получил кредитов, обеспеченных экспортными поставками газа, более чем на 11 млрд. долл. На 1999 г. портфель западных кредитов, полученных Газпромом, составлял, по разным оценкам, от 10 до 14 млрд долл.) Со стороны фирмы, в активы которой входит треть мировых запасов газа и самая протяженная в мире система газопроводов, способная довести громадные потоки газа до импортеров, такие гарантии принять вполне можно. Но если Газпром разделить, то либо потребуются гарантии России, либо никаких кредитов не будет.

В 1999 г. предложения о разделении Газпрома на абсолютно независимые предприятия уже всерьез не рассматривались. В этот период тема реструктуризации сводилась, как правило, к идее создания одной или нескольких газотранспортных компаний внутри самого Газпрома. Основной целью при этом объявлялось повышение его финансовой прозрачности (в частности, обеспечение раздельного учета затрат на производство газа и его транспортировку). Такие предложения неоднократно поддерживались в публичных выступлениях менеджеров самого Газпрома. Однако, на наш взгляд, и при таком мягком варианте реструктуризации для газовой промышленности России возникает больше опасностей, чем преимуществ.

Политика и СМИ

Масштабы Газпрома как производственной системы, характеристики основных рынков сбыта его продукции и избранная компанией стратегия перспективного развития неизбежно делают его политически не нейтральным. Самим своим существованием он предъявляет определенные требования к внутренней и внешней п олитике российского государства. В наиболее общем виде они могут быть сформулированы следующим образом.

1. Поддержание элементарного порядка. Это объясняется необходимостью постоянного выполнения ряда жизненно важных для Газпрома функций, с которыми он собственными силами справиться не в состоянии защита газопроводов, организация навигации по сибирским рекам и т. д.

2. Поддержание хорошего имиджа России на Западе. Это продиктовано стремлением исключить политические основания для введения эмбарго, замораживания активов, отказа от выдачи разрешений на заключение сделок и т. д. Резкое сокращение или даже полный отказ от потребления российского газа хотя и крайне неэкономичный, но принципиально возможный вариант для Западной Европы. При нормальном международном климате норвежские, английские и ближневосточные конкуренты ни вытеснить Газпром, ни значимо задержать его экспансию не смогут. Но совсем по-другому встанет вопрос, если западно-европейская общественность сочтет, что Россию следует наказать. В этом случае конкурентам Газпрома будет вполне под силу пролоббировать решения, которые позволят европейским странам за достаточно короткий срок отказаться от российского газа.

3. Поддержание хороших отношений России с Украиной, Беларусью, Молдовой. Это обусловлено стремлением исключить возникновение помех транзиту, приобретению в собственность значительной части находящихся на их территории газопроводов и прочего газового хозяйства или установления над ними иной формы контроля.

Значительно менее принципиальным, но все же достаточно значимым является для Газпрома еще один момент, связанный с экономической политикой государства. Так как Газпром намерен играть стратегическую роль в мировом газовом комплексе, то он не может слишком сильно зависеть от импортного оборудования. Поэтому для него крайне желательна опора на отечественное газовое машиностроение. Но высокий уровень газового машиностроения требует достаточно приличного уровня машиностроения в целом (кроме того, еще и металлургии). Заботу о всей отрасли Газпром взвалить на себя не в силах. Это означает, что он может благожелательно отнестись к активной промышленной политике государства, даже если она будет связана с усилением регулирования эко номики и протекционистскими мерами.

Основной политический ресурс Газпрома, конечно же, его масштабы, экономическая мощь и роль одной из несущих конструкций в российской экономике. Это обеспечивает, по крайней мере, внимательное и доброжелательное отношение государства к его интересам. Впрочем, существует и чисто политическая заинтересованность любой власти в укреплении отношений с Газпромом, поскольку она открывает возможность воспользоваться его разветвленными связями в обществе и таким образом расширить свою политическую базу.

Газпром ориентирован на контакт, главным образом, с исполнительной властью, что, вполне естественно, поскольку с конца 1992 г. до весны 1998 г. он имел в правительстве своего премьера В. Черномырдина (напомним, создателя и первого руководителя компании) и, как правило, еще несколько своих представителей в ранге вице-премьера, министра и т. п. Однако в случае конфликтов с правительством (реальных или ожидаемых) Газпром неоднократно обращался за поддержкой в Государственную Думу и немедленно получал ее. Обращение к оппозиции во всех случаях объяснялось необходимостью защиты национальной промышленности от политического давления со стороны иностранных конкурентов.

Газпром всегда был очень осторожен в своих общественно-политических связях. Так, долгое время он не присоединялся ни к одному из существующих в России предпринимательских союзов и ассоциаций, и только в первой половине 1995 г. вступил в Союз нефтепромышленников (что, естественно, привело к переименованию последнего в Союз нефтегазопромышленников). Из политических партий и движений Газпром до 1999 г. оказывал открытую поддержку лишь одному Наш Дом Россия. И в 1999 г. активность Газпрома в публичной политике была минимальной. Единственный пример вхождение первого заместителя председателя правления Газпрома П. Родионова в политсовет движения Вся Россия. Лишь однажды во время президентской избирательной кампании 1996 г. Газпром действовал на политической сцене активно и жестко. С самого начала он открыто выступил на стороне Б. Ельцина, причем был более последователен, чем многие другие крупные ИБГ.

Газпром являет уникальный в российской, а может быть, и в мировой истории пример личной унии частной компании с властью. Помимо премьер-министра, он делегировал в правительство и его ближайшее окружение постоянного руководителя секретариата Г. Петелина, а также руководителей аппарата правительства В. Квасова и В. Бабичева (последний не прямо из Газпрпома, но из близкого к нему объединения Газмаш). С августа 1996 г. по март 1997 г. должность министра топлива и энергетики занимал руководитель Лентрансгаза П.Родионов. Кроме того, в промежутке между должностями министра финансов и председателя ЦБР руководителем финансовой службы Газпрома (а до этого заместителем председателя правления банка Империал) недолгое время работал С. Дубинин.

Постоянно происходило и обратное движение из власти в Газпром. На конец 1999 г. компания имеет в составе своего руководства совершенно фантастический набор статусных отставников: В. Черномырдин (бывший глава правительства ныне председатель Совета директоров), С. Дубинин (бывший министр финансов и председатель ЦБР ныне заместитель председателя Правления), П. Родионов (бывший министр топлива и энергетики ныне первый заместитель председателя Правления), В. Илюшин (бывший первый помощник Президента РФ и первый заместитель председателя Правительства РФ ныне член Правления), А. Казаков (бывший председатель Госкомимущества и первый заместитель руководителя Администрации президента ныне начальник департамента собственности), Л. Розенова (бывший председатель Комитета по ценообразованию министерства экономики ныне советник председателя Правления).

Формально Газпром весьма активно присутствует в сфере СМИ. Ему принадлежит 3% телекомпании ОРТ (1-й общероссийский канал), 30% телекомпании НТВ (4-й канал), 100% телерадиокомпании Прометей, 51% акций газеты РТ-Трибуна (бывшая Рабочая трибуна) и 100% отраслевого журнала Фактор. Газпром также является основным спонсором газеты Труд. Газпромовские банки Империал и НРБ способствовали началу выпуска и спонсировали в дальнейшем журналы Профиль и Компания соответственно. Эти журналы, по мнению большинства экспертов, сегодня входят в число ведущих российских деловых журналов. Империал также некоторое время финансировал Общую газету. Кроме указанных общероссийских СМИ под контролем или влиянием Газпрома находятся также несколько десятков региональных газет и телекомпаний, совладельцами которых являются его дочерние структуры.

Однако вложения Газпрома в ОРТ и НТВ нельзя назвать инвестициями, ориентированными на прибыль или участие в большой политике. Фактически, это спонсорская помощь их основным владельцам, которая оказывалась, по-видимому, по просьбе первых лиц государства. Газпром не участвовал в управлении этими компаниями и не влиял на их информационную политику. Единственное, что он получил взамен своих денег сдержанно позитивное освещение своей деятельности. И то далеко не всегда: и на ОРТ, и на HTВ случались резко антигазпромовские кампании. Тем не менее в конце 1999 г. было объявлено, что Газпром приобретет (по другим сведениям получит за долги) 12% акций холдинга Медиа-МОСТ.

В сфере печатных СМИ основную ставку Газпром сделал на приобретение контроля над наиболее массовыми СМИ, с расчетом охватить не только столицы, но и большинство регионов. Именно поэтому в сферу его интересов прежде всего попали хорошо известные еще с советских времен раскрученные издания (обратной стороной является то, что их основная аудитория - лица среднего и старшего возраста). Причем здесь были и очевидные успехи, и громкие провалы. Первые связаны с уже упоминавшимися газетами Труд и Рабочая трибуна, вторые с Комсомольской правдой, в которую были сделаны инвестиции, оцениваемые в 9 млн. долл., но взамен не получено ни обещанной 20%-го пакета акций (перешел к ОНЭКСИМбанку), ни хорошего отношения с руководством.

Осенью 1997 г. руководство Газпрома объявило о создании холдинга Газпром-Медиа, управляющего акциями всех принадлежащих Газпрому СМИ. Однако очень трудно сказать, какую роль холдинг играет в информационной политике Газпрома и насколько завершено его реальное формирование.

2. ЛУКОЙЛ

ОАО Нефтяная компания ЛУКОЙЛ (ОАО НК ЛУКОЙЛ) крупнейшая и самая успешная нефтяная компания России. В 1999 г. она добыла 65,3 млн. тонн нефти (около 24% общего объема добычи в России), переработала на своих заводах (с учетом Ухтинского) 20,2 млн. тонн, экспортировала 30,8 млн. тонн нефти и 4,1 млн. тонн нефтепродуктов. Компания входит в пятерку крупнейших в мире по добыче нефти.

ЛУКОЙЛ единственная российская компания, которую с полным основанием можно назвать транснациональной. Она имеет крупные активы во многих странах ближнего и дальнего зарубежья. Это, в частности, значительные доли в крупнейших нефтяных проектах в Азербайджане, Казахстане и Ираке, нефтеперерабатывающие заводы на Украине, в Болгарии и Румынии, сбытовые сети на территории Молдовы, Беларуси, стран Балтии, Греции и других балканских стран. Число дочерних фирм ЛУКОЙЛа в зарубежных странах как минимум несколько десятков. Нефтяная компания ЛУКОЙЛ является центром одноименной интегрированной бизнес-группы. В ее состав входят предприятия нефтепереработки и нефтехимии, транспортные компании, а также крупные и крупнейшие банки, инвестиционные фонды, страховые и торговые фирмы. Эта ИБГ сегодня является второй в России по масштабам и экономической мощи после ИБГ Газпрома.

Структурно ИБГ ЛУКОЙЛ близка к модели классического пирамидального холдинга. Почти все значимые участники группы прямо или косвенно связаны с НК ЛУКОЙЛ отношениями собственности и являются дочерними (внучатыми и т. д.) компаниями.

Развитие до начала 1998 г.

ЛУКОЙЛ был создан в СССР в 1991 г. как государственный концерн, включающий три западно-сибирских нефтегазодобывающих объединения (Лангепаснефтегаз, Урайнефтегаз, Когалымнефтегаз) и четыре нефтеперерабатывающих и нефтехимических завода (Мажекяйский (Литва), Новоуфимский (Башкирия), Волгограднефтепереработка и Пермьнефтеоргсинтез). Первые два завода пробыли в составе концерна очень недолго и вышли из него после распада СССР в результате политического давления правительств Литвы и Башкирии. Как российская фирма, ЛУКОЙЛ был создан 5 апреля 1993 г. в соответствии с постановлением Правительства РФ (принятом во исполнение изданного в ноябре 1992 г. Указа Президента РФ). Помимо трех нефтегазодобывающих объединений и двух НПЗ, указанных выше, в него были включены предприятия нефтепродуктообеспечения близких к ним областей. ЛУКОЙЛ был создан как холдинг, которому передавались государственные (контрольные) пакеты включенных в него предприятий.

Во второй половине 1995 г. в состав компании был включен еще ряд предприятий, среди которых следует отметить Нижневолжскнефть, Астраханьнефть и Калининградморнефтегаз. Число входящих в нее региональных предприятий нефтепродуктообеспечения увеличилось до восьми.

Бесспорный лидер ЛУКОЙЛа В. Алекперов (в 1987-1990 гг. генеральный директор Когалымнефтегаза, в 1990-1991 гг. заместитель, а затем первый заместитель министра нефтегазовой промышленности СССР, с 1991 г. президент концерна ЛУКОЙЛ). с момента создания АО НК ЛУКОЙЛ В. Алекперов его бессменный президент и до 2000 г. председатель Совета директоров.

В течение 1996 г. был осуществлен переход основных производственных и сбытовых предприятий ЛУКОЙЛа на единую акцию. Из АО они были преобразованы в ООО, единственным учредителем которых является ЛУКОЙЛ, а их бывшие акционеры стали акционерами ЛУКОЙЛа. (В нефтедобыче переход на единую акцию был одновременно и укрупнением на месте трех добывающих АО в Западной Сибири было создано единое ООО ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь.)

В 1994-1997 гг. была осуществлена приватизация ЛУКОЙЛа, в результате которой у государства сохранилось 26,6% акций, т.е. блокирующий пакет.

В 1996 г. ЛУКОЙЛ первым среди российских нефтяных компаний продемонстрировал рост нефтедобычи, т. е. преодолел трансформационный спад производства, начавшийся в нефтяной отрасли еще в последние годы существования СССР. Основные нефтедобывающие предприятия ЛУКОЙЛа обеспечены запасами на много лет. Но следует отметить, что на территории России у него нет сверхкрупных и сверхэффективных месторождений, способных стать основой для масштабных международных проектов, подобных Приобскому у ЮКОСа или Ковыктинскому у СИДАНКО.

ЛУКОЙЛ быстрее всех других российских нефтяных компаний начал приближение к мировым стандартам. Уже в 1996 г. он опубликовал свои балансы, рассчитанные по международным правилам, и оценку своих запасов также произвел в соответствии с международными нормами. В 1996 г. ЛУКОЙЛ с успехом вывел свои акции (в форме ADR) на международные фондовые рынки. В настоящее время на них обращается уже несколько видов ценных бумаг ЛУКОЙЛа.

Крупнейшим иностранным акционером и постоянным партнером ЛУКОЙЛа являлась американская нефтяная компания ARCO (Atlantic Richfield Company). Она владела 8% акций ЛУКОЙЛа, а объем инвестиций в их совместные проекты в конце 1998 г., по данным СМИ, составлял около 3 млрд. долл.

Основным направлением развития ЛУКОЙЛа до 1998 г. была внешняя экспансия как в ближнее, так и дальнее зарубежье. (В России экспансия сводилась, главным образом, к расширению своей сбытовой сети в южных регионах в Краснодарском крае и республиках Северного Кавказа.) Внешняя экспансия осуществлялась в основном в двух направлениях западном и южном.

На западном направлении наиболее тесные контакты сложились со странами Балтии, точнее, с Литвой и Латвией. В 1997 г. ЛУКОЙЛ контролировал до 40% сбыта нефтепродуктов в странах Балтии, имел там около 50 фирменных АЗС и планировал увеличить их число. В 1996 г. компания приобрела крупнейшую в этих странах Рижскую нефтебазу. ЛУКОЙЛ был основным поставщиком Мажекяйского нефтеперерабатывающего завода (Литва), арендовал часть его мощностей и планировал принять участие в его приватизации. В Молдове совместное предприятие ЛУКОЙЛ Молдова уже в 1996 г. поставляло 30% импортируемых страной нефтепродуктов. ЛУКОЙЛ развивал здесь также розничную торговлю своими нефтепродуктами на основе франчайзинга, участия в приватизации государственных и строительстве новых автозаправочных станций. Размер молдавских инвестиций (3 млн. долл. в 1996г. и 4,5 в 1997 г.) для ЛУКОЙЛа не велик, но для масштабов страны солиден. В Беларуси ЛУКОЙЛ осенью 1996 г. открыл в Бресте самую большую в Восточной Европе автозаправочную станцию и тем самым завершил строительство своих АЗС на протяжении основной трассы, пролегающей из Западной Сибири в Западную Европу. (АЗС ЛУКОЙЛа стоят через каждые 300400 км дороги.) Сотрудничество ЛУКОЙЛа с Украиной до 1998 г. сводилось к аренде части мощностей украинских нефтеперерабатывающих заводов, в частности Кременчугского, и попыткам создания сети АЗС в Крыму (первая АЗС была открыта в Симферополе в 1997 г.). Заявлялось также о планах проникновения компании на рынки Польши и Балканских стран, однако реальные достижения в этом направлении до 1998 г. были минимальны (например, одна АЗС в Варшаве и российско-хорватская торговая компания Lukina).

Гораздо масштабнее оказалась экспансия компании на южном направлении. В Азербайджане к концу 1997 г. она участвовала в трех из пяти официально одобренных крупномасштабных каспийских проектов, причем в осуществляющих их консорциумах доли ЛУКОЙЛа такие же или даже больше, чем у ведущих западных фирм. В одном из проектов (месторождение Карабах) российская компания была выбрана в качестве оператора. В Казахстане ЛУКОЙЛ участвовал в разработке трех крупнейших месторождений газоконденсатного Карачаганак (доля 15% выкуплена у Газпрома) и нефтяных Кумколь (доля участия 50%) и Тенгиз (5% совместно с ARCO). Компании с самого начала принадлежало 12,5% (также совместно с ARCO) в Каспийском трубопроводном консорциуме (КТК), который был организован для строительства системы трубопроводов, предназначенной для транспортировки тенгизской нефти. В дальнем зарубежье наибольшим успехом ЛУКОЙЛа к концу 1997 г. стало соглашение с Ираком о разработке совместно с другими российскими компаниями (Роснефть, Татнефть, Зарубежнефть, Зарубежнефтегазстрой, Машиноимпорт) крупнейшего месторождения Западная Курна (хотя работы могут начаться только после отмены санкций ООН против этой страны). Что же касается производившихся с участием ЛУКОЙЛа разведки и разработки месторождений на тунисском и египетском шельфе, то эти проекты незначительны по масштабам. (И этим они были похожи на планы прокладки газпромовской трубы в Израиль.)

Банковское, финансовое и прочее окружение

В качестве главного партнера ЛУКОЙЛа многие годы выступал банк Империал. Он был создан в 1990 г. и на 01.01.98 г. занимал 18-е место. (Наивысший показатель 8-е место на 01.07.93 г.) Сотрудничество банка с компанией началось осенью 1993 г., когда она перевела свои счета в Империал из банка Югорский (что стало, собственно говоря, началом краха последнего). ЛУКОЙЛ, наряду с Газпромом, был крупнейшим акционером (оба владели по 12,5% акций) и важнейшим клиентом банка Империал. В. Алекперов попеременно с Р. Вяхиревым занимал пост председателя Совета директоров банка. Однако, как нам представляется, фактически лукойловское влияние было всегда сильнее газпромовского. Еще одним важным партнером ЛУКОЙЛа является московский Петрокоммерцбанк (на 01.07.98 г. 54-е место), где нефтяная компания владеет блокирующим пакетом акций.

ЛУКОЙЛ имеет несколько дочерних или подконтрольных страховых компаний. Наиболее крупная из них СК ЛУКОЙЛ (по данным на 01.07.98 г. занимала 7-е место по активам и 8-е по размерам собственного капитала [ здесь и далее во всех очерках, когда речь идет о страховых компаниях, по умолчанию приводятся данные на 1 июля 1998 г., источник ЦЭА агентства Интерфакс, публикатор Интерфакс-АиФ 42 16-22.10.98 г. Дата 01.07.98 г. выбрана как последняя предкризисная дата, на которую для страховых компаний составлялись осмысленные рейтинги. Если показатель, по которому указывается место, не назван, то это нетто-активы ]. Вторая известная лукойловская страховая компания Медведь. ЛУКОЙЛ также был учредителем весьма крупных и ряд лет успешно функционировавших перестраховочной и лизинговой компаний.

Масштабам нефтяной компании вполне соответствует созданный ею Негосударственный пенсионный фонд ЛУКОЙЛ-Гарант. На 01.01.98 г. Фонд был вторым по величине активов. Управляющей компанией НПФ вначале являлась инвестиционная компания ЛУКОЙЛ-Резерв-Инвест, на протяжении почти всей своей истории входившая в число 20 крупнейших операторов российского фондового рынка. Затем она передала эти функции своей специализированной дочерней компании ЛР Инвест.

Особо следует отметить еще одного крупнейшего оператора рынка ценных бумаг финансовую группу Никойл (основными составляющими которой до 1998 г. были Нефтяная инвестиционная компания Никойл, Регистрационная компания Никойл и Никойл-менеджмент). Она осуществляла инвестиционное и консультационное обслуживание ЛУКОЙЛа и была одним из его крупнейших акционеров. При этом общераспространенным является мнение, что Никойл создавался и развивался при поддержке высшего менеджмента нефтяной компании и полностью контролируется им, хотя официально ЛУКОЙЛ никогда не владел акциями Никойла.

В течение ряда лет важным сателлитом ЛУКОЙЛа в финансовой сфере был созданный им во время ваучерной приватизации чековый инвестиционный фонд. ЧИФ ЛУКОЙЛ стал одним из крупнейших в России (по разным оценкам собрал от 3 до 4 млн. ваучеров). Его управляющей компанией была Никойл-менеджмент. Осенью 1997 г. ЧИФ ЛУКОЙЛ был первым, получившим разрешение на преобразование в ПИФы.

Кризисная и посткризисная динамика (1998-1999 гг.)

ИБГ ЛУКОЙЛ в 1998-1999 гг. сохранила явное лидерство не только в нефтяном секторе России. Увеличился ее общий относительный вес среди российских ИБГ, где она заняла бесспорное второе место (и в ближайшие несколько лет едва ли найдутся на него другие претенденты). Вместе с тем этот период был для ЛУКОЙЛа непростым. Под воздействием мирового нефтяного и российского финансового кризиса ему, в частности, пришлось значимо изменить свои инвестиционные приоритеты и направления экспансии (по сравнению с заявлявшимися ранее) и радикально перестроить свое банковское окружение.

На падение мировых цен на нефть ЛУКОЙЛ отреагировал стандартно: увеличением экспорта (в натуральном выражении на одну треть) и снижением издержек (в частности, себестоимость добычи упала на 12,7%). Производственные показатели компании в 1998 г. в натуральном выражении остались примерно на уровне 1997 г. Не была свернута и программа прямых капитальных вложений, причем не только на ключевом каспийском направлении. Так, в Тюменской области ЛУКОЙЛ в 1998 г. начале 1999 г. завершил три, хотя и не слишком крупных, инвестиционных проекта в нефтепереработке: были запущены два миниНПЗ (в Когалыме и Лангепасе) и завод по производству моторных масел (в поселке Богандинском). Также своевременно выполнялись все обязательства перед западными кредиторами и никаких переговоров об их реструктуризации не велось. Заметим, что по размерам задолженности во второй половине 1999 г. ЛУКОЙЛ находился не выше 3-го места среди российских нефтяных компаний.

Из направлений экспансии, которые ранее заявлялись ЛУКОЙЛОМ в качестве приоритетных на 19981999 гг., относительно успешно осуществлялось лишь одно Каспийский трубопроводный консорциум (прокладка трубопровода от месторождения Тенгиз в Казахстане до Новороссийска). Нереализовавшихся оказалось значительно больше.

1. Правительство отказалось от приватизации Роснефти, в которой ЛУКОЙЛ предполагал участвовать в составе консорциума Газпром-ЛУКОЙЛ-Shell.

2. Не слишком удачно развиваются в азербайджанском секторе Каспия международные нефтяные проекты, в которых участвует ЛУКОЙЛ. Их реализация отстает от запланированного графика, обнаруженные до настоящего времени запасы нефти ниже прогнозируемых, а затраты выше, кроме того, в связи с падением цен упала привлекательность каспийской нефти в целом. Один из этих проектов Карабах (в котором ЛУКОЙЛ был оператором и имел долю, равную 35%) в феврале 1999 г. был прекращен, поскольку не было найдено рентабельных запасов. (Заметим, однако, что неуспех азербайджанских проектов нельзя трактовать однозначно. Дело в том, что большая азербайджанская нефть, если она появится, будет грозным конкурентом и российской, и казахстанской, в которой у ЛУКОЙЛа тоже значимые интересы.)

3. ЛУКОЙЛ отказался от приобретения нефтеперерабатывающей и сбытовой компании НОРСИ-ойл, расположенной в Нижегородской области. В течение ряда лет ЛУКОЙЛ заявлял о готовности приобрести контрольный пакет этой государственной компании, с которой тесно связан технологически. Однако в 1998 г. отказался участвовать в приватизационном конкурсе, ссылаясь на слишком большой объем долгов Норси-ойл. Отказ привел к тому, что приватизация отложена.

4. Не реализовались планы развития бизнеса в Москве. В сентябре 1997 г. мэр Москвы Ю. Лужков поддержал проект создания 50 новых лукойловских АЗС. Однако в середине 1999 г. ЛУКОЙЛ, по информации президента Московской топливной ассоциации С. Борисова, контролировал в городе только 8 АЗС (из общего числа 656) и не играл на розничном рынке значимой роли. Пришлось отказаться также от давно вынашивавшихся планов приобретения пакета акций Центральной топливной компании (Московский НПЗ и Моснефтепродукт основная сбытовая сеть в Московской области), поскольку по решению Ю. Лужкова она была включена в состав создающейся Московской нефтяной компании.

5. Литва не позволила ЛУКОЙЛу приобрести ни контрольные, ни блокирующие пакеты акций трех своих главных нефтяных предприятий Mazheikiu Nafta (НПЗ в г. Мажекяй), Naftotiekis (трубопроводная компания) и Butinges Nafta (нефтеналивной терминал в г. Бутинга). В процессе приватизации треть акций этих предприятий получил американский инвестор, причем после выполнения условий конкурса он может увеличить свой пакет до контрольного. В результате в 1998 1999 гг. все более нарастали конфликты по поводу цен и гарантированных объемов поставок российской нефти на Мажекяйский НПЗ. В конце 1999 г. ЛУКОЙЛ заявил, что на следующий год гарантирует лишь поставки давальческой нефти в объемах, необходимых для загрузки своих АЗС в странах Балтии. Впрочем, переговоры еще не завершились. Вместе с тем в рассматриваемый период ЛУКОЙЛ осуществлял крупномасштабную экспансию в ряде новых направлений.

Весной 1998 г. компания приобрела контрольный пакет одного из лучших нефтехимических предприятий России АО Ставропольполимер в г. Буденновске. В июне 1999 г. экспансия в нефтехимию была продолжена: был куплен (после прохождения процедуры банкротства) химический завод Нитрон (протокол о намерениях был подписан с губернатором Саратовской области Д. Аяцковым в апреле). Нитрон ранее был основным потребителем продукции Ставропольполимера (переименованного ЛУКОЙЛОМ в АО Ставролен) и, таким образом, в рамках нефтяной компании стала выстраиваться технологическая цепочка, ориентированная на производство и экспорт продукции уже довольно высокой степени переработки.

Весной 1999 г. ЛУКОЙЛ начал разработку месторождений, находящихся в российском секторе Северного Каспия, лицензия на которые была получена им в конце 1997 г. По новейшим представлениям, находящиеся в данном секторе запасы нефти вполне сопоставимы с запасами, имеющимися в азербайджанском, казахском и туркменском секторах. Было также заключено соглашение с Газпромом и ЮКОСом о совместной деятельности в российском секторе Каспия.

В 1998 г. и первой половине 1999 г. ЛУКОЙЛ продолжал активное проникновение в страны СНГ. Так, летом 1998 г. он приобрел нефтебазу в молдавском г. Бельцы, которая сможет хранить треть потребляемого Молдавией бензина. Кроме того, к середине 1998 г. там было построено полтора десятка лукойловских АЗС (для финансового обслуживания своих молдавских проектов в последние дни 1997 г. ЛУКОЙЛ приобрел банк в Кишиневе). Весной 1999 г. ЛУКОЙЛ приобрел контрольный пакет акций Одесского НПЗ на Украине. Заметим, что претензии на участие в приватизации украинских НПЗ были заявлены ЛУКОЙЛОМ еще несколько лет назад, но каждый раз их приходилось откладывать из-за невыгодных, по заявлениям компании, условий конкурсов и неблагоприятного инвестиционного климата на Украине в целом.

Значимым было в рассматриваемый период и продвижение ЛУКОЙЛа в дальнее зарубежье. В начале 1998 г. он приобрел 51% акций НПЗ Петротел, расположенного в г. Плоешти основном центре нефтяной промышленности Румынии. В феврале 1999 г. была подписана декларация о сотрудничестве с греческой национальной нефтяной компанией, которая предусматривает совместное производство и сбыт нефтепродуктов в Греции и других балканских странах.

Осенью 1999 г. ЛУКОЙЛ приобрел 58% акций нефтеперерабатывающего завода Нефтохим в Болгарии (г. Бургас), который по мощности примерно в два раза превосходит приобретенные ранее в Румынии и на Украине. При этом болгарское государство оставило за собой золотую акцию. По утверждениям В. Алекперова, наличие трех НПЗ в черноморских портах является элементом долгосрочной каспийской стратегии компании. Оно позволит ...разместить свою нефть внутри Черного моря, а уже экспортировать нефтепродукты, на которые не распространятся ограничения по проходу через проливы, В. Алекперов также утверждал, что эти приобретения сделаны на заемные средства (Время-МН, 206, 05.11.99 г.).

Но, пожалуй, наиболее важными в стратегическом отношении являлись приобретения, сделанные ЛУКОЙЛОМ на севере европейской части России. Перспективность этого региона определяется двумя обстоятельствами: 1) наличием крупномасштабных запасов, не испорченных разработкой; 2) эти запасы находятся достаточно близко от западно-европейских рынков, а основные перспективные маршруты транспортировки добытой нефти не связаны ни с горячими точками, ни с трубопроводной системой Транснефти.

Лицензиями на подавляющее большинство перспективных месторождений севера европейской части России, в том числе в наиболее известной Тимано-Печорской нефтегазовой провинции, владеют две небольшие нефтяные компании АО Архангельскгеолдобыча (АГД) и АО КомиТЭК. Они создали довольно больное число совместных предприятий с участием крупных западных фирм. Однако крупные инвестиции пока не осуществлялись, м во многом из-за отсутствия серьезных партнеров с российской стороны. В конце 1997 г. первой половине 1998 г. ЛУКОЙЛ установил полный контроль над Архангельскгеолдобычей, причем крупный, хотя и не блокирующий пакет акций был уступлен им американской компании Conoco  (блокирующий пакет акций принадлежит Роснефти). А осенью 1999 г. Государственная Дума включила в список месторождений, разрешенных к разработке на условиях СРП, расположенную в Тимано-Печорской нефтегазовой провинции группу месторождений Северные территории, лицензия на разработку которых принадлежит АГД. Это означает, что у компании появилась реальная возможность начать реализацию своего первого крупномасштабного проекта. Заметим, что у АГД имеются не только нефтяные проекты. Она, например, владеет 50% акций компании Алмазный берег-2, которой принадлежит лицензия на разработку Верхотинской алмазоносной площади (она же трубка им. Гриба) в Архангельской области. Стоимость запасов этого месторождения по оценкам, сделанным во второй половине 1999 г., составляет 5,3 млрд. долл.

Во второй половине 1999 г. было осуществлено поглощение компании КомиТЭК (в которую входят Коминефть, Усинский НПЗ, Коминефтепродукт и несколько совместных предприятий). Практически все ее акционеры обменяли свои акции на акции ЛУКОЙЛа, выпущенные в результате дополнительной эмиссии. Заметим, что это был первый, и пока единственный, пример цивилизованного дружественного поглощения в российской экономике. В результате добыча и переработка ЛУКОЙЛа увеличились примерно на 14%, а извлекаемые запасы на 26%. С осени 1999 г. осуществляется консолидация пакетов акций дочерних предприятий КомиТЭКа и Коминефти и их передача в собственность ЛУКОЙЛа. После этого по плану должна произойти серьезная реструктуризация, в результате которой на месте КомиТЭКа возникнет новая комбинация дочек ЛУКОЙЛа.

Приобретение Архангельскгеолдобычи и КомиТЭКа делает ЛУКОЙЛ самым крупным игроком в топливно-энергетическом комплексе севера европейской части России и открывает для него возможности для масштабной кооперации с целым рядом крупных международных нефтяных компаний. На наш взгляд, эти приобретения по ценности вполне сопоставимы с его участием в азербайджанских или казахстанских проектах. Вполне вероятно, что они компенсируют даже несостоявшееся участие в приватизации Роснефти (с ее сахалинскими проектами).

В декабре 1998 г. ЛУКОЙЛ выкупил у компаний, подконтрольных Менатепу, контрольный пакет крупнейшей судоходной компании региона Мурманского морского пароходства. Эта компания располагает 44 судами, в том числе 10 ледоколами, из которых 8 атомные (весь атомный ледокольный флот России). После этой покупки он стал пятым по количеству судов (и четвертым по их грузоподъемности) российским флотовладельцем. В состав ЛУКОЙЛа входят еще две судоходные компании ЛУКтранс Шиппинг и ЛУКОЙЛ-Арктик-Танкер. Последняя, по состоянию на конец 1999 г., в частности, владеет пятью танкерами усиленного ледового класса, построенными по ее заказу в Германии в 19971999 гг., и еще пять танкеров такого же класса заказаны на Адмиралтейских верфях в Санкт-Петербурге (два из которых уже спущены на воду). В связи с развитием ЛУКОЙЛОМ своего флота на Северном морском пути Министерство транспорта РФ заявило, что намерено в 2000 г. отказаться от привлечения иностранных танкеров усиленного ледового класса для осуществления северного завоза. Кроме того, по состоянию на осень, судоходные компании ЛУКОЙЛа владели восемью танкерами класса река-море, работавшими в Волго-Каспийском бассейне и на Балтике, и семь были заказаны в Волгограде. Всего, по данным СМИ, ЛУКОЙЛ осенью 1999 г. располагал 70-ю судами, что составляет 13% общего количества российских транспортных судов.

Осенью 1999 г. (после, примерно, двухлетнего перерыва) прошли два очередных этапа приватизации ЛУКОЙЛа. В конце октября 9% акций были проданы единым пакетом на инвестиционном конкурсе. Победителем стала кипрская оффшорная компания, которая, по мнению большинства наблюдателей, представляет интересы самого ЛУКОЙЛа. Примерно через месяц еще 1% акций продавался на спецденежном аукционе. Участие в нем приняли 29 инвесторов, которые купили 0,64% акций. В результате государство потеряло блокирующий пакет акций компании (его доля теперь составляет около 15%) и заявило о намерении ввести в ЛУКОЙЛе золотую акцию. На наш взгляд, последние этапы приватизации, как и все другие, осуществлялись с максимальным учетом интересов компании.

Весной-летом 1998 г. возникли непреодолимые трудности у основного (в течение многих лет) финансового партнера ЛУКОЙЛа -банка Империал. Еще до 17 августа у него была отозвана лицензия, а в конце мая 1999 г. Московский арбитражный суд признал его банкротом. (На конец 1999 г. ситуация вокруг Империала весьма запутана. С одной стороны, не прекращена процедура банкротства, с другой существует решение Центробанка РФ о возврате лицензии, хотя и приостановленное судом. Также абсолютно неясна сегодняшняя роль ЛУКОЙЛа в судьбе банка.)

Однако еще в первой половине 1998 г. у ЛУКОЙЛа появились новые, причем не менее солидные партнеры в банковском сообществе. В мае-июне 1998 г. ЛУКОЙЛ приобрел около 20% акций Собинбанка, который по некоторым параметрам входил в пятерку крупнейших (причем, никто из акционеров не владеет более крупным пакетом). Этот банк успешно пережил кризис 1998 г. и по большей части сохранил свои позиции в российском банковском сообществе. (На 01.01.00 г., по данным журнала КоммерсантЪ-Деньги (12 от 29.03.00 г.), он занимает 8-е место по размерам собственного капитала и 22-е по чистым активам.) Осенью 1999 г. Собинбанк вошел в список 500 ведущих банков Европы, опубликованный журналом The Banker, и занял в нем 330-ю позицию (и 5-ю среди пяти, попавших в список российских банков).

Сразу после августа 1998 г., по ряду формальных признаков, возникли определенные трудности у Петрокоммерцбанка, бывшего до кризиса вторым по значимости партнером ЛУКОЙЛа в банковской сфере. Однако в дальнейшем они были преодолены, и банк даже улучшил свои относительные показатели по сравнению с докризисным периодом. (На 01.11.99 г., по данным журнала "КоммерсантЪ-Деньги" (12 от 29.03.00 г.), он занимает 66-е место по размерам собственного капитала и 30-е по чистым активам). Связи между нефтяной компанией и Петрокоммерцбанком после финансового кризиса, как минимум, сохранились на прежнем уровне, а скорее всего, даже укрепились. Подтверждением тому служит приобретение последним некоторых региональных филиалов Империала, а также поглощение двух небольших лукойловских банков Лангепас и Когалымнефтебанк.

В последние два года очень мощное развитие получила группа Никойл. Весной 1998 г. она приобрела банк Родина, резко увеличила его капитал и дала новое название Никойл. С этого момента группа начала именовать себя инвестиционно-банковской, а банк был объявлен ее центром. (До этого времени центром, похоже, являлась Нефтяная инвестиционная компания Никойл.) Банк Никойл успешно прошел финансовый кризис и, как минимум, сохранил позиции, занимаемые им в середине 1998 г. (На 01.01.00 г., по данным журнала КоммерсантЪ-Деньги (12 от 29.03.00), он занимает 43-е место по размерам собственного капитала и 69-е по чистым активам.) Во второй половине 1999 г. руководители банка говорили о нем как о наиболее успешном инвестиционном банке России. Заметим, что Никойл, как и Петрокоммерцбанк, получил в наследство некоторые филиалы Империала и часть его персонала.

Осенью 1998 г. в Никойл перешла основная часть персонала одного из докризисных лидеров фондового рынка инвестиционной компании Ринако плюс. А примерно через год в составе группы выделилась специализированная Брокерская компания Никойл. Той же осенью 1999 г. Никойл-менеджмент наконец завершил длившуюся два года процедуру преобразования ЧИФ ЛУКОЙЛ в три ПИФа, сохранив функции их управляющей компании.

Политика и СМИ

ЛУКОЙЛ не относится к числу ИБГ, постоянно проявляющих высокую политическую активность и стремящихся к максимально тесному взаимодействию с властью. Его основные политические ресурсы масштабы и позиции, занимаемые в российской экономике, а также мощный лоббистский потенциал. В силу этого руководители ЛУКОЙЛа обладают способностью входить в самые высокие кабинеты, и в подавляющем большинстве случаев добиваться того, что им необходимо.

Наилучшей демонстрацией лоббистских возможностей компании стала процедура ее приватизации. Ее удалось провести таким образом, что руководство компании получило возможность прямо или косвенно управлять контрольным пакетом акций, все внешние акционеры являются дружественными, а блокирующий пакет у Правительства РФ все эти годы был не столько инструментом государственного регулирования, сколько страховкой для ЛУКОЙЛа. И при этом ни на одном из своих этапов приватизация ЛУКОЙЛа не привлекла значимого общественного внимания. Такого, насколько нам известно, в приватизации не удавалось добиться ни одной из крупных российских компаний.

Наиболее известный пример успешного лукойловского лоббизма конфликт с МИД России в 1995 1996 гг. по поводу участия компании в азербайджанских проектах. Министерство иностранных дел полагало, что до тех пор, пока не урегулирован юридический статус Каспийского моря, Россия должна протестовать против начала разработки Азербайджаном морских месторождений, а российские компании, естественно, не должны в них участвовать. ЛУКОЙЛ же полагал, что такая политика ведет к тому, что и он сам, и Россия в целом будут просто отстранены от участия в решении судьбы каспийской нефти, а их место займут западные конкуренты. В результате премьер-министр, а затем и президент официально поддержали позицию не МИДа, а ЛУКОЙЛа.

Один из важных политических ресурсов ЛУКОЙЛа это его имидж. Компании удалось создать и эффективно поддерживать образ одного из столпов российской экономики и самого успешного ее представителя за рубежом. Все политические силы к ЛУКОЙЛу относятся подчеркнуто корректно, рассматривая его как пример правильной национальной компании. Председатель Государственной Думы Г. Селезнев сформулировал однажды афоризм, который потом стал чуть ли не лозунгом президентской кампании КПРФ 1996 г., обращенным к предпринимателям: Никто не будет посылать матроса Железняка в ЛУКОЙЛ. Несмотря на разницу в реальных масштабах, в общественном сознании ЛУКОЙЛ занимает практически такое же положение, как Газпром.

Только однажды политическая тактика ЛУКОЙЛа дала серьезную осечку. Осенью-зимой 19981999 гг. потерпела неудачу его попытка добиться присоединения к себе государственных компаний Славнефть и ОНАКО. Между тем, выдвигая свое предложение, ЛУКОЙЛ, по-видимому, очень рассчитывал не только на свои позиции в органах исполнительной власти, но и на устоявшийся имидж правильной, государственно-ориентированной компании.

На региональном уровне ЛУКОЙЛ традиционно устанавливал политические связи с властями только тех субъектов Федерации, где у него имеются крупные производственные интересы.

За все годы существовал только один крупный государственный чиновник, отношения которого с ЛУКОЙЛОМ можно уверенно назвать особыми. Это Ю. Шафраник министр топлива и энергетики в 19931996 гг. Но их близость вполне естественна. Ю. Шафраник возглавлял Лангепаснефтегаз, тогда же, когда В. Алекперов Когалымнефтегаз, а затем в качестве Председателя совета и Главы администрации Тюменской области, немало способствовал рождению и становлению компании. В 1999 г. по мнению многих наблюдателей близок к ЛУКОЙЛу был тогдашний министр топлива и энергетики В. Калюжный. Однако никаких убедительных подтверждений этого представить, на наш взгляд, невозможно. Формально таким подтверждением является назначение на должность Председателя правления государственной компании Транснефть генерального директора ООО ЛУКОЙЛ Западная Сибирь С. Вайнштока. Это назначение, несомненно, выгодно ЛУКОЙЛу, в частности потому, что может позволить координировать долгосрочную политику двух компаний по созданию системы учета качества нефти при ее транспортировке. Но, на наш взгляд, причина назначения С. Вайнштока отнюдь не лоббистские усилия нефтяной компании, а просто высокая оценка Правительством РФ его личных менеджерских качеств.

Личная уния ЛУКОЙЛа с властью всегда была минимальной и ограничивалась исключительно Минтопэнерго России. Так, на работу в компанию в 1998 г. перешел заместитель министра топлива и энергетики А. Козырев, а в 1999 г. замминистром стал менеджер ЛУКОЙЛа, а затем КТК В. Станев.

Также не слишком значимым является прямое присутствие ЛУКОЙЛа в Государственной Думе. Один из вице-президентов компании М. Аушев в 1995 г. был избран ее депутатом, а в 1997 г. стал заместителем руководителя депутатской группы Российские регионы. Кроме того, и в первой и во второй Думе компанию представляли один-два региональных менеджера.

До 1999 г. единственным примером участия ЛУКОЙЛа в публичной политике была его открытая поддержка Б. Ельцина на президентских выборах 1996 г. Никаких политических предпочтений компания не высказывала и никаких отношений с политическими партиями официально не демонстрировала. Не участвовала она также ни в каких известных политических инициативах деловых кругов. В публичных акциях неполитического характера ЛУКОЙЛ участвует также достаточно редко и, как правило, только совместно с другими нефтяными компаниями для отстаивания корпоративных интересов. Поэтому достаточно неожиданным стало вхождение в мае 1999 г. Л. Федуна вице-президента компании и ее главного спикера в состав политсовета движения Вся Россия. (Заметим, что одновременно в политсовет вошел и заместитель председателя правления Газпрома П. Родионов.) Во время думской избирательной кампании 1999 г. ЛУКОЙЛ официально финансировал два политических блока ОтечествоВся Россия и в гораздо меньших объемах Межрегиональное движение Единство. Но значимой активности ЛУКОЙЛа на федеральном уровне не просматривалось.

В сфере СМИ ЛУКОЙЛ обладает крупными ресурсами на телевидении. Во-первых, он прямо или косвенно является собственником 75% акций RENTB и Телеэкспресс31-й канал (куплен у Премьер-СВ в начала 1999 г., а в конце года переименован в Московский первый). Однако о реальном влиянии ЛУКОЙЛа в этих телекомпаниях трудно сказать что-либо определенное. Так например, руководитель REN-TB И. Лесневская в некоторых своих интервью утверждала, что нефтяная компания является только бескорыстным спонсором, но не собственником канала. ЛУКОЙЛ обладает также 15% акций МНВК ТВ-6 Москва. Однако влияния на нее просто не могло и не может быть, поскольку до весны 1999 г. 75% акций принадлежали создателю ТВ-6 Москва Э. Сагалаеву, а к осени были проданы Б. Березовскому. Единственной собственной структурой ЛУКОЙЛа является Телевизионная служба новостей (ТСН), отпочковавшаяся от второго канала ТВ и являвшаяся поставщиком новостных программ для ТВ-6 и некоторых других телекомпаний. Однако в конце 1999 г. ТВ-6 отказалась от сотрудничества с ТСН, и какова будет судьба последней в отсутствие основного потребителя пока не ясно.

Активность ЛУКОЙЛа в сфере печатных СМИ до середины 1996 г. ограничивалась лишь изданием специализированного делового журнала Нефть России. Во второй половине года пенсионный фонд ЛУКОЙЛ-Гарант приобрел самый крупный пакет акций газеты Известия. Однако уже весной 1997 г. попытка воспользоваться правом крупнейшего акционера и снять главного редактора И. Голембиовского привела к острому конфликту с редакцией и переходу газеты под контроль ИБГ Интеррос-ОНЭКСИМ, которая сохранила его до настоящего времени. В результате пакет акций ЛУКОЙЛа в Известиях (выросший в середине 1997 г. до 49%) полностью обессмыслился. Летом 1999 г. было сообщение, что ЛУКОЙЛ получил 49% ЗАО Издательский дом Известия (бывшее производственно-полиграфическое объединение Известия). При этом контрольным пакетом акций владеет Управление делами президента. В чем смысл этого приобретения для ЛУКОИЛа пока совершенно непонятно.

3. ИНТЕРРОС-ОНЭКСИМ

Развитие до начала 1998 г.

К началу 1998 г. основными участниками данной ИБГ являлись ОНЭКСИМбанк, банк МФК, нефтяная компания СИДАНКО, РАО Норильский никель, Новолипецкий металлургический комбинат. Летом 1997 г. ОНЭКСИМбанк стал организатором консорциума, который приобрел на аукционе 25% акций телекоммуникационного холдинга Связьинвест. Каждая из данных структур на тот момент имела стратегическое значение для российской экономики. Однако именно банк являлся финансовым, политическим и интеллектуальным лидером ИБГ, поэтому до августа 1998 г. наиболее точным ее названием было ОНЭКСИМ-Интеррос или даже группа ОНЭКСИМбанка.

По масштабу и потенциалу входивших в нее промышленных предприятий группа ОНЭКСИМбанка являлась, бесспорно, самой крупной среди банковских ИБГ. По объему банковских активов она занимала третье место в России (уступая Сбербанку РФ и группе СБС-Агро). Высшим руководителем ИБГ, с момента ее основания, стал президент ОНЭКСИМбанка В. Потанин. Характерно, что на время его пребывания в правительстве должность президента в ОНЭКСИМбанке была ликвидирована. Вторым лицом всегда был председатель правления ОНЭКСИМбанка М. Прохоров. С лета 1997г. партнером Потанина и Прохорова стал американский бизнесмен Б. Иордан создатель и руководитель финансовой группы Ренессанс-КапиталСпутник.

ОНЭКСИМбанк зарегистрирован в апреле 1993 г. Акционерами и клиентами банка в течение короткого времени стали более 30 крупнейших внешнеторговых объединений: Агрохимэкспорт, Зарубежнефть, Машиноимпорт, Общемашэкспорт, Продинторг, Разноимпорт, Разнотрейд, Разноэкспорт, Росвнешторг, Роснефтеимпекс, Совбункер, Совинторг, Соврыбфлот, Союзплодимпорт, Союзпромэкспорт, Союзтранзит, Техмашимпорт, Техностройэкспорт, Техноснабэкспорт, Экспортхлеб и др. Они перешли туда из Внешторгбанка и Московского международного банка, а в эти два банка, в свою очередь, из Внешэкономбанка СССР. (Это дало основания КоммерсантЪ-Daily назвать ОНЭКСИМбанк последней реинкарнацией Внешэкономбанка.) Многие из указанных фирм и в дальнейшем сохранили связи с ОНЭКСИМбанком.

Наличие таких клиентов, а также поддержка всех необходимых властных структур (банк очень быстро получил все возможные степени уполномоченности) позволили ОНЭКСИМбанку сразу войти в число крупнейших банков России. За год с небольшим он стал 14-м банком России, за два года четвертым. (На 01.07.98 г. занимал 6-ю позицию.)

ОНЭКСИМбанк быстро приобрел международный авторитет. Показателем этого служит то, что уже в мае 1995 г. он получил разрешение на открытие дочернего банка Unexim Suisse в Швейцарии. На конец 1997 г. ОНЭКСИМбанк имел еще два зарубежных дочерних банка Unexim International Finance в Голландии и Минсккомплексбанк в Белоруссии. В России ОНЭКСИМбанк имел пять дочерних банков: Балтонэксимбанк (Санкт-Петербург), Онэксим-Волга (Нижний Новгород), Каббонэксимбанк (Нальчик), Сибэкобанк (Новосибирск), Приморье (Владивосток). Среди них особо следует выделить Балтонэксимбанк, который считался одним из структурообразующих банков Санкт-Петербурга и имел особые отношения с правительством города. Помимо дочерних банков ОНЭКСИМбанк имел целый ряд крупных дочерних контролируемых, а также связанных с ним тесными партнерскими отношениями финансовых и инвестиционных компаний. Среди них на конец 1997 г. можно выделить самый крупный в России государственный пенсионный фонд Интеррос-Достоинство, страховую компанию Интеррос-Согласие, лизинговую Интеррос-Лизинг, аудиторскую Росэкспертиза, а также инвестиционные компании ИНРОС Капитал, Славинвест, Свифт, МФК-Московские партнеры.

ОНЭКСИМбанк очень быстро стал проявлять интерес и к непосредственному проникновению в промышленность, к установлению с крупными предприятиями, имеющими значимый экспортный потенциал, отношений более тесных, чем просто клиентские или кредитные. В 1994 г. по его инициативе была создана, а 12 февраля 1995 г. зарегистрирована финансово-промышленная группа Интеррос, костяк которой составили предприятия, являвшиеся крупными акционерами и клиентами ОНЭКСИМбанка. (ФПГ возникла на месте внешнеэкономической ассоциации Интеррос, которая была первым местом работы Потанина в частном бизнесе и при создании банка стала одним из его учредителей.)

В начале 1995 г. ОНЭКСИМбанк выступил с идеей предоставления российскими банками кредитов Правительству РФ в обмен на передачу им в трастовое управление государственных пакетов акций крупных промышленных предприятий. Эта идея трансформировалась в проект залоговых аукционов, которые прошли в конце 1995 г. На них ОНЭКСИМбанк и МФК стали победителями, получив в залог контрольный пакет Норильского никеля, 25% акций Северо-Западного морского пароходства (оба предприятия являются членами ФПГ Интеррос), 15% акций Новолипецкого металлургического комбината и контрольный пакет акций нефтяной компании СИДАНКО. Затем заложенный пакет акций СИДАНКО был выкуплен контролируемой ОНЭКСИМбанком компанией Интеррос-Ойл, а пакет акций Норильского никеля приобрела другая контролируемая им компания Свифт.

Спектр отраслевых интересов ОНЭКСИМбанка в промышленности весьма широк. В нефтяной отрасли, помимо уже упоминавшейся СИДАНКО, он был тесно связан с еще более крупной солидной компанией Сургутнефтегаз, которая была самым крупным акционером ОНЭКСИМбанка (16,6%), а также важнейшим клиентом и заемщиком. Банк обслуживал большинство счетов компании и финансировал ее инвестиционные проекты. В химической промышленности следует прежде всего отметить входившие в ФПГ Интеррос АО Фосфорит (г. Кингисепп), АО Химволокно (г. Энгельс) и АО Губахинский коксохимический завод (г. Губаха, Пермская область). До осени 1997 г. ОНЭКСИМбанк контролировал АО Азот (г. Череповец).

ОНЭКСИМбанк всегда оставался в числе банков, имевших максимально широкие и тесные контакты с ВПК. До середины 1997 г. он был уполномоченным банком ГК Росвооружение и осуществлял крупномасштабное кредитование сделок по экспорту российского оружия. Известны также случаи финансирования им инвестиционных проектов предприятий экспортеров вооружения (хотя относительно небольших и краткосрочных). В авиационной промышленности ОНЭКСИМбанк контролировал одно из крупнейших моторостроительных предприятий производственное объединение Пермские моторы и тесно связанное с ним научно-производственное объединение Авиадвигатель. Он также владел 14% акций АО ОКБ Сухого и был основным финансовым партнером Иркутского авиапромышленного объединения (ИАПО), являющегося одним из двух основных производителей самолетов марки Су. В 1997 г. ОНЭКСИМбанк установил фактический контроль над двумя из трех крупнейших судостроительных предприятий Санкт-Петербурга Северная верфь и Балтийский завод. Правда, к началу 1998 г. еще не был завершен его конфликт по поводу этих предприятий с Инкомбанком.

В ФПГ Интеррос входили такие известные предприятия ВПК, как Ковровский механический завод и ЛОМО. А Балтонэксимбанк был участником одной из наиболее успешных официальных ФПГ в Оборонной промышленности Оборонительные системы.

Международная финансовая компания (МФК) тоже являлась одним из крупнейших банков России. (На 01.07.98 г. занимала 23-е место; самое высокое место 8-е было на 01.01.96 г.) Она была создана в 1992 г., по некоторым данным, на базе международного банка экономического сотрудничества стран СЭВ. МФК была одним из родителей ОНЭКСИМбанка.

Со второй половины 1996 г. МФК позиционировалась в основном как инвестиционный банк. Так, она являлась держателем второго по объему пакета украинских валютных облигаций, выпущенных в счет погашения долгов Газпрому (объем пакета 300 млн. долл., у газпромовского НРБ 750 млн. долл.). До лета 1997 г. банк также активно работал с долгами иностранных государств России, в том числе с наиболее политически чувствительными ливийскими и иракскими. Кроме того, он стал глобальным торговым  агентом Минфина РФ на рынке региональных сельскохозяйственных облигаций, появившихся весной 1997 г. И наконец, МФК первой (одновременно с Российским кредитом) объявила о создании своего Общего фонда банковского управления нового типа институциональных инвесторов, который должен был стать конкурентом паевым инвестиционным фондам.

РАО Норильский никель включает в себя Норильский горно-металлургический комбинат, комбинаты Североникель и Печенганикель, расположенные на Кольском полуострове, и ряд других предприятий. Основное предприятие Норильский горно-металлургический комбинат, являющийся одним из самых крупных промышленных предприятий России (и бывшего СССР) и практически полный и единственный хозяин Норильска.

РАО Норильский никель занимает одно из первых мест в мире по производству никеля, кобальта и металлов платиновой группы (по данным СМИ, в 1997 г. около 20% мирового производства никеля и 40% палладия). Кроме того, комбинат является самым крупным в России производителем меди (30% общенационального производства).

Норильский никель был участником ФПГ Интеррос, одним из учредителей и акционеров ОНЭКСИМбанка и сотрудничал с ним как клиент и заемщик с самого начала его создания. Однако, после залогового аукциона, между банком и руководством Норильского никеля возник острый конфликт, и по этой причине результаты аукциона можно трактовать как недружественный захват.

К концу 1997 г. ОНЭКСИМбанку и его партнерам удалось в Основном установить контроль над РАО Норильский никель. Пост его президента занял руководитель МФК А. Хлопонин, был назначен новый генеральный директор норильского комбината Д. Хагажеев, установлен контроль над финансовыми и товарными потоками. В частности, основным трейдером РАО стал Интерросимпекс, а основным страховщиком Интеррос-Согласие. Был погашен конфликт с администрацией Красноярского края, для чего, правда, пришлось передать ей в уплату задолженности по налогам аффинажный завод РАО, расположенный в Красноярске.

СИДАНКО самая противоречивая из крупных российских вертикально интегрированных нефтяных компаний. По натуральным объемным показателям она всегда находилась в середине списка первых десяти компаний (в 1997 г. 6-е место по добыче и 5-е - по переработке), а по суммарному объему продаж в денежном выражении всегда была значительно выше (в 1997 г. 2-е место после ЛУКОЙЛа и 4-е место среди российских компаний в целом). В зоне ответственности СИДАНКО находится уникальное Ковыктинское газоконденсатное месторождение (Иркутская область), разработка которого должна стать основой сотрудничества в энергетической сфере между Россией и Китаем. Вместе с тем компания с момента своего создания считалась достаточно проблемной с точки зрения управляемости.

ИБГ ОНЭКСИМбанка приобрела контроль над СИДАНКО через залоговый аукцион в конце 1995 г. и последовавшие за ним инвестиционные конкурсы (к осени 1997 г. ИБГ владела 96,6% акций нефтяной компании). В ноябре 1997 г. 10% акций СИДАНКО приобрела одна из крупнейших нефтяных компаний мира   BP Amoco. При этом в соответствии с договором ее представители получили 20% голосов на собрании акционеров и в Совете директоров. Тогда же было решено, что для реализации Ковыктинского проекта СИДАНКО и BP Amoco создадут СП с паритетным участием (причем за 10% акций СИДАНКО BP Amoco заплатила 470 млн. долл., т. е. в три раза больше, чем ОНЭКСИМбанк за всю компанию.)

Влияние ОНЭКСИМбанка на СИДАНКО стало определяющим уже с начала 1996 г. С того времени началась замена старого руководства компании, и высшие менеджеры банка стали активно вмешиваться в ее дела. Первое время казалось, что сотрудничество с ОНЭКСИМбанком идет на пользу нефтяной компании: весной-летом 1996 г. удалось ликвидировать большинство конфликтов с дочерними предприятиями, поставить их под контроль и установить рабочие отношения с администрациями тех регионов, где они расположены. В сентябре 1997 г. СИДАНКО с помощью ОНЭКСИМбанка приобрела новую дочку, купив 51% акций АО Братскнефтепродукт. Однако в дальнейшем выяснилось, что ни одну из ключевых управленческих проблем СИДАНКО и ни один из ключевых для компании внешних и внутренних конфликтов решить не удалось.

Кризисная и посткризисная динамика (1998-1999 гг.)

Весной 1998 г. руководство ИБГ провело радикальные изменения ее структуры. Было объявлено, что ее центром вместо ОНЭКСИМбанка становится Холдинг Интеррос (не путать с ФПГ Интеррос). К нему перешли крупнейшие пакеты основных входящих в ИБГ финансовых и промышленных структур и одновременно туда переместился центр принятия стратегических решений. Поэтому с весны 1998 г. ИБГ ОНЭКСИМбанка корректнее называть ИБГ Интеррос-ОНЭКСИМ.

Что касается объективных позиций группы в экономике, то можно считать, что в целом в первой половине 1998 г. они сохранились, хотя неудач и потерь было все-таки больше, чем приобретений.

В банковской и финансовой сферах не реализовалось ни одно из заявленных ранее направлений экспансии. Не удалось осуществить слияние МФК и Ренессанс-Капитала, а бизнес самого Ренессанс-Капитала был подорван начавшимся еще до 17 августа сжатием, а затем и развалом российского рынка ценных бумаг. Сорвалась покупка контрольного пакета Уникомбанка, к которой ОНЭКСИМбанк начал готовиться еще осенью 1997 г. До 17 августа сделку совершить не успели, а потом она стала бессмысленной.

К числу неудач в промышленности в первой половине 1998 г. следует отнести прежде всего вынужденную продажу контрольного пакета акций АО Балтийский завод его менеджерам. Пакеты акций значительной части других предприятий ВПК, входящих в ИБГ, были в это же время переданы (неясно, в собственность или в управление) компании Новые программы и концепции. Дружественные связи с этой компанией не подлежат сомнению (в том числе и на сегодняшний день), но степень контроля над ней со стороны ИБГ нам не известна.

ИБГ не смогла также справиться с проблемами, накопившимися в нефтяной компании СИДАНКО, являвшейся одной из самых ценных и перспективных ее составляющих. Не помогла ни трехкратная смена руководства, ни привлечение менеджеров из British Petroleum. Не удалось использовать потенциал ВР и для активизации Ковыктинского проекта. (Лишь в конце февраля 1999 г. было принято решение о начале разработки ТЭО.) В результате в СИДАНКО активизировались процессы дезинтеграции, которые после августа 1998 г. вышли на поверхность.

Серьезным ударом по позициям и планам ИБГ Интеррос-ОНЭКСИМ стал отказ государства на неопределенный срок от приватизации Роснефти и продажи второго пакета акций Связьинвеста. И в том, и в другом случае ОНЭКСИМбанк предполагал принять активное участие.

Единственным успехом в промышленной сфере можно считать создание холдинга Пермские моторы; одноименное производственное объединение было разделено на несколько самостоятельных юридических лиц по направлениям деятельности, а затем на их базе и на базе АО Авиадвигатель был создан указанный холдинг. Главным его предприятием стал Пермский моторный завод который совместно с американской компанией Pratt & Whitney (один из мировых лидеров в отрасли) должен реализовать программу создания авиадвигателей нового поколения. Правда, уже через несколько месяцев контрольный пакет акций Пермского моторного завода был передан в залог государству в обмен на отсрочку налоговых платежей, и после августа 1998 г. стало ясно, что вероятность его возврата достаточно мала.

Августовский финансовый кризис имел для ИБГ Интеррос-ОНЭКСИМ очень тяжелые последствия. Оказался разрушенным ее центр ОНЭКСИМбанк: почти сразу он прекратил активную деятельность и оказался не в состоянии выполнять свои обязательства перед отечественными и западными кредиторами. В частности, ОНЭКСИМбанк был первым из российских банков, не выплатившим проценты по еврооблигациям. В июле 1999 г. Центробанк РФ отозвал у ОНЭКСИМбанка лицензию и ввел в нем процедуру внешнего управления.

С осени 1998 г. руководство банка начало переговоры с Центробанком РФ и кредиторами (главным образом, иностранными). В течение примерно года казалось, что эти переговоры (равно и как частичная выплата долгов физическим лицам) являются лишь попыткой минимально сохранить лицо перед западными партнерами. Сам же банк брошен его владельцами на произвол судьбы. Однако в ноябре 1999 г. ОНЭКСИМбанку удалось заключить мировое соглашение с кредиторами, а через некоторое время ЦБР приостановил приказ об отзыве лицензии.

Банк МФК сохранил лицензию и по формальным параметрам остается в числе крупнейших (по данным журнала КоммерсантЪ-Деньги (12 от 29.03.00) занимает 21-е место по размеру собственного капитала и 50-е по чистым активам). Однако, по оценкам некоторых экспертов, он уже длительное время не ведет активной деятельности, и туда перевели плохие активы из других банков ИБГ.

Сразу после 17 августа ИБГ предприняла активные меры для сохранения своих позиций в банковском бизнесе. Во-первых, ОНЭКСИМбанк продал компаниям, входящим в Интеррос, контрольный пакет своей крупнейшей дочки БалтОНЭКСИМ-банка. Последний, таким образом, оказался защищен от возможных претензий кредиторов ОНЭКСИМбанка, и ему удалось пережить кризис без серьезных потерь. По данным журнала КоммерсантЪ-Деньги (12 от 29.03.00г.) на 01.01.00 г. он занимает 122-е место по размеру собственного капитала и 52-е по чистым активам.

Был также создан новый и формально никак не связанный со старыми Росбанк. (Первоначально предполагалось, что в его создании примут участие также акционеры МОСТ-банка и Менатепа, но очень скоро они заявили об отказе от этого.) В него удалось перевести значительную часть активов и бизнеса ОНЭКСИМбанка, и по количественным показателям он быстро занял лидирующие позиции среди отечественных банков (по данным журнала КоммерсантЪ-Деньги (12 от 29.03.00 г.) 17-е место по размерам собственного капитала и 13-е по чистым активам).

В реальном секторе наиболее тяжелыми для ИБГ Интеррос-ОНЭКСИМ после кризиса оказались потери в нефтяной промышленности. Прежде всего, прекратилось привилегированное партнерство с Сургутнефтегазом, который переориентировался на карманный Сургутнефтегазбанк. Что касается СИДАНКО, то уже в конце 1998 г. на всех основных ее дочерних предприятиях в Сибири и на Дальнем Востоке были начаты процедуры банкротства, и они перешли под внешнее управление. А в январе 1999 г. по иску одного из мелких акционеров была начата процедура банкротства и в материнской компании: в начале февраля в ней было введено внешнее наблюдение, а в середине мая внешнее управление.

По общему мнению, начало процедуры банкротства СИДАНКО было защитной мерой со стороны ее основных акционеров, которые одновременно являлись и главными кредиторами. Они таким способом пытались не допустить конкурсного производства на уже находившихся под внешним управлением дочерних предприятиях компании. Одновременно была сделана попытка более активно использовать потенциал иностранного акционера. В апреле представители ВР Атосо получили большинство и пост председателя в Совете директоров СИДАНКО. Однако все эти действия не привели к успеху. В октябре-ноябре 1999 г. производственные мощности главных нефтедобывающих предприятий компании Черногорнефтегаз и Кондпетролеум были проданы по настоянию их основного кредитора Тюменской нефтяной компании. Она же и стала их покупателем, реализовав таким способом давно намеченные планы экспансии. В перспективе вполне реальным стал полный распад СИДАНКО.

Ситуацию изменило лишь прямое политическое давление со стороны ВР Amoco. Нефтяной гигант и поддержавший его Европейский банк реконструкции и развития угрожали ТНК полной изоляцией, а российскому правительству катастрофическим ухудшением инвестиционного климата в стране. В результате в самом конце 1999 г. был достигнут компромисс, основные положения которого сводятся к следующему: процедура банкротства Черногорнефти прекращается, она возвращается в состав материнской компании, а взамен ТНК получает 25% + 1 акцию самой СИДАНКО. Процент акций, принадлежащих ВР Amoco, остается неизменным, но количество ее голосов увеличивается также до 25% + 1. Количества акций СИДАНКО, находящихся в собственности ИБГ Интеррос-ОНЭКСИМ (представляемой в данном случае компаниями Интеррос-Ойл и Кантупан-холдингз), уменьшается до 65%, и они теряют контрольный пакет голосов. Однако в какой срок и насколько точно будут выполнены указанные договоренности, сказать трудно.

В ноябре 1999 г. СИДАНКО также потеряла свой так называемый восточный блок Ангарскую нефтехимическую компанию, Хабаровский НПЗ и находящиеся рядом с ними сбытовые предприятия. Он был продан компании Росинвестнефть, поддерживаемой администрацией Иркутской области. Сами по себе указанные предприятия, особенно АНХК, убыточны, и в краткосрочном плане их продажа очень выгодна. Однако, на наш взгляд, уступив АНХК, СИДАНКО потеряла возможность играть сколько-нибудь значимую роль в Ковыктинском проекте.

Если в целом оценивать положение рассматриваемой ИБГ на конец 1999 г., то можно согласиться с позицией В. Потанина, которую он сформулировал весной того же года. Тогда в своих интервью он утверждал, что свой бизнес рассматривает с позиций не банкира, а руководителя многоотраслевого холдинга, для которого вложения в банки, прочие финансовые компании, телекоммуникации, промышленность и т. д. являются равноправными. И с этих позиций у ИБГ есть и хорошие активы Норильский никель, Новолипецкий металлургический комбинат, Северная верфь, Росбанк, и проблемные или плохие например, ОНЭКСИМбанк или СИДАНКО. А в целом группа Интеррос-ОНЭКСИМ вполне успешно пережила кризис и остается одной из самых крупных и влиятельных.

Однако согласиться с этой позицией можно, лишь приняв две дополнительные гипотезы, которые проверить эмпирически сегодня невозможно. Первая гипотеза: сохраняется коалиция В. Потанина и М. Прохорова с Б. Иорданом. В противном случае возникает вопрос о том, как именно разделены пакеты акций входящих в ИБГ предприятий между структурами Интерроса и Спутника (в частности, Иордан заявлял, что считает Новолипецкий металлургический комбинат своим). А также о том, кто именно потерял влияние в СИДАНКО в результате последних событий. Вторая гипотеза: холдинг Интеррос и Росбанк способны на необходимом уровне обеспечить свои дочерние промышленные предприятия финансовыми, управленческими и иными интеллектуальными услугами. Российский опыт показывает, что только прав собственности для контроля недостаточно, они могут быть относительно легко перераспределены.

Первая гипотеза представляется нам справедливой, хотя Иордан иногда говорит о Потанине как о бывшем партнере по бизнесу (и охотно перечисляет свои потери от сотрудничества с ним). Но как представитель иностранного капитала он в одиночку будет на том же НЛМК всего лишь достаточно бесправным портфельным инвестором, причем вне зависимости от величины своего пакета акций. На это Иордан едва ли согласится. Другое дело, что свои новые проекты он вполне может осуществлять с другими российскими партнерами.

Вопрос же о достаточности управленческого потенциала ИБГ Интеррос-ОНЭКСИМ, на наш взгляд, не беспредметен. Наибольшие успехи, по общему мнению, достигнуты ею на НЛМК и в РАО Норильский никель. Но в первом случае ОНЭКСИМбанк лишь поддержал уже имевшийся на комбинате собственный высший менеджмент (В. Лисин, И. Франценюк), а во втором команда менеджеров (А. Хлопонин, Д. Хагажеев, Ю. Котляр, В. Зеленин), хотя и была сформирована ОНЭКСИМбанком, но существовала отдельно от его руководства. С другой стороны, наиболее серьезный провал случился у группы в компании СИДАНКО, находившейся, насколько нам известно, под непосредственным контролем В. Потанина. Причем, провал этот чисто управленческий, поскольку стартовые условия у СИДАНКО при ее приватизации были не худшими среди российских вертикально-интегрированных компаний.

Политика и СМИ

Рассматриваемая ИБГ всегда была одной из наиболее политически активных, и чаще всего до августа 1998 г. от ее имени выступал ОНЭКСИМбанк. Другие ее структуры действовали на политическом поле, как правило, в паре с лидером. Впрочем, бывали и исключения. Так, лояльное ОНЭКСИМбанку руководство Норильского горно-металлургического комбината в ряде случаев пыталось самостоятельно добиться государственной поддержки, опираясь на левое большинство в Государственной Думе.

Взаимоотношения ОНЭКСИМбанка с властью на протяжении многих лет были самые тесные, постоянные и доверительные. Причем ему удавалось одновременно иметь одинаково хорошие отношения с политиками, чиновниками и структурами, принадлежащими к разным фракциям партии власти. На начальном этапе своими успехами банк был во многом обязан поддержке председателя Центробанка РФ В. Геращенко и министра внешней торговли, вице-премьера Правительства РФ О. Давыдова. В 1995 г. первой половине 1996 г. основным партнером и патроном банка считался первый из тогдашних вице-премьеров О. Сосковец. Именно с ним в первую очередь обсуждалась идея залоговых аукционов и именно он первый ее одобрил. Но не менее активную поддержку оказал ей и другой первый вице-премьер тогдашнего правительства А. Чубайс. Он же, по общему мнению, был во властных структурах инициатором и самым активным лоббистом назначения В. Потанина первым вице-премьером в августе 1996 г., а также способствовал победе ОНЭКСИМбанка на конкурсе по Связьинвесту летом 1997 г. Как представляется, весьма дружественные отношения были у ОНЭКСИМбанка также и с Ю. Лужковым. Он активно привлекал банк к участию в московских экономических программах, а тот в свою очередь, например, прокредитовал выкуп московским правительством контрольного пакета ЗИЛа и оказал заводу финансовую помощь. (Об отношениях Балтонэксимбанка с властями Санкт-Петербурга уже говорилось выше.)

В первый период развития ОНЭКСИМбанка его менеджмент формировался во многом за счет перешедших туда руководителей и специалистов государственных банков России и бывшего СССР ЦБР, Внешторгбанка, Международного банка экономического сотрудничества СЭВ. На работу в ОНЭКСИМбанк приходили, правда на достаточно короткое время, также чиновники весьма высокого ранга из ГНС и ГТК. Банк активно привлекал статусных отставников и в высшие органы управления контролируемых им промышленных предприятий. Приведем лишь два примера. После ликвидации Комитета по драгоценным металлам и камням первому заместителю председателя Комитета Ю. Котляру и еще нескольким ведущим сотрудникам были немедленно предложены руководящие должности в РАО Норильский никель (в 1999 г. Ю. Котляр был избран председателем Совета директоров РАО). А в АО Пермские моторы, контролируемом Интерросом, в 1997 г. председателем Совета директоров был избран В. Степанков бывший генеральный прокурор РФ, его заместителем А. Калин бывший замминистра промышленности.

Апофеозом близости ОНЭКСИМбанка к власти стал, конечно, приход В. Потанина (после президентских выборов 1996 г.) на пост первого вице-премьера правительства, который он занимал до марта i997r. Однако с весны 1997 г. отношения ОНЭКСИМбанка с партией власти стали значимо ухудшаться, а политические позиции слабеть. С осени того же года у банка уже не было открытых сторонников в федеральном правительстве.

Тем не менее в глазах всех реальных политических сил Потанин и его команда остаются в высших слоях российской экономической элиты. Причем национально-ориентированной, а не космополитической ее части. Поэтому определенный уровень контактов с властью им гарантирован при любом правительстве. В качестве подтверждения данного тезиса можно привести и хорошие отношения рассматриваемой ИБГ с Ю. Маслюковым (публично одобрившим ее деятельность в РАО Норильский никель), и назначение Потанина заместителем председателя Государственной комиссии по восстановлению Югославии (председателем которой являлся сам глава правительства) при С. Степашине.

По степени вовлеченности в сферу масс-медиа ИБГ Интеррос-ОНЭКСИМ с большим отрывом уступает империи Смоленского-Березовского, группе МОСТ и АФК Система, находясь во втором ряду вместе с Газпромом и ЛУКОЙЛОМ. При этом открытую активность она проявляет только в сфере печатных СМИ.

В 1995 г. ОНЭКСИМбанк финансировал создание журнала Эксперт, являющегося сегодня одним из самых авторитетных деловых еженедельников, и стал одним из его крупных акционеров. Весной 1997 г. ОНЭКСИМбанк стал крупным акционером (20% акций) и инвестором АО Комсомольская правда, примерно в то же время был приобретен контрольный пакет акций газеты Известия (в результате конфликта редакции газеты с прежним главным акционером ЛУКОЙЛОМ). В сентябре 1997 г. банк приступил к изданию собственной газеты Русский телеграф. Для работы в сфере масс-медиа в ИБГ в конце 1997 г. была создана специальная структура Проф-медиа. В итоге к началу 1998 г. ИБГ Интеррос-ОНЭКСИМ обладала, пожалуй, наилучшим среди других ИБГ набором печатных СМИ.

После августа 1998 г. информационные ресурсы ИБГ уменьшились незначительно: было лишь прекращено издание Русского телеграфа. Позиции остальных изданий и степень контроля за ними сохранились на прежнем уровне. В. Потанин утверждает, что есть все условия (в том числе финансовые) для продолжения их выпуска в ближайшие годы. Что касается журнала Эксперт, то, по официальным заявлениям, он вообще является прибыльным.

Все печатные СМИ, контролируемые ИБГ, сконцентрированы в рамках Издательского дома Проф-медиа, который кроме указанных выше газет и журналов выпускает также более 70 центральных и региональных информационных и рекламных изданий (в том числе такие популярные, как Экспресс-газета и Антенна), а также владеет полиграфическими предприятиями, оптовой и розничной дистрибьютерской сетью. По мнению его руководителей, Проф-медиа крупнейший издательский дом в стране. А В. Потанин заявлял, что считает его хорошим активом своей ИБГ с точки зрения прибыльности и перспективности.

В электронных масс-медиа Интеррос-ОНЭКСИМ формально никогда не имел никаких позиций. Тем не менее в 1997 г. многие наблюдатели говорили о спонсировании ОНЭКСИМом второго телеканала, а конкурирующие с ним СМИ открыто утверждали, что он под контролем банка.

4. ИМПЕРИЯ ХОДОРКОВСКОГО

В отличие от большинства рассматриваемых нами ИБГ, мы именуем данную не по названию центрального элемента, а по фамилии лидера. Это связано с тем, что и центральный элемент, и отраслевое позиционирование данной ИБГ менялось. За, примерно, десять лет существования она прошла путь от финансово-торговой к финансово-промышленной, а затем к промышленно-финансовой с четкой нефтяной специализацией. ИБГ начиналась как группа банка Менатеп, затем стала группой Менатеп-Роспром-ЮКОС, затем на короткое время ЮКОС-Менатеп.

В результате событий 1998 г. у империи Ходорковского полностью сменились конфигурация, структура и центральный элемент. В настоящее время она свелась в основном к связке двух нефтяных компаний, и наиболее адекватное ее нынешнее название группа ЮКОСВНК. При этом, хотя скорость и глубина этих изменений, вызванные финансовым кризисом, являются вынужденными и чрезвычайными, по направленности они продолжают тенденции, характерные для империи Ходорковского на протяжении всей ее истории. При этом первое лицо группы всегда оставалось одним и тем же М. Ходорковский. То же самое касается и второго лица Л. Невзлина. В основном не менялась и команда главных собственников и менеджеров, лишь пополняясь при приобретении новых компаний.

Развитие до начала 1998 г.

Банк Менатеп был учрежден в самом конце 1988 г., т. е. относится к самым старым банкам России. Он сразу вошел в сотню крупнейших банков России, постоянно поднимаясь все выше и выше (01.01.93 г. 26-е место, 01.01.95 г. 12-е место, 01.07.97 г. 10-e место, 01.07.98 г. 5-е место).

Первым из крупных частных фирм (еще во времена СССР) Менатеп начал массовую продажу своих акций физическим лицам. Создав при этом ажиотажный спрос, банк затем в течение многих лет не выплачивал сколь-нибудь значимых дивидендов. И вдобавок не давал реальной возможности акционерам реализовать никакие другие права собственников банка (напоминаниями о которых утешали россиян, купивших себе немного Менатепа, его руководители в многочисленных интервью в начале 90-х годов). Но об этом, кажется, все забыли. Как, впрочем, забыли и о героях 1991-1992 гг. - РИНАКО, НИПЕК, ВПИК. При этом, конечно, ни банк, ни указанные финансовые компании никаких законов не нарушали и все свои формальные обязательства выполняли.

Банк специализировался на работе с корпоративными клиентами (крупными предприятиями). Обслуживание физических лиц не являлось для него приоритетным направлением, хотя он был в числе лидеров и по объемам привлеченных вкладов. На конец 1997 г. Менатеп имел 37 филиалов, а также три дочерних банка в России Самарский биржевой банк, Менатеп-Санкт-Петербург, СКВ-банк (Екатеринбург) и два в ближнем зарубежье Менатеп-Ереван и Менатеп-Сухуми. В дальнем зарубежье банк имел дочернюю финансовую компанию в Швейцарии Menatep Finance S. A., а летом 1997 г. приступил к размещению на американских и европейских финансовых рынках ADR на свои акции

С самого начала Менатеп стал центром многопрофильной группы, создав множество дочерних компаний, в особенности финансовых (брокерских) и торговых. Среди первых наиболее известными были Альянс-Менатеп и Русские инвесторы, среди вторых   Торговый дом Менатеп (внутренняя торговля), Менатеп-Импэкс (внешняя торговля, в частности, в течение ряда лет компания была одним из крупнейших нефтетрейдеров).

Менатеп был, пожалуй, единственным из российских банков, который с самого начала заявил о намерении сформировать вокруг себя крупный промышленный холдинг. И, вообще говоря, последовательно выполнял заявленную программу действий, начиная с конца 1992 г. В процессе ваучерной приватизации и в последующие годы банк приобрел крупные пакеты акций более ста промышленных предприятий (правда, впоследствии это количество пришлось сократить втрое). Менатеп также стал одним из главных победителей залоговых аукционов конца 1995 г

В большинстве случаев руководители ИБГ стремились к реальному управлению контролируемыми предприятиями, а не только к замыканию их финансовых потоков на Менатеп. Наиболее яркий пример АО Апатит. Получив контроль над этим крупнейшим производителем сырья для производства минеральных удобрений, банк сразу приступил к разработке двух проектов: строительства на его территории завода по производству этих удобрений на экспорт и модернизации одного из портов в Мурманске для обеспечения благоприятных условий их транспортировки.

Основным приобретением Менатепа на залоговых аукционах стал контрольный пакет акций нефтяной компании ЮКОС (а также контрольный пакет акций Мурманского морского пароходства, перепроданный в конце 1998 г. ЛУКОЙЛу). И с этого момента нефтяная промышленность становится основным центром интересов империи Ходорковского. В конце 1997 г. она продолжила экспансию в нефтяную промышленность, приобретя в результате приватизационного конкурса контрольный пакет акций Восточной нефтяной компании.

В 1997 г. произошли изменения: команда Ходорковского почти в полном составе ушла из банка в ЮКОС и в управляющую компанию Роспром (см. ниже). Исполнительная власть в банке была передана новой команде наемных менеджеров во главе с председателем правления А. Зурабовым (человеком для банка относительно новым). Это должно было радикально изменить лицо Менатепа. Зурабов объявил о конце эры инвестиционного банка и начале эры банка универсального. Промышленные предприятия, входящие в состав ИБГ, должны были стать для Менатепа одними из клиентов, а он для них одним из обслуживающих банков, хотя все-таки самым любимым и любящим. Но сбыться этим планам было не суждено. После прихода к руководству новой команды (хотя и отнюдь не по ее вине) банк прожил фактически лишь год.

ЮКОС вторая по объему производства и запасам и, по-видимому, третья по качественным показателям вертикально интегрированная нефтяная компания России. Ядро компании составляют нефтедобывающие объединения Юганскнефтегаз и Самаранефтегаз и три нефтеперерабатывающих завода в Самаре, Сызрани и Новокуйбышевске. Основным перспективным ресурсом ЮКОСа является сверхкрупное и потенциально сверхэффективное Приобское нефтяное месторождение.

В результате залогового аукциона и последовавшего за ним инвестиционного конкурса компании, представляющие Менатеп, приобрели более 80% акций ЮКОСа. Покупка ЮКОСа имела характер дружественного захвата. Во-первых, плотные контакты нефтяной компании и банка начались, как минимум, в начале 1994 г., т. е. два года они притирались друг к другу. Во-вторых, новые хозяева сохранили за старым руководством значительное реальное влияние и высокие посты, которые и к настоящему времени не стали чисто номинальными. Однако главную роль в управлении ЮКОСом сразу после его покупки стали играть Ходорковский и члены его команды, для которых с 1997 г. нефтяная компания стала основным местом работы.

Практически сразу же после перехода под контроль Менатепа ЮКОС начал экспансию в смежные отрасли. Наиболее серьезными приобретениями стали, по-видимому, контрольные пакеты акций Омского и Московского шинных заводов. Кроме того, весной 1997 г. ЮКОС стал совладельцем крупной транспортной компании АО Волготанкер, а с середины 1998 г. принимает активное участие по управлению компанией.

ВНК региональная нефтяная компания, расположенная на юге Западной Сибири. Включает в себя Томскнефть, Томскнефтегазгеологию, Ачинский нефтеперерабатывающий завод и три сбытовых предприятия Томскнефтепродукт, Новосибирскнефтепродукт, Хакасснефтепродукт. По основным показателям компания находится либо в конце первой, либо в начале второй десятки российских нефтяных компаний. Активы ВНК, безусловно, являются хорошим дополнением к ресурсам и мощностям ЮКОСа.

Приобретение ВНК империей Ходорковского имело характер враждебного захвата. По общему мнению, основная часть высшего менеджмента ВНК во главе с первым вице-президентом В. Калюжным и вице-президентом Г. Авалишвили пыталась не допустить такого варианта приватизации. Этот факт заслуживает внимания, поскольку в 1998-1999 гг. указанные руководители ВНК заняли ключевые посты в министерстве топлива и энергетики, что, естественно, негативно повлияло на отношения ЮКОСа с правительством.

Прочая промышленность . Как уже отмечалось, в процессе массовой приватизации Менатеп приобрел крупные пакеты акций, как минимум, нескольких десятков промышленных предприятий. В середине 1996 г. банк впервые представил в СМИ развернутую информацию о предприятиях, которыми он владеет, и заявил свои приоритеты в сфере промышленности. Менеджеры Менатепа сообщили тогда о том, что помимо нефтяной промышленности (которая всегда была приоритетом номер один) банк выделяет четыре стратегических направления.

- Пищевая промышленность Колос, Моспищекомбинат, Детчинский комбинат овощных концентратов, а также предприятия Ерденеевское, Сладость, Геркулес, Супермак.

- Текстильная промышленность Московская ситценабивная фабрика, Парижская коммуна, Сибволокно, Шелк, Нитрон, Собитекс(объединены в ФПГ Консорциум Русский текстиль).

- Строительство и промышленность стройматериалов Центр-академстрой, Монтажспецстрой, Моспромстройматериалы, Мосасботермостекло, Союзстекломаш, Заречье, Гис.

- Горная химия АО Апатит.

Кроме того говорилось о еще двух направлениях инвестиций в промышленность.

- Инвестбанковская линия покупка крупных пакетов акций предприятий для перепродажи через достаточно длительный срок после подъема курсовой стоимости. Прямое участие в управлении такими предприятиями или в их модернизации исключалось, ввиду неподъемных для банка объемов требуемых капвложений. Предполагалась лишь косметическая предпродажная подготовка, в частности, обеспечение прозрачности для западного инвестора. Среди таких предприятий чаще всего назывались предприятия медной промышленности Урала.

- Инвестиции на свой риск. В числе предприятий, относимых к этой категории были: Березниковский титаномагниевый комбинат (Ависма), Волжский трубный завод, Усть-Илимский ЛПК.

Однако события последующих лет не подтвердили, на наш взгляд, что империя Ходорковского строго придерживалась заявленных в 1996 г. приоритетов. Из четырех указанных выше стратегических направлений экспансия, судя по имеющимся данным, осуществлялась лишь в одном технологическая цепочка, идущая от горной химии. В дополнение к АО Апатит на Кольском полуострове было приобретено АО Воскресенские минеральные удобрения (расположено в Московской области, является крупнейшим потребителем продукции АО Апатит, в 1997 г. входило в тройку крупнейших российских производителей минеральных удобрений). Что же касается остальных трех направлений, то, похоже, что в пищевой промышленности ИБГ смогла лишь сохранить позиции, захваченные в 19951996 гг., а в текстильной промышленности и в строительстве достаточно быстро их потеряла.

С другой стороны, не рассматривавшийся исходно как стратегическое приобретение Волжский трубный завод, судя по имеющейся информации, оказался достаточно успешным и динамичным, и на несколько лет стал важной частью ИБГ. Прямо противоположной оказалась судьба двух других крупных предприятий, купленных на свой риск: Ависма была вначале продана иностранному инвестору, а затем перекуплена у него другой российской ИБГ. А что касается Усть-Илимского ЛПК, то его осенью 1997 г. пришлось передать в управление московской компании Континентальинвест, а в феврале 1999 г., по некоторым данным, менатеповский пакет акций был возвращен государству.

Более или менее точно реализовались лишь планы, связанные с инвестбанковской линией. Предприятия, купленные в ее рамках, действительно начали перепродаваться в конце 1998 г. Но, по-видимому, не в связи с резким ростом стоимости их акций, а из-за потребности империи в деньгах.

Рассматриваемая ИБГ никогда не имела серьезных позиций в высокотехнологичных отраслях. Отношения Менатепа с предприятиями данной сферы ограничивались их коммерческим кредитованием. В качестве примеров можно привести договора с ТАНТК им. Бериева и Иркутским авиационно-промышленным объединением, а также с правительством Татарстана и Казанским авиационно-промышленным объединением им. Горбунова (КАПО). Первый касался выделения кредита в размере 10 млн. долл. на испытание и подготовку к производству самолета-амфибии Бе-200; второй финансирования производства на КАПО 32 пассажирских самолетов Ту-204.

Для работы с промышленными предприятиями, входящими в состав империи и признанными достойными непосредственного управления (за исключением нефтяных компаний), в сентябре 1995 г. была создана специальная управляющая компания ЗАО Роспром. Она осуществляла не только управление финансовыми потоками, но и инвестиционный, сбытовой и производственный менеджмент на указанных предприятиях. Но при этом их акции не передавались ни в собственность компании, ни в доверительное управление. Иначе говоря, Роспром с самого начала формировался не как самодостаточная структура, а как проектно-производственно-технологическое подразделение ИБГ. В начальный период количество предприятий, управляемых Роспромом, по данным его руководителей, равнялось 29, а к концу 1997 г. составляло более 40. (Помимо Роспрома в ИБГ, судя по заявлениям ее менеджеров, входили еще две отраслевые управляющие компании Русский текстиль и Русский продукт.)

В начале 1997 г. в Роспром перешло практически все высшее руководство Менатепа (сначала М. Ходорковский и Л. Невзлин, затем С. Голубович, А. Дубов, П. Лебедев, С. Монахов). На этом основании многие наблюдатели сделали вывод, что именно Роспром стал центром всей ИБГ, которую стали именовать Роспром-Менатеп или Менатеп-Роспром. Однако, на наш взгляд, эту роль Роспром никогда не играл: во-первых, потому что никогда не владел управляемыми предприятиями, т. е. был строго функциональной структурой; во-вторых, потому что никогда не управлял ЮКОСом. И наконец, в-третьих, как оказалось, должности в Роспроме были для Ходорковского и его главных соратников лишь транзитным пунктом на пути из банковской сферы в нефтяную.

Кризисная и посткризисная динамика (1998-1999 гг.)

В первой половине 1998 г. банк Менатеп функционировал вполне успешно, в частности, активно наращивал свою филиальную сеть (к началу августа число филиалов достигло 43). Значимые негативные события происходили лишь в промышленной части империи. В начале 1998 г. результаты приватизации Волжского трубного завода и АО Апатит, являющихся, пожалуй, ее наиболее успешными предприятиями, не считая нефтяных, были оспорены прокуратурой. Основанием стало невыполнение некоторых условий инвестиционных конкурсов, и суды первой инстанции удовлетворили иски прокуратуры. В ответ последовали встречные иски, и, насколько нам известно, на конец 1999 г. судебные разбирательства завершены не были. Впрочем, тому же Волжскому трубному заводу эти разбирательства не помешали функционировать относительно благополучно и даже провести санирующее самобанкротство.

В нефтяной отрасли в начале 1998 г. Ходорковский предпринял попытку резко укрупнить свое хозяйство: было объявлено о планах создания компании ЮКСИ, объединяющей ЮКОС, ВНК и контролируемую Б. Березовским и Р. Абрамовичем Сибнефть. Компания, возникшая в результате такого объединения, стала бы первой в России и с объемом добычи около 100 млн. тонн вошла бы в число мировых лидеров. Было объявлено о создании объединенного правления и начале осуществления юридических процедур объединения. Процесс должен был завершиться к началу 1999 г. Однако уже летом 1998 г. было объявлено, что никакого объединения не будет.

Потерпев неудачу с ЮКСИ, Ходорковский начал преобразования в ЮКОСе и ВНК: там были разделены вертикали собственности и управления. Функции исполнительных органов всех добываюших предприятий ЮКОСа и ВНК были переданы специально созданной управленческой компании ЮКОС-эксплорейшн энд продакшн, перерабатывающих и сбытовых компании ЮКОС-рифайнинг энд маркетинг, а оба головных холдинга передали функции своих исполнительных органов компании ЮКОС-Москва. Эта операция, в частности, позволила ЮКОСу и ВНК начать функционировать как единый комплекс и игнорировать позиции миноритарных акционеров дочерних компаний.

Кризис, начавшийся после 17 августа 1998 г., наиболее сильный удар нанес по банковской составляющей империи: банк Менатеп был, похоже, сразу же признан безнадежным. Часть его бизнеса была переведена в бывший дочерний банк Менатеп-Санкт-Петербург, который резко увеличил свой уставный капитал и к которому отошла практически вся филиальная сеть Менатепа. При этом в сентябре 1998 г. состав акционеров банка Менатеп-Санкт-Петербург полностью сменился. Было объявлено, что принадлежавший Менатепу контрольный пакет его акций продан ряду предприятий нефтяного и газового комплекса России. Полный список этих предприятий в СМИ не приводился, но согласно общему мнению, контрольный (или почти контрольный) пакет акций принадлежит структурам ЮКОСа, а блокирующий получило ЗАО Сигма-газ санкт-петербургская внучка Газпрома. (Председателем Совета директоров банка стал первый заместитель председателя правления Газпрома П. Родионов.) Другая часть бизнеса и клиентов была сконцентрирована в Доверительном и инвестиционном банке, который также уже довольно давно входил в империю.

И Менатеп-Санкт-Петербург, и Доверительный и инвестиционный банк в посткризисный период достаточно быстро расширяют масштабы своей деятельности и по количественным показателям (на 01.01.00 г.) входят в число ведущих российских банков. Первый из них занимает 28-е место по размеру чистых активов и 19-е по капиталу, а второй 16-е место по размерам активов и 11-е по капиталу (данные журнала КоммерсантЪ-Деньги 12 от 29.03.00 г.). Тем не менее претендовать на позиции, которые в банковской системе России занимал в докризисный период Менатеп, они пока не могут.

Для самого Менатепа была выбрана стратегия его достаточно быстрой ликвидации. В конце 1998 г. А. Зурабов заявил, что в банке проводится политика постепенного сведения пассивов и активов к нулю. В середине мая 1999 г. у Менатепа была отозвана банковская лицензия, а в начале июня Арбитражный суд по инициативе ЦБР начал процедуру его банкротства, которая на конец 1999 г. находится в завершающей стадии конкурсное производство. В свете сказанного предпринятая в декабре 1999 г. ЮКОСом попытка остановить процедуру банкротства банка выглядит не более чем мелким тактическим ходом.

Представляется, что с осени 1998 г. единственной реальной задачей, стоявшей перед империей в связи с Менатепом было сохранение своего имиджа. А это предполагает урегулирование отношений прежде всего с иностранными кредиторами, а кроме того с российскими частными вкладчиками и бюджетом. Для того чтобы сохранить лицо перед западными партнерами, необходимо было решить проблемы с теми из них, с кем Менатеп не смог расплатиться по кредитам, которые были получены для покупки ВНК. В конце 1998 г. эта задача была в основном решена: кредиторы согласились вместо платежей по кредитам получить в собственность заложенные акции ЮКОСа. В целом пакет акций, переданный иностранцам, составил чуть больше 30% (при этом контрольный пакет остался у ИБГ). Выплаты частным вкладчикам производятся с осени 1999 г. через банк Менатеп-Санкт-Петербург и, по официальным заявлениям, эта категория долгов будет погашена полностью. Была также объявлена программа выкупа акций физических лиц акционеров Менатепа с оплатой частично деньгами, а частично акциями ЮКОСа (по данным менеджеров ИБГ, на конец 1999 г. было выкуплено около 80% таких акций).

После 17 августа 1998 г. позиции империи в ряду крупнейших российских ИБГ полностью определяются наличием в ее составе связки из двух нефтяных компаний ЮКОС ВНК, которые по всем объемным показателям суммарно занимают второе место в российском нефтяном секторе (после ЛУКОЙЛа) и имеют хорошие возможности как для успешного текущего функционирования, так и для развития в долгосрочной перспективе.

В послекризисный период ЮКОС и ВНК, как крупные экспортеры, получили существенный выигрыш от девальвации рубля. Это, в частности, позволило им разрешить большинство накопившихся конфликтов по поводу взаимной задолженности с администрациями Самарской и Томской областей. Кроме того, осенью 1999 г. был принят федеральный закон, разрешающий разработку Приобского месторождения на условиях СРП.

К числу успехов в нефтяной сфере можно отнести начало поставок нефти в Китай. Во второй половине 1998 г. они осуществлялись в очень небольших объемах в обмен на встречные поставки в Самару нефти с контролируемых Китайской национальной нефтегазовой корпорацией (КННК) месторождений Северного Казахстана. В феврале 1999 г. с КННК был подписан договор о возможности поставок в течение 1999 г. в объемах до 1 млн. тонн, но при этом предполагалось, что по каждой отдельной партии будут заключаться специальные соглашения. ЮКОС также заявил о намерении проложить в Китай нефтепровод из Иркутской области. Однако, как нам представляется, он может быть, реализован лишь в связке с полномасштабной разработкой Ковыктинского газоконденсатного месторождения, а по поводу последнего Китай и Россия договорились лишь о начале разработки технико-экономического обоснования.

В 1999 г. была начата реализация давно объявленной руководителями ИБГ программы перевода предприятий ЮКОСа и ВНК на единую акцию (т. е. обмена акций входящих в них предприятий нефтедобычи, нефтепереработки и нефтепродуктообеспечения на акции ЮКОСа). Однако здесь они встретили жесткое противодействие международного инвестора К. Дарта, приобретшего в период ваучерной приватизации блокирующие или близкие к ним пакеты акций Юганскнефтегаза, Самаранефтегаза и Томскнефти. В России К. Дарта поддержали ФКЦБ и НАУФОР, заявлявшие, что предложенный вариант обмена акций несправедлив и ущемляет права миноритарных акционеров. Конфликт ЮКОСДарт был в 19981999 гг. одной из важнейших проблем для империи Ходорковского. В декабре 1999 г. он, похоже, разрешился в пользу ИБГ: входящие в нее компании приобрели принадлежащие К. Дарту акции, причем цена, судя по всему, была значительно ниже той, на которую он рассчитывал.

Что касается ненефтяной части промышленной составляющей ИБГ, то она понесла весьма значительные потери. Были проданы Мурманское морское пароходство и АО Нитрон (ЛУКОЙЛу), Омскшина (Сибуру), Московский шинный завод (правительству Москвы), а также уже упоминавшиеся Волжский трубный завод (МДМ-банку) и Усть-Илимский ЛПК. По утверждениям менеджеров ИБГ, эти продажи осуществлялись для концентрации усилий на основном бизнесе. Причем, этот бизнес понимается достаточно узко нефтедобыча, нефтепереработка и торговля нефтепродуктами и не включает даже нефтехимию. Можно, однако, предположить, что продажа, например, такого успешного и не нуждающегося в постоянном оперативном управлении предприятия как Волжский трубный завод связана просто с потребностью ИБГ в свободных деньгах (например, для урегулирования конфликта с тем же К. Дартом). На конец 1999 г. в составе ИБГ, похоже, остаются такие крупные предприятия как Апатит и Воскресенские минеральные удобрения. Сохраняются также ее позиции в пище вой промышленности. Но в любом случае ненефтяная промышленность, как и банковская сфера, не является в настоящее время для рассматриваемой ИБГ приоритетной.

Политика и СМИ

Империя Ходорковского относится к ИБГ, которые имеют постоянные и тесные связи с государством и являются самыми политически активными.

Широко распространено мнение о том, что еще в последние годы существования СССР банк Менатеп располагал доверительными контактами с союзным партийным и советским руководством и что в нем с момента создания работали партийные деньги. Ответ руководителей банка всегда был, примерно, следующим: Денег КПСС у нас не было. Но если бы предложили, мы бы не отказались. И никто бы в 19891991 гг. не отказался. Во-первых, не посмел бы, а во-вторых, уж очень это было бы выгодно.

С российским руководством тесные отношения были установлены с самого начала. По легенде, при И. Силаеве М. Ходорковский располагал в резиденции правительства собственным кабинетом, а при Е. Гайдаре пытался создать и возглавить инвестиционный комитет в Минтопэнерго России. Наиболее очевидные примеры тесных контактов с федеральным правительством и прямой поддержки с его стороны в период премьерства В. Черномырдина залоговый аукцион по ЮКОСу, а затем согласие на применение сложных вексельных схем, позволивших с большим дисконтом погасить задолженности по налогам его дочерних предприятий.

Для поддержания контактов с властями руководство ИБГ активно использовало механизм личной унии. Так, до августа 1998 г. на руководящих постах в Менатепе работали, как минимум, два крупных отставных правительственных чиновника: первый заместитель председателя правления К. Кагаловский, который в 1992-1994 гг. занимал пост представителя России в международных финансовых организациях (и был, несмотря на относительно скромную должность, активным и влиятельным членом команды Гайдара); Е. Сабуров вице-премьер и министр экономики в правительстве Силаева, возглавлявший первый (догайдаровский) этап экономических реформ (он являлся директором Института проблем инвестирования банка Менатеп). Оба они и по сей день занимают высокие посты в ИБГ. Три крупных правительственных чиновника стали (после отставки) вице-президентами ЮКОСа это В. Иваненко министр безопасности в правительстве Силаева, А. Самусев заместитель министра топлива и энергетики, а затем замминистра финансов в правительствах Гайдара и Черномырдина и Э. Грушевенко первый заместитель министра топлива и энергетики в 1992 г. (двое последних, впрочем, к настоящему времени покинули ИБГ). На руководящие должности привлекались чиновники не только федерального уровня. Наиболее известный пример такого рода бывший управляющий делами московской мэрии В. Шахновский. Пример обратного движения из империи в федеральную власть только один, и то не очень чистый это примерно годичное пребывание Л. Невзлина на должности заместителя генерального директора ИТАР-ТАСС в 19971998 гг.

После отставки правительства Черномырдина в 1998 г. связи ИБГ с федеральными властями стали ослабевать, несмотря на то, что министром топлива и энергетики в правительствах С. Кириенко и Е. Примакова был выходец из Менатепа С.Генералов. Именно Генералов в начале 1999 г. выступил против предложенной ЮКОСом схемы реорганизации государственных нефтяных компаний. И он же привлек на должность первого заместителя министра уже упоминавшегося В. Калюжного, который в правительствах С. Степашина и В. Путина стал уже главой Минтопэнерго (а своим первым заместителем сделал Г. Авалишвили).

В сфере публичной политики рассматриваемая ИБГ наиболее активно проявила себя в период президентских выборов 1996 г., когда Менатеп и ЮКОС, по существующему мнению, были одними из крупнейших спонсоров избирательной кампании Б. Ельцина. Что касается выборов в Государственную Думу, то в 1993 г. и в 1995 г. М. Ходорковский, по его собственным публичным высказываниям, в небольших объемах финансировал самые разные политические партии, за исключением экстремистских. В 1999 г. он громко заявил о поддержке Г. Явлинского, но реальный вклад в его избирательную кампанию неясен. По спискам блока ОВР в Государственную Думу прошел А. Дубов, в течение многих лет входивший, как минимум, в первую десятку высших менеджеров Менатепа, а затем ЮКОСа. Представители ИБГ утверждают, что как уход в политику, так и выбор блока являются исключительно личным решением Дубова, но соглашаются с тем, что это не является результатом разрыва отношений со старыми партнерами.

Кроме того, следует отметить, что с 1998 г. Ходорковский стал активно выступать в роли спикера во время коллективных переговоров крупных нефтяных компаний с правительством и их публичных акций. По словам лидеров других компаний, они охотно доверяют ему эту роль, поскольку у него большой опыт взаимодействия с государством.

Влияние империи Ходорковского в сфере СМИ всегда было незначительным. Более того, можно даже утверждать, что она не имела продуманной корпоративной информационной политики. Однако она, по-видимому, первой среди других ИБГ начала экспансию в сферу Интернет-СМИ, приобретя в 1999 г. одну из самых популярных электронных российских газет Gazeta.ru. (Самым крупным Интернет-проектом Ходорковского было создание в том же году СибИнтеК в Нефтеюганске с тем, чтобы занять свободные человеческие и телекоммуникационные ресурсы ЮКОСа. Затраты на этот проект около 10 млн. долл.; об успехах пока ничего не сообщалось.)

5. ГРУППА ИНКОМБАНКА

Развитие до начала 1998 г.

Инкомбанк один из самых старых российских банков (зарегистрирован 11 ноября 1988 г.). На 01.07.98 г. по размерам активов занимал 3-е место среди российских банков. Среди негосударственных банков с середины 1994 г. постоянно занимал либо первое, либо второе места. В конце 1997 г. банк имел более 68 филиалов в России (третья по масштабам филиальная сеть после Сбербанка и группы СБС-Агро) и один на Кипре. По данным, появившимся в СМИ осенью 1998 г., до кризиса Инкомбанк обслуживал 10% всех платежей в стране, а также 10% (по другим данным 5%) внешнеторгового оборота России. Одновременно он длительное время занимал второе место после Сбербанка и по объему привлеченных средств населения. Инкомбанк владел дочерним банком на Украине (Инкомбанк-Украина), а также финансовой компанией в Швейцарии (Инком Финанс Групп АГ). Он первым из российских банков начал предлагать свои акции иностранным инвесторам (в форме ADR). Бесспорными лидерами Инкомбанка с самого начала его создания являлись его первые лица президент В. Виноградов и председатель Наблюдательного совета (так именуется в Инкомбанке Совет директоров) В. Грошев.

Интересы Инкомбанка в промышленности проявились еще в начале 90-х годов и всегда были масштабными и разнообразными (кредитные вложения в промышленность в середине 1998 г. в долларовом исчислении составляли 2 млрд.). ИБГ, сформировавшаяся вокруг банка, была одной из самых крупных: в 1997 г. его представители говорили о 200 связанных с ним предприятиях. Однако в отличие от ИБГ, сформированных другими ведущими банками, она являлась не имущественной, а управленческой. Интегрирующим механизмом в ней являлись клиентские и кредитные отношения между банком и промышленными предприятиями, которые дополнялись комплексным обслуживанием инвестиционных проектов последних (по данным банка, к середине 1997 г. он профинансировал около шестидесяти среднесрочных инвестиционных проектов на сумму более 600 млн. долл.) и относительно небольшим участием в их акционерном капитале. Это участие, как правило, ограничивалось 10-30% и позволяло банку осуществлять контроль (но не управление) за финансовой деятельностью предприятий.

Отказ от установления полного контроля над промышленными предприятиями, находящимися в сфере влияния Инкомбанка, его руководство заявляло в качестве принципиальной позиции. Инкомбанк не создал также при себе или рядом с собой никакой специальной структуры типа Роспрома или Интерроса для работы с промышленными предприятиями, входящими в ИБГ. И все-таки иногда он приобретал контрольные пакеты акций промышленных предприятий и пытался активно участвовать в управлении ими. На конец 1997 г. наиболее известными и важными среди них были, по-видимому, Кондитерский холдинг Бабаевский (АО Бабаевское, Южуралкондитер (Челябинск), Сормовская кондитерская фабрика, Новосибирская шоколадная фабрика), АО Рот-Фронт и Самарская металлургическая компания (Самеко) один из крупнейших производителей алюминиевой продукции в России.

Основными направлениями экспансии Инкомбанка в промышленность стали металлургия, высокотехнологичное машиностроение (в основном ВПК) и пищевая промышленность. В металлургии, кроме контрольного пакета уже упоминавшейся Самеко, Инкомбанк владел 10% акций Магнитогорского металлургического комбината и 10% акций Оскольского электрометаллургического комбината. В машиностроении в ИБГ Инкомбанка входили АВПК Сухой (владел, по разным оценкам, от 24% до 30% акций, контрольный пакет у государства, около 15% у ОНЭКСИМбанка), Северная верфь (около 20% акций), Балтийский завод (около 20% акций), Заволжский моторный завод (10% акций). Инкомбанк также длительное время сотрудничал с Нижегородским авиационным заводом Сокол и государственной компанией Росвооружение, осуществляющей подавляющую часть экспорта российского оружия и военной техники. С особым удовольствием руководители Инкомбанка упоминали об участии банка в Санкт-Петербургской ФПГ Морская техника (основные промышленные предприятия Адмиралтейские верфи и ЦКБ Рубин), в пищевой промышленности, кроме уже упоминавшихся, Инкомбанку принадлежали также контрольные пакеты акций таких крупных сибирских предприятий, как Новосибирский масложировой комбинат и АО Омский бекон.

Инкомбанк никогда не имел серьезных позиций в топливно-энергетическом комплексе. В конце 1995 г. во время залоговых аукционов он претендовал на контрольные пакеты акций нефтяной компании ЮКОС и Сибирской нефтяной компании, но проиграл Менатепу и компаниям Б. Березовского соответственно. В начале 1997 г. совместно с Национальным резервным банком было приобретено 8,5% акций РАО ЕЭС России, но эта покупка не привела к установлению тесных связей с компанией.

Кризисная и посткризисная динамика (1998-1999 гг.)

В первой половине 1998 г. Инкомбанк сосредоточил свое основное внимание на привлечении крупных и влиятельных акционеров. В январе было подписано соглашение о приобретении 2,28% его акций Европейским банком реконструкции и развития. Была также достигнута договоренность о том, что к концу года ЕБРР увеличит свой пакет до 10% при условии, что еще 10% приобретет частный западный банк (предполагалось, что это будет немецкий Дойче-банк). В течение весны и лета шла также работа по установлению тесных связей с Газпромом, который к концу года должен был приобрести 25% акций банка (до 17 августа приобрел 12,5%).

Весной 1998 г. Инкомбанк приобрел 25% акций одной из крупнейших российских страховых компаний РЕСО-Гарантия (5-е место по чистым активам и 6-е по собственному капиталу). В свою очередь, страховая компания получила по разным сведениям от 2% до 4% акций Инкомбанка.

В промышленной составляющей ИБТ Инкомбанка в первой половине 1998 г. были как приобретения, так и потери. К первым прежде всего следует отнести завершение оформления холдинга Бабаевский и ввод в строй завода Роскат в Самарской области (крупнейшее предприятие по производству медной катанки). Кроме того, Инкомбанк объявил о начале формирования электроэнергетического холдинга на северо-западе России. Это характерный пример экспансии Инкомбанка в промышленность. В структуру, которую Инкомбанк называл холдингом, должны были войти Ленэнерго, Колэнерго (Мурманск) и Архэнерго (Архангельск). При этом в первой компании Инкомбанк владел 13% акций, которые приобрел в конце 1997 г., в двух других вообще не участвовал в акционерном капитале, а контрольными пакетами акций всех трех компаний владеет РАО ЕЭС России. Тем не менее Инкомбанк рассчитывал стать интегрирующим центром за счет того, что его клиентами являлись и сами электрические компании, и их важнейшие потребители в северо-западном регионе. Весной 1998 г. были также подписаны договоры с Авиационным комплексом им. Ильюшина и Ташкентским авиационно-промышленным объединением об участии Инкомбанка и созданной им в 1997 г. лизинговой компании Инком-авиа в программе доработки производства самолета Ил-114.

Потери, на наш взгляд, были все же существеннее. Прежде всего пришлось продать Самеко группе Сибирский алюминий. Неудачей также закончилась попытка экспансии Инкомбанка в энергетическое машиностроение. В начале 1998 г. он приобрел крупный пакет акций Энергомашкорпорации, объединяющей около 30 крупнейших предприятий отрасли, а также пакеты акций некоторых из этих предприятий. Инкомбанк включил своих представителей в руководство головной компании и объявил о планах привлечения под ее проекты более 1 млрд. долл. Однако уже в середине года между основными предприятиями и головной компанией возник острый конфликт, а против последней было возбуждено дело о банкротстве.

Кризис августа 1998 г. нанес сокрушительный удар по Инкомбанку. Центробанк РФ отказался выдать ему стабилизационный кредит и 29 октября 1998 г. отозвал лицензию. Вскоре по требованию кредиторов решением суда было введено внешнее управление (заметим, что произошло это более чем за полгода до того, как Центробанк РФ стал отзывать лицензии у других крупнейших банков). С осени 1998 г. в Инкомбанке идет процесс оценки активов, уточнения долгов перед различными категориями кредиторов и выработка процедур их реструктуризации. За этот же период была продана самая ценная часть филиальной сети. Некоторые оптимистические для банка признаки появились лишь в конце мая 1999 г., когда было проведено собрание кредиторов, большая часть которых высказалась за разработку и подписание мирового соглашения. Примерно в это же время началось частичное погашение долгов банка частным вкладчикам.

На конец 1999 г. в Инкомбанке по-прежнему действовала процедура внешнего управления, и угроза банкротства остается весьма реальной. Вместе с тем и руководители банка, и представители комитета кредиторов (возглавляемого президентом РСПП А. Вольским) говорили о высокой вероятности заключения в ближайшее время мирового соглашения и возможности возврата лицензии сразу после полной ликвидации задолженности перед физическими лицами.

Но судьба самого Инкомбанка, на наш взгляд, не имеет никакого отношения к созданной им финансово-промышленной ИБГ. Поскольку она была управленческой, а не имущественной, то после августа 1998 г. погибла сразу и окончательно. Во-первых, партнеры Инкомбанка понесли в нем значительные потери; во-вторых, поскольку не был создан бридж-банк, то за время, пока Инкомбанк не функционировал, члены его ИБГ вынуждены были искать и нашли себе других финансовых партнеров.

В 1999 г. часть промышленных активов Инкомбанка была продана. В частности, сообщалось о продаже контрольных пакетов Новосибирского жирового комбината и АО Омский бекон, а также акций предприятий, входивших в Энергомашкорпорацию. Но большая часть активов, находившихся на балансе банка по состоянию на 17 августа 1998 г., в настоящее время, по словам его руководителей, сохранена. В их числе называют пакеты акций холдинга Бабаевский, АО ОКБ Сухого, Магнитогорского металлургического комбината. За акции Ленэнерго идет судебная тяжба. Но в любом случае все это уже не стратегические, а лишь портфельные активы, основная ценность которых для банка состоит в том, что они могут представить интерес для некоторых кредиторов.

Политика и СМИ

Инкомбанк, по-видимому, никогда не входил в число ИБГ, наиболее приближенных к правительству и другим федеральным властным структурам. Этот факт специально подчеркивался и самими руководителями Инкомбанка. (Во время президентской предвыборной кампании 1996 г. Инкомбанк был единственным из крупнейших банков и компаний, который подвергся открытым обвинениям в СМИ в том, что он не только недостаточно активно поддерживал Б. Ельцина, но являлся даже крупнейшим спонсором Г. Зюганова. Впрочем, после выборов об этих обвинениях довольно скоро постарались забыть.)

Вместе с тем Инкомбанк, хотя и с задержкой на несколько месяцев, все же получал все те поручения, привилегии и знаки внимания от властей, что и другие крупнейшие банки. Так было и с переводом на обслуживание в ОПЕРУ2, и с участием в различного рода федеральных программах. Лишь в двух уже упоминавшихся случаях отсутствие значимых политических ресурсов на федеральном уровне сыграло крайне негативную роль: это поражение на залоговых аукционах конца 1995 г. и бескомпромиссная позиция Центробанка РФ осенью-зимой 1998г. и в первой половине 1999г.

Отношения Инкомбанка с властями многих регионов складывались значительно лучше, чем с федеральными. Банк очень быстро (хотя и не в числе первых) стал уполномоченным банком правительства Москвы. Он являлся генеральным менеджером московского жилищного займа, а также членом консорциума банков, предоставивших по просьбе Ю. Лужкова кредиты ЗИЛу. Позже Инкомбанк стал уполномоченным банком Ленинградской области, а также заключил соглашение о сотрудничестве с рядом других региональных администраций. Летом 1997 г. с администрацией Санкт-Петербурга был подписан меморандум об участии в стратегическом развитии города.

Инкомбанк имел неплохой общественный имидж. Так, в 1995 1996 гг., по данным опросов московских потребителей банковских услуг юридических и физических лиц, он признавался первым или вторым по таким показателям, как известность, надежность, респектабельность (иногда уступая по этим показателям лишь Сбербанку и лишь во мнении физических лиц), а также по качеству обслуживания (иногда уступая лишь СБС). А весной 1997 г., по результатам опроса, проведенного журналом: Эксперт, банк был назван наиболее авторитетной российской компанией (93 первых места из 220 опрошенных, на втором месте Газпром 88).

Инкомбанк всегда имел хорошие отношения с большей частью СМИ. Так, зимой 1997 г. В. Виноградов был награжден почетным дипломом Союза журналистов России за открытость в общении с прессой. Этой наградой был отмечен уровень доверия, сложившийся между прессой и банком на протяжении восьми лет, а также усилия руководства банка по обеспечению прозрачности его деятельности. Вместе с тем собственные позиции Инкомбанка в СМИ, насколько нам известно, никогда не были сколько-нибудь значимыми. Можно отметить лишь помощь в возобновлении выхода Новой газеты и спонсирование газеты Век.

6. ИМПЕРИЯ БЕРЕЗОВСКОГО-СМОЛЕНСКОГО

Большинством наблюдателей интегрированные бизнес-группы, возглавляемые Б. Березовским и А. Смоленским, рассматривались как самостоятельные. Тем не менее информация об их тесных связях широко известна уже давно. Это, например, активная поддержка банка СБС фирмам, приватизировавшим Сибнефть, и нахождение 38% акций ОРТ в собственности возглавлявшегося Смоленским ЗАО ОРТ-консорциум банков. Кроме того, взятая в отдельности ИБГ Березовского всегда выглядела неполноценной она не имела в своем составе достаточно крупных финансовых институтов, способных в полной мере обслуживать интересы других ее участников.

Прямые подтверждения того, что, по крайней мере, с конца 1996 г. существует единая ИБГ Смоленского-Березовского, появились после августа 1998 г. Сначала руководство Центробанка РФ, а затем и бывший председатель правительства С. Кириенко сообщили о том, что Березовский является одним из крупнейших акционеров банковской группы СБС-Агро (точнее, владеет 30% акций управляющей компании группы, являющейся, в свою очередь, держателем контрольных пакетов входящих в нее банков).

Империя Смоленского-Березовского отличается высокой степенью децентрализации, пожалуй, максимальной среди других крупнейших российских ИБГ. Она состоит (и состояла изначально) из трех достаточно независимых частей, у каждой из которых существует своя собственная группа главных собственников и менеджеров, причем они не пересекаются между собой: это группа ЛогоВАЗ; банковская группа СБС-Агро (переименованная в начале 1999 г. в банковскую группу Союз); нефтяная компания Сибнефть.

Интегрирующим механизмом для рассматриваемой ИБГ в целом являются политические и лоббистские услуги, предоставляемые Березовским всем ее основным структурам. Именно он, по общему мнению (и по его собственным заявлениям), пролоббировал создание ряда из них, другим обеспечил эксклюзивный механизм приватизации, для третьих добился специальных мер государственной поддержки. Причем, сопоставимой по разнообразию и эффективности системы политических услуг, не мог, по-видимому, предложить никто другой. Именно это сделало Березовского бесспорным лидером всей ИБГ, при том, что под полным его контролем, как главного собственника и менеджера, находилась и находится лишь группа ЛогоВАЗ.

Развитие до начала 1998 г.

Формирование группы ЛогоВАЗ началось с создания Б. Березовским в начале 90-х годов СП ЛогоВАЗ, которое в течение нескольких лет было одним из крупнейших дилеров ВАЗа. Следующим широко известным шагом было создание компании AWA, заявившей о планах строительства нового автомобильного завода и начавшей сбор средств на эти цели путем широкого размещения акций среди физических лиц. Заявленный проект реализован не был, вместо этого AWA приобрела крупный пакет Авто ВАЗа и в течение нескольких лет осуществляла сборку некоторых его моделей в Финляндии.

ЛогоВАЗ прекратил свою деятельность в качестве крупного автомобильного дилера, как минимум, с 1997 г. О его активной деятельности в других отраслях реального или финансового сектора тоже ничего не известно. Для внешнего наблюдателя он уже долгое время выглядит как представительский и, возможно, управленческий и интеллектуальный центр группы. AWA, по имеющимся данным, в настоящее время тоже не осуществляет никакой активной деятельности. Она, правда, является владельцем более 33% акций АвтоВАЗа, но, с другой стороны, сама принадлежит ему более чем на 75%.

Уже в первой половине 90-х годов группа ЛогоВАЗ становится многоотраслевой, и автомобильная промышленность перестает быть центром ее интересов. (Правда, в течение некоторого времени предпринимались попытки приобретения контрольного пакета АвтоВАЗа, но успехом они не завершились). На момент наивысшего расцвета в начале 1998 г. основными ее составляющими были:

банки: Объединенный банк, Автовазбанк, Автовазбанк-Москва (134-е место), КОПФ (39-е место),

страховые компании: Москва (70-е место по активам и 71-е по капиталу), АСТРАВАЗ, ЛогоВАЗ-Страхование;

авиакомпания Аэрофлот (с контрольным пакетом акций у государства);

телекомпания QPT (с контрольным пакетом акций у государства);

ряд других электронных и печатных СМИ (в частности, Независимая газета, Новые известия, журнал Огонек).

Единство группы ЛогоВАЗа обеспечивалось единой командой высших менеджеров, занимавших ключевые посты во всех ее структурах. Такой механизм управления, опирающийся не на права собственности, а на расстановку лояльных кадров (к тому же получающих, по данным некоторых СМИ, эксклюзивную зарплату), позволяет органично включать в группу предприятия, контрольный пакет акций которых принадлежит государству. Среди менеджеров группы наиболее известны Б. Патаркацишвили (заместитель генерального директора ОРТ и председатель Совета директоров ЛогоВАЗа), Н. Глушков (в недавнем прошлом заместитель генерального директора Аэрофлота), Ю. Дубов (генеральный директор ЛогоВАЗа).

В СМИ и экспертном сообществе считается аксиоматичным что прибыльные компании группы ЛогоВАЗ перераспределяют часть своих доходов (относительно небольшую) в распоряжение лидеров группы для использования в затратных проектах. То же самое, по мнению многих наблюдателей, относится и к Сибнефти. В частности утверждается, что деньги Сибнефти и Аэрофлота шли на финансирование ОРТ и других СМИ.

В течение всего времени существования группы ЛогоВАЗ в СМИ то и дело появляются сведения о том, что та или иная крупная российская компания или бизнесмен близки или контролируются Березовским. Например, в 1998 г. это говорилось о нефтяной компании КомиТЭК, а в 1999 г. о самарском заводе Авиакор (правда, в прошедшем времени). Но никаких серьезных аргументов в пользу этих утверждений обычно не представляется.

Банковская группа СБС-Агро появилась весной 1997 г. после того, как в течение осени-зимы 19961997 гг. Столичный банк сбережений (СБС) по инициативе государства и в результате многоходовой комбинации приобрел контрольный пакет акций Агропромбанка.

Для покупателя (сменившего свое название на СБС-Агро) Агропромбанк был привлекателен двумя моментами. Во-первых, это единственный, кроме Сбербанка РФ, банк в России, обладающий общенациональной филиальной сетью (около 1300 отделений во всех регионах), во-вторых, через него осуществлялось по большей части кредитование сельского хозяйства. Получить доступ к этому потоку денег огромное благо для любого банка (при том, что можно было уверенно прогнозировать сохранение в той или иной форме практики списания просроченной задолженности сельхозпроизводителей за счет государства).

По официальной версии, причина передачи Агропромбанка под контроль СБС нараставшие, как минимум, в течение 1995-1996 гг. финансовые трудности Агропромбанка, а также необходимость модернизации его филиальной сети и расширения спектра оказываемых услуг. Однако нельзя также исключать и того, что Агропромбанк был передан А. Смоленскому в качестве платы за поддержку, оказанную партии власти в президентской предвыборной кампании. Если допустить, что помощь в лоббировании такого решения оказал Б. Березовский, то момент его принятия можно считать временем рождения единой ИБГ Березовского-Смоленского.

Кроме банка СБС-Агро и Агропромбанка членами банковской группы СБС-Агро были на начало 1998 г. еще шесть российских банков (из которых четыре входили в список двухсот крупнейших) и два зарубежных (в Нидерландах и Македонии). Помимо банков в группу входили также процессинговая компания СТБ-Кард, фирмы по установке и обслуживанию банкоматов Глобус, инкассаторская фирма Инкахран, а также страховая компания СТС и туристическая СТБ ТУРС. Контрольные пакеты акций всех банков находились в собственности управляющей компании СБС-агро, она же осуществляла стратегическое руководство их деятельностью. В непосредственном ведении управляющей компании находились также структуры, выполнявшие неспецифические банковские функции охрана, безопасность, связи с общественностью, строительные, обслуживающие и кадровые.

Банковская группа СБС-Агро практически не осуществляла экспансии в промышленность. Имеющиеся немногочисленные примеры связаны с наследством, полученным от некоторых, ставших членами группы, региональных банков. Так, екатеринбургский Золото-Платина Банк является участником официальной ФПГ Драгоценности Урала, а Самараагробанк и родственные ему структуры владеют (или по крайней мере владели до середины 1998 г.) 30% акций АО Завод им. Тарасова ведущего российского производителя автомобильных генераторов и стартеров.

Первым лицом в группе СБС-Агро всегда был А. Смоленский, вторыми Ю. Трушин (бывший председатель правления Агропромбанка) и А. Григорьев.

Банк СБС-Агро один из самых старых и крупных российских банков. Со второй половины 1993 г. не опускался ниже 25-го места по величине активов, а с середины 1996 г. занял место в первой десятке (на 01.01.98 г. и 01.07.98 г. занимал второе место после Сбербанка). До 1998 г. имел хороший общественный имидж (в известных нам исследованиях московских банков выше него по этому показателю постоянно находился только Инкомбанк).

СБС-Агро единственный из крупных частных банков с самого начала своей деятельности объявил о том, что делает основную ставку на работу с индивидуальным вкладчиком (при одновременном использовании всех преимуществ позиции крупного универсального банка). И достиг в этом направлении успеха. Количество вкладчиков в первой половине 1997 г. составляло, по словам Смоленского, 2,5 млн. человек. СБС-Агро был создателем и основным участником самой большой российской системы пластиковых карточек STB-card (в конце апреля 1997 г. была выдана миллионная карточка). Первым из банков он осуществлял в относительно крупных масштабах кредитование частных лиц для покупки и постройки жилья. Зимой 1996-1997 гг. СБС-Агро стал единственным учредителем и одновременно управляющей компанией негосударственного пенсионного фонда Доброе дело. Этот НПФ на тот момент один из самых старых и крупных, работающих с частными вкладчиками банк выкупил у прежних учредителей.

Летом 1997 г. СБС-Агро был первым из российских банков разместившим на международных финансовых рынках свои еврооблигации. Правда, отрыв от последовавших за ним Альфа-банка и ОНЭКСИМбанка исчислялся несколькими днями.

Сибнефть региональная, но мощная и устойчивая вертикально-интегрированная нефтяная компания, занимающая по объему добычи и переработки 46-е место в России. Ее добывающей дочкой является Ноябрьскнефтегаз, а перерабатывающей Омский НПЗ. Оба предприятия относятся к числу наиболее крупных и технически передовых в своих категориях. В частности, Омский НПЗ имеет наивысший в стране показатель глубины переработки нефти. Единственное слабое место компании сбытовая сеть: в ее составе лишь одна сбытовая организация Омскнефтепродукт, но даже на ее территории много АЗС конкурентов ЮКОСа и Восточной нефтяной компании. (Сибнефти принадлежит также около 15% акций Моснефтепродукта, но на московском рынке она никогда значимо не присутствовала.) Осенью 1997 г. Сибнефть и контролируемые ею структуры на приватизационном конкурсе приобрели контрольный пакет акций небольшой Восточно-Сибирской нефтегазовой компании.

Сибнефть была создана последней из российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний зимой 19941995 гг. Ее создание было полной неожиданностью. Выделение Ноябрькснефтегаза и Омского НПЗ из состава государственной компании Роснефть не только не предусматривалось никакими существовавшими тогда официальными планами реформирования нефтяной промышленности, но и шло вразрез с ними. Лишенная двух своих лучших предприятий Роснефть уже не только не могла играть роль основного проводника государственных интересов в нефтяном секторе, но и навсегда становилась весьма проблемной компанией.

Появление Сибнефти, по общему мнению, стало результатом лоббистских усилий в самых высоких властных структурах. По всей вероятности, лоббистов было несколько (в частности, не скрывала заинтересованности в получении своей нефтяной компании администрация Омской области). Однако большинство наблюдателей сходилось тогда во мнении, что одним из основных действующих лиц был Березовский (сам он подтвердил эту версию в интервью газете Время-МН 13 июля 1999 г.).

Зимой 1996 г. в результате залогового аукциона и последовавших за ним аукционов и конкурсов Сибнефть была приватизирована. Подавляющая часть ее акций была куплена фирмами, принадлежащими (прямо или косвенно) Р. Абрамовичу и Березовскому. По данным, приводившимся в СМИ в первой половине 1999 г., первый из них являлся собственником около 40% Сибнефти, а второй около 30%. Однако 1 декабря 1999 г. Абрамович в интервью газете Ведомости сообщил, что контролирует, как минимум, половину компании, а прочими совладельцами являются ее менеджеры.

Заметим, что процесс установления власти новых частных хозяев в Сибнефти происходил достаточно долго и мягко. На должность председателя Совета директоров компании на первые полтора года после ее приватизации был приглашен председатель Правления Газпрома Р. Вяхирев, а первый президент компании В. Городилов сохранял свой пост еще дольше до конца 1997 г. И даже нынешняя управленческая команда Сибнефти, пришедшая к власти в первой половине 1998 г, представляет собой сплав новых финансистов и старых нефтяников. Первые представлены самим Абрамовичем (занимающим посты члена Совета директоров и руководителя московского представительства) и президентом Е. Швиндлером, а вторые председателем Совета директоров В. Потаповым и первым вице-президентом А. Городиловым-младшим.

Кризисная и посткризисная динамика (1998-1999 гг.)

В первой половине 1998 г. в империи Смоленского-Березовского не происходило крупномасштабных перемен, ни положительных, ни отрицательных. Особенно тихим был этот период для группы ЛогоВАЗ, где мы вообще не можем указать ни одного сколько-нибудь значимого события.

Что касается банковской группы СБС-Агро, то она развивалась достаточно динамично и вполне успешно. Основными событиями, на наш взгляд, стали включение в ее состав трех новых членов агропромбанков Башкортостана, Казахстана и Грузии (юридическое оформление участия в группе двух последних было, по словам А. Григорьева, завершено в начале 1999 г.) и расширение контактов с региональными властями (общее число соглашений о сотрудничестве, заключенными с субъектами Федерации, достигло к августу 45; в частности, весной-летом были подписаны соглашения с правительством Татарстана и администрацией Московской области). В Москве СБС-Агро в начале года выступил в качестве основного инвестора самого престижного строительного проекта Москва-Сити.

Для Сибнефти единственным значимым событием первой половины года была, несомненно, попытка ее объединения с ЮКОСом и ВНК в суперхолдинг ЮКСИ. Причем, по-видимому, провал объединительных усилий не слишком огорчил основных хозяев и менеджеров Сибнефти (поскольку в ЮКСИ, будь она создана, первые роли, по всей вероятности, играла бы команда М. Ходорковского).

Однако финансовый кризис, начавшийся в августе 1998 г., и последовавшие за ним полтора года привели к полному разрушению значительной части рассматриваемой ИБГ и дезинтеграции сохранившихся элементов.

Группа ЛогоВАЗ потеряла, как минимум, два банка Авто-ВАЗбанк и КОПФ. Первый, хотя и осуществил с помощью АРКО успешную санацию, но сменил при этом акционеров. Второй, по-видимому, можно считать находящимся в состоянии клинической смерти. Едва ли самостоятельное значение имеет и Объединенный банк. Еще более существенная потеря для группы ЛогоВАЗ удаление менеджеров из команды Березовского со всех постов в Аэрофлоте (произведено в феврале 1999 г. и закреплено решением собрания акционеров в июне). Сегодня от группы ЛогоВАЗ сохранилась лишь ее медийная составляющая. Причем, не только сохранилась, но и значительно усилилась за счет включения в нее ТВ-6 и Издательского дома КоммерсантЪ, которые были выкуплены Березовским весной-летом 1999 г. у их создателей и прежних хозяев Э. Сагалаева и В. Яковлева. (Заметим, что до начала 1998 г. ИД КоммерсантЪ в течение многих лет поддерживался СБС-Агро в основном в форме льготных кредитов и в значительно меньшей мере прямых субсидий.)

Таким образом, медиа-империя Березовского, которая всегда считалась одной из двух самых мощных (наряду с Медиа-МОСТом), в настоящее время является, безусловно, первой по масштабам и влиятельности. По состоянию на конец 1999 г. она включает телекомпании ОРТ и ТВ-6, радиостанцию Наше радио (бывшая НСН), Издательский дом КоммерсантЪ, Независимую газету, Общую газету, Новые Известия, Российские вести, журнал Огонек. Для контроля над СМИ Березовский в различных комбинациях использует три механизма:

владение крупными (иногда контрольными) пакетами акций;

расстановка на ключевые посты менеджеров из своей команды;

финансирование текущих расходов СМИ за счет собственных средств, средств своих деловых и политических партнеров или кредитов, привлечение которых обеспечивается его лоббистскими возможностями.

Характерным примером последнего рода является ситуация, возникшая с ОРТ сразу после августа 1998 г., когда Березовский оказался не в состоянии оплачивать его текущие расходы и задолженность. В результате осенью 1998 г. на ОРТ была введена процедура внешнего наблюдения. Однако в конце года финансовую поддержку ОРТ оказало государство. Внешэкономбанк выдал телекомпании кредит размером около 100 млн. долл. под залог 15% ее акций (половину залога предоставило государство, половину частные акционеры). А самому Внешэкономбанку для этой цели выдал кредит Центробанк РФ. Другой пример обеспечение Березовским кредита (по официальной версии иностранного) для ТВ-6 после получения им контрольного пакета акций телекомпании.

Банковская группа СБС-Агро получила после кризиса 17 августа сокрушительный удар. Положение банка СБС-Агро оказалось одним из самых тяжелых, и он практически сразу оказался не в состоянии выполнять свои обязательства перед клиентами и контрагентами всех категорий, включая физических лиц. Не меньшие трудности стал испытывать и Агропромбанк. (Среди части экспертного сообщества бытует мнение, что тяжелое финансовое положение группы и неопределенность ее перспектив стали выявляться еще за два-три месяца до августа.)

В течение примерно года казалось, что банковская группа будет спасена с помощью государства. Центробанк РФ выдал СБС-Агро самый крупный стабилизационный кредит, равный 7,5 млрд. руб. (причем, как выяснилось впоследствии, фактически без обеспечения). Правительство сохранило банк среди операторов фонда льготного кредитования сельского хозяйства. В Государственную Думу было внесено сразу несколько законопроектов о его государственной поддержке, а председатель ЦБР Геращенко публично заявлял, что в нынешних условиях государству была бы полезна система расчетов и отделений СБС-Агро и что государственное участие в СБС-Агро в принципе возможно.

Тем не менее положение с течением времени все больше ухудшалось. На наш взгляд, можно выделить две основные причины этого. Во-первых, аграрный сектор, который всегда был плохим заемщиком, после 17 августа практически перестал возвращать кредиты, а вести переговоры по их списанию в условиях возникшей политической нестабильности было уже невозможно. Во-вторых, Смоленский и его команда сосредоточили усилия на создании в составе группы (переименованной в группу Союз) новых банков Первый ОВК, Северо-Западный ОВК, Сибирский ОВК и т. д. И не проявляли реальной заинтересованности в сохранении старых, из которых выводилось все сколько-нибудь ценное (и которым, как выяснилось, не принадлежит даже материальная база недвижимость, технические средства, программное обеспечение и т. д.).

В результате летом 1999 г. государство отказалось от безоговорочной поддержки банковской группы Смоленского. У Агропромбанка была отозвана лицензия и начата процедура его банкротства, в банк СБС-Агро была введена внешняя администрация, а решение его судьбы было передано АРКО.

Осенью АРКО стало собственником 100% акций СБС-Агро и приняло его под свое управление. Решение, принятое после обследования состояния банка, было максимально жестким единственной функцией банка будет возврат средств частным вкладчикам, после чего он будет ликвидирован. Частичное удовлетворение претензий других кредиторов будет осуществляться за счет части активов СБС-Агро, переведенных в другие юридические лица.

Из банков, входивших в группу СБС-Агро до кризиса и оставшихся в группе Союз, к числу крупных можно на конец 1999 г. отнести лишь Золото-платина-банк (62-е место по капиталу и 45-е по активам). Другие сохранившиеся в составе группы старые банки (Краснодарбанк, СБС-Агро-Бурятия, Хабаровский акционерный банк регионального развития) не являются сколько-нибудь заметными на общероссийском уровне. Кроме того, можно считать, что успешным оказался Первый ОВК, созданный на базе Самараагробанка, занимающий 68-е место по капиталу и очень близкое к первой сотне по активам. (Все данные на 01.01.00 г., источник журнал КоммерсантЪ-Деньги 12 от 29.03.00 г.)

Для Сибнефти весь период после августа 1998 г. складывался достаточно удачно. Осенью-зимой 1998 г. основным положительным фактором для нее (как и для всех крупных экспортеров) стало резкое падение курса рубля, позволившее во многом компенсировать продолжавшееся падение мировых цен на нефть. С начала 1999 г. главным благоприятным моментом стал рост мировых цен, а летом к этим факторам добавилось очевидное политическое покровительство со стороны министра топлива и энергетики В. Калюжного и первого вице-премьера Н. Аксененко. Используя благоприятное сочетание обстоятельств, Сибнефть весь период продолжала реконструкцию Омского НПЗ, а осенью 1999 г. приобрела два новых сбытовых предприятия ЗАО Кузбасснефтепродукт (100% акций) и ОАО Барнаулнефтепродукт (38% акций). Напомним, что недостаточные размеры сбытовой сети изначальная проблема компании.

Основным событием после августа 1998 г. для Сибнефти был обмен акций дочерних компаний на акции материнской. Первая попытка предпринималась еще летом 1998 г. Однако тогда ФКЦБ по процедурным основаниям не зарегистрировала дополнительную эмиссию ее акций. Реальный обмен начался в первые месяцы 1999 г. и продолжался весь год. В самом начале января 2000 г. было объявлено о том, что поставленная цель достигнута: Сибнефти и аффилированным с ней компаниям принадлежит 94% акций Ноябрьскнефтегаза, 72% акций Ноябрьскнефтегазгеофизики, 78% акций Омского НПЗ и 70% акций Омскнефтепродукта. Это, в частности, позволило Сибнефти отказаться от практики внешнего управления своими дочерними предприятиями, заменив его обычным акционерным контролем. (Заметим, что при переходе на единую акцию компании удалось без открытого конфликта договориться с К. Дартом, который согласился обменять свой пакет акций Ноябрьскнефтегаза на примерно 5% акций Сибнефти.)

Весной 1999 г. Сибнефть получила в США разрешение на выпуск ADR первого уровня на свои акции. Максимально разрешенный объем выпуска 4,2% от уставного капитала. Это демонстрирует хороший имидж компании на Западе, однако никакой информации о реальном объеме выпуска ADR Сибнефти впоследствии не поступало.

Единственной очевидной неудачей Сибнефти в рассматриваемый период является приостановка французской компанией Elf Aquitane в конце августа 1998 г. переговоров о покупке акций Сибнефти и совместной разработке Сумгутского месторождения.

Осенью 1999 г. Сибнефть продала приобретенный ею два года тому назад контрольный пакет акций Восточно-Сибирской нефтегазовой компании. Однако событие это, на наш взгляд, не может рассматриваться для нее как существенное. Востсибнефтегаз не осуществляет сколько-нибудь значимой нефтедобычи и вообще не имеет нефтепереработки. Ряд находящихся на ее балансе месторождений могут рассматриваться как достаточно перспективные, но с учетом нынешнего состояния российской нефтяной промышленности и экономики в целом лишь в достаточно далеком будущем.

Итак, по состоянию на конец 1999 г. в рассматриваемой ИБГ в основном сохранились лишь две никак на связанные между собой экономически и технологически части: Сибнефть и медиа-империя. Поэтому ответ на вопрос о том, сохранится ли ИБГ как единое целое, зависит от двух факторов. Во-первых, будет ли Сибнефть и ее хозяева нуждаться в политических и лоббистских услугах Березовского и каковы будут его возможности в этом плане. Во-вторых, будут ли средства, которые нефтяная компания сможет выделить на финансирование СМИ, сопоставимы с необходимыми объемами.

Политика

Березовский всегда был одним из наиболее тесно связанных с властью крупных российских предпринимателей, а также, бесспорно, наиболее политически активным из них. Подтверждением тому в первой половине 90-х годов было назначение менеджеров из его команды на ключевые посты в Аэрофлоте и ОРТ, контрольные пакеты акций которых находились в федеральной собственности. Считалось также, что он успешно внедряет близких к нему людей на различные должности и в самой исполнительной власти. Количество федеральных чиновников, которым приписывали связь с Березовским, составляет не один десяток, хотя аргументирование приписать ее можно лишь двоим: нынешнему главе Администрации президента А. Волошину (в его послужном списке есть торговля акциями AVVA) и его заместителю генерал-лейтенанту В. Макарову (некоторое время работал в банке КОПФ). С осени 1996 г. в течение достаточно длительного времени официальные посты в исполнительной власти занимал и сам Березовский сначала секретаря Совета Безопасности РФ, а затем исполнительного секретаря СНГ. В конце 1999 г. он был избран депутатом Государственной Думы по одномандатному округу.

Однако основными политическими ресурсами Березовского являются, конечно, не личная уния с властью, а, во-первых, его контроль над многочисленными и влиятельными СМИ, и прежде всего над ОРТ, и, во-вторых, существовавшее на протяжении многих лет значительное влияние на Б. Ельцина и его ближайшее окружение. Причем оно не зависело от того, занимал ли он какой-либо официальный государственный пост. Именно эти ресурсы позволили Березовскому сыграть весьма активную роль в двух важнейших избирательных кампаниях: президентской 1996 г. и думской 1999 г. Во время президентских выборов именно он, как считает большинство наблюдателей, был инициатором и мотором коалиции крупнейших предпринимателей (так называемой семибанкирщины), поддержавших Б. Ельцина. Через три года он оказал существенную поддержку федеральной власти в ее противостоянии с блоком ОтечествоВся Россия, во-первых, организовав сверхмассированную кампанию по его дискредитации на первом канале телевидения, а во-вторых, одним из первых предложив (или по крайней мере, публично озвучив) идею создания проправительственного губернаторского блока, которая потом реализовалась в виде блока Единство.

По господствующему в СМИ мнению, собственные каналы влияния на окружение Б. Ельцина имел также Р. Абрамович (хотя в одном из своих интервью он утверждал, что Ельцин не знает о моем существовании).

Банк СБС-Агро до 1998 г. никогда не афишировал свои связи с правительством и властью вообще, а часто даже подчеркнуто дистанцировался от политики. Исключение составляют президентские выборы 1996 г., где он открыто поддержал Б. Ельцина. Тем не менее А. Смоленский постоянно занимал первые места во всех публикуемых в СМИ списках политически влиятельных бизнесменов. Сам он также всячески поддерживал представление о своей политической супервлиятельности. Одновременно Смоленский был в 1992-1997 гг., пожалуй, самым резким критиком правительства среди крупных предпринимателей.

После августа 1998 г. Смоленский попытался сделать своим основным политическим ресурсом уникальную нишу СБС-Агро в банковском секторе наличие единственной, кроме сбербанковской, общенациональной филиальной сети, а также ключевую роль в кредитовании сельского хозяйства. При этом естественными политическими союзниками оказались аграрная фракция в Государственной Думе, а также вице-премьеры по аграрным вопросам В. Семенов (кабинет министров С. Степашина) и особенно Г. Кулик (кабинет министров Е. Примакова). А политические связи Березовского обеспечили СБС-Агро благожелательное отношение окружения президента. В результате его спасение стало осенью 1998 г.весной 1999 г. консенсусной задачей в исполнительной и законодательной власти.

В результате поддержка, оказанная СБС-Агро осенью-зимой 19981999 гг. властями, была максимальной по сравнению с другими крупнейшими банками. Выше уже упоминались самый большой стабилизационный кредит ЦБР и предоставленное правительством право на распределение львиной доли многомиллиардного бюджетного фонда льготного кредитования АПК. И это несмотря на то, например, что частным вкладчикам СБС-Агро нанес ущерб неизмеримо больший, чем другие банки, и его позиция по отношению к ним была максимально жесткая.

Однако описанное выше сочетание объективных обстоятельств и крайне эгоистической линии А. Смоленского и его партнеров, а также давление со стороны международных финансовых организаций привело к тому, что использовать уникально благоприятную политическую обстановку для спасения банковской группы не удалось.

7. ГРУППА БАНКА РОССИЙСКИЙ КРЕДИТ

Развитие до начала 1998 г.

Банк Российский кредит создан в 1990 г. Время наиболее быстрого роста 1993 г. (63-е место на 01.01.93 г. и 9-е на 01.01.94 г.). На 01.07.98 г. занимал 4-е место среди крупнейших банков России по объему активов. На начало 1998 г. имел 126 отделений и филиалов в 42 городах России (из них 28 были открыты в 1997 г.), имел дочерние банки в Грузии, Азербайджане и Туркмении, финансовую компанию в Швейцарии и представительство в Лондоне. По масштабам филиальной сети в Москве (58 филиалов и отделений) делил 23 места с СБС-Агро, уступая лишь Сбербанку. Первыми лицами банка и всей ИБГ являются его президент В. Малкин и первый вице-президент Б. Иванишвили (которого СМИ часто называют совладельцем, а иногда и владельцем Российского кредита). Широко известен также председатель правления банка Д. Любинин.

Основной дочерней компанией Российского кредита в финансовой сфере была страховая компания РК-Гарант (25-е место по чистым активам и 5-е место по собственному капиталу). Менее значимые позиции в своей сфере занимал НПФ банка Российский кредит (на 01.01.98 г. в четвертом десятке по совокупным активам и 50-е место по числу участников). Банк не имел крупных дочерних или близких инвестиционных компаний и на рынке ценных бумаг действовал самостоятельно. По результатам 1997 г. (более поздние данные, на наш взгляд, значительно менее интересны) он входил во вторую десятку операторов российского рынка акций. Российский кредит был одним из первых, открывших так называемые Общие фонды банковского управления (ОФБУ).

Основные направления экспансии Российского кредита в промышленность золотодобыча, черная металлургия и производство алюминия. До 1997 г. он был основным банком, финансирующим российскую золотодобывающую промышленность (что, по существующему мнению прессы, объяснялось особым покровительством, которое оказывал банку бывший председатель Комитета по драгоценным металлам и камням Е. Бычков). По неподтвержденным данным, Российский кредит также контролировал одно из предприятий золотодобывающей промышленности Омолонскую золоторудную компанию. Банк (вместе с ОНЭКСИМбанком и Инкомбанком) входил в тройку лидеров и в торговле золотом. Первые торги золотыми монетами прошли в мае 1997 г. на его биржевой площадке (специально для этого созданной). А в начале июля 1997 г. он был первым из российских банков, начавших продажу золотых слитков физическим лицам (к середине 1998 г. было продано более 500 кг).

Наибольшее влияние Российский кредит имел, по-видимому, в черной металлургии, где он владел контрольными и более пакетами акций таких ключевых предприятий отрасли, как Тулачермет, Орловский сталепрокатный завод, Бежецкий сталепрокатный завод, Михайловский и Стойленский ГОКи. Причем, на всех предприятиях, кроме последнего, он активно участвовал в управлении. Что касается Лебединского ГОКа (крупнейшее в мире железно-рудное предприятие, обладающее, примерно, столетними запасами высококачественного сырья), то здесь банк, контролировавший примерно 35% акций комбината, в течение долгого времени встречал жесткое сопротивление со стороны менеджмента предприятия. Лишь в ноябре 1997 г. ему удалось сосредоточить в своих руках 46% ГОКа и на внеочередном собрании акционеров с помощью администрации Белгородской области снять враждебного генерального директора и ввести двух своих представителей в наблюдательный совет.

В декабре 1997 г. Российский кредит объявил о планах создания холдинга на базе трех своих ГОКов и о том, что на следующем шаге намечен переход на единую акцию. Смысл этих операций, по словам представителя банка, состоял в том, чтобы перейти от кредитного финансирования ГОКов к чисто инвестиционному. Кроме того, Российский кредит (наряду с Токобанком) выступал координатором с российской стороны в деле привлечения западных кредитов для развития металлургических предприятий в зоне Курской магнитной аномалии.

Летом 1997 г. Российский кредит стал, примерно на год, крупнейшим акционером Красноярского алюминиевого завода (осенью 1997 г. ему принадлежало 28% акций). Банку на тот момент удалось найти общий язык с другими крупными акционерами: А. Быковым и Г. Дружининым (каждому из них лично принадлежало по 10% акций), ФПГ ТАНАКО (20%) и ранее контролировавшей завод КРАЗ Trans World Group и стать на некоторое время самой влиятельной внешней силой на заводе. Банк также вошел в наблюдательный совет центральной компании ФПГ ТАНАКО, основным участником которой является КрАЗ, и объявил о начале совместной с ней инвестиционной программы объемом в 100 млн. долл. В ее рамках заводу была открыта кредитная линия объемом 50 млн. долл.

Российский кредит попытался расширить свою сферу влияния в металлургической промышленности на залоговых аукционах конца 1995г. Он претендовал ни больше ни меньше, как на РАО Норильский никель и Челябинский металлургический комбинат (и вдобавок на нефтяную компанию ЮКОС). Однако эти попытки не увенчались успехом.

К значимым активам банка в неметаллургической промышленности можно отнести контрольный пакет акций ЗАО Плитспичпром, производящего более 40% выпускаемых в России спичек (Калужская область), а также АО На Тверской, владеющее гостиницей Минск (г. Москва).

Российский кредит являлся участником трех официальных (зарегистрированных) финансово-промышленных групп Русхим (химическая промышленность), Святогор (машиностроение), Точность (оборонная промышленность). Однако данные о том, насколько активной и важной была его роль в этих ФПГ, отсутствуют.

Слабым местом Российского кредита всегда было отсутствие плотных контактов с самыми выгодными партнерами среди промышленных предприятий крупными топливно-энергетическими компаниями и работающими на экспорт предприятиями ВПК. (Российский кредит владеет 28% акций Восточно-Сибирской нефтяной компании, но, во-первых, она не имеет ничего, кроме перспективных месторождений, а во-вторых, контрольный пакет ее акций всегда контролировался другими вначале Сибнефтью, потом Роснефтегазстроем.)

Кризисная и посткризисная динамика (1998-1999 гг.)

С точки зрения внешнего наблюдателя первая половина 1998 г. прошла для банка Российский кредит без каких-либо крупных событий, но достаточно успешно. Подписывались новые соглашения с региональными администрациями (к середине года их число достигло 36), появился дочерний банк в Армении. Российский кредит первым из отечественных банков заключил международную сделку по продаже золота и первым начал продажу физическим лицам сертифицированных бриллиантов. Тем не менее весной некоторые наблюдатели отметили, что необычайно агрессивная рекламная кампания банка, направленная на привлечение новых вкладчиков (с обещанием выплат невероятных на тот момент процентов) является признаком возникновения проблем с возвратом долгов кредиторам (в том числе иностранным) и осуществлением иных платежей.

Процессы, происходившие в первой половине 1998 г. в промышленной составляющей ИБГ, были сложными и трудно интерпретируемыми, но, на наш взгляд, в целом они могут быть оценены как негативные. Зимой 1998 г. банк отказался от борьбы с ОНЭКСИМбанком за влияние на Новолипецком металлургическом комбинате, которую несколько месяцев вел совместно с TWG. Летом 1998 г. банк продал имевшийся у него пакет акций КрАЗа (по состоянию на середину 1998 г. банк владел 33% акций КрАЗа). С того времени успехи и неудачи КрАЗа и ФПГ ТАНАКО в целом уже не имели отношения к ИБГ Российского кредита. Что касается Лебединского ГОКа, то банк не смог ни обеспечить лояльность избранного в конце 1997 г. руководства, ни приобрести контрольный пакет. (Дававшая такую возможность продажа 10%-го государственного пакета планировалась весь 1998 г., но так и не состоялась.) В результате он передал свой пакет в управление металлическому трейдеру компании Nacosta (их совместный пакет оказался чуть более контрольного), а затем продал его Газпрому.

В начале лета 1998 г. руководство банка объявило о том, что ИБГ завершила реализацию начатой еще в 1996 г. программы отделения банковского бизнеса от промышленного. Управление последним передано специально созданной управляющей компании Металлинвест, которая, как было заявлено в официальном сообщении банка, объединяет более 30 предприятий горнодобывающей, химической промышленности и черной и цветной металлургии. Список этих предприятий, однако, не сообщался.

По непроверенным данным, летом 1998 г. Российский кредит пытался выкупить у Роснефти принадлежавший ей пакет акций АО Североалмаз, которому принадлежит лицензия на освоение Ломоносовского месторождения в Архангельской области. Однако дальнейшая судьба этой сделки в связи со сложными процессами, протекавшими вокруг Роснефти, неизвестна.

После августа 1998 г. наблюдатели признавали положение Российского кредита одним из наиболее тяжелых. Первоначально его надежды на спасение связывались с национализацией и трансформацией в государственный Российский банк развития. Однако этот вариант не реализовался (и до конца 1999 г. такой банк не был создан вообще). Не удалось получить и стабилизационный кредит Центрального банка РФ.

В результате Российский кредит выбрал стратегию, ориентированную на перетекание в бридж-банк. В качестве такового был выбран Импэкс-банк, 100% паев которого было приобретено Российским кредитом. План санации, заявленный в феврале 1999 г., предполагал перевод бизнеса (т. е. клиентов, филиалов, технологий и персонала) в Импэкс-банк и последующее слияние с ним после реструктуризации обязательств перед своими кредиторами.

До середины 1999 г. возможность спасения Российского кредита и его ИБГ казалась минимальной. Однако в июне банк заявил, что готов по первому требованию и в полном объеме погашать обязательства перед физическими лицами владельцами рублевых вкладов и владельцами валютных вкладов менее 1000 долл. (каковых, по его оценкам, 92% от общего числа), а остальным предложил варианты реструктуризации долга. Кроме того, планы санации, предложенные Российским кредитом, были поддержаны АРКО, которое заявило о готовности предоставить ему кредиты общим объемом 500 млн. руб. в течение пяти лет при выполнении ряда условий.

Осенью 1999 г. АРКО взяла Российский кредит в свое управление, выкупив при этом по символической цене 25% его акций, а еще 50% (плюс 100% паев Импэкс-банка) получив в траст. Насколько нам известно, при этом было выполнено еще одно требование агентства: все активы Российского кредита консолидированы на его балансе или балансах его стопроцентных дочерних организаций. Сразу после взятия банка под свое управление АРКО, в соответствии с законодательством, ввело мораторий на исполнение требований к банку и начало подготовку предложений его кредиторам о реструктуризации долгов.

Какие промышленные предприятия остались в составе рассматриваемой ИБГ к настоящему времени, не вполне ясно. По заявлению президента Российского кредита В. Малкина в середине июня 1999 г., банк сохранил всю промышленную собственность, имевшуюся у него до финансового кризиса. Как минимум, в одном важном пункте это утверждение нуждается в корректировке. Летом 1999 г. компаниям, близким к Газпрому, был продан принадлежащий Российскому кредиту пакет акций Лебединского ГОКа (уже год находившийся в управлении компании Nacosta). Впрочем, после августа 1998 г. у ИБГ были и приобретения в промышленной сфере. Так, компания РК-металл увеличила принадлежащий ей пакет акций Тулачермета до более, чем 75%.

По состоянию на конец 1999 г. судьба ИБГ Российский кредит абсолютно неясна. Она, на наш взгляд, полностью определяется будущим головного банка группы, которое зависит от объемов поддержки со стороны АРКО и от успешности переговоров с кредиторами. Возможен весь спектр вариантов: от полной гибели ИБГ до восстановления в качестве активного и влиятельного субъекта российской экономики, хотя и серьезно уменьшившегося в размерах по сравнению с периодом наибольшего расцвета.

Политика и СМИ

Российский кредит никогда не относился к числу банков, наиболее тесно связанных с властью и активно участвующих в политике. Единственный пример его публичной политической акции подписание совместно с Альфа-банком и Инкомбанком призыва к признанию недействительными результатов залоговых аукционов 1995 г., которые, как известно, эти три банка проиграли.

Впрочем, степень его аполитичности не следует переоценивать. В. Малкин, по общему мнению, был членом так называемой семибанкирщины группы крупнейших российских бизнесменов, оказавших наиболее активную финансовую и интеллектуальную поддержку Б. Ельцину в предвыборной кампании 1996 г. Есть и примеры ответных любезностей со стороны федеральных властей. Именно их неофициальная поддержка обеспечила банку в 1997 г. победу в конфликте на Михайловском ГОКе, когда конкуренты, поддержанные главой администрации Курской области А. Руцким, попытались изгнать его оттуда.

Наиболее близким Российскому кредиту правительственным чиновником считался уже упоминавшийся бывший председатель Комитета по драгоценным металлам и камням Е. Бычков. Через некоторое время после ухода из правительства он занял в банке должность заместителя председателя правления, возглавив специально созданный золотой центр (после чего возглавил Ланта-банк, тесно связанный с предприятиями по производству драгоценных металлов). Известно также, что у истоков Российского кредита стоял один из вице-спикеров Государственной Думы в 19951999 гг. А. Чилингаров. На региональном уровне, по общему мнению, наиболее тесные отношения связывали банк с администрацией Орловской области, для которой он долгое время являлся главным финансовым партнером. А поскольку глава администрации области Е. Строев занимает пост председателя Совета Федерации, это, по-видимому, давало определенные возможности и на федеральном уровне. .

После августа 1998 г. никакой информации о политической активности Российского кредита и его руководителей или о их связях с государственными структурами не появлялось. Впрочем, действия АРКО показывают, что Российский кредит имеет доверие и поддержку в ЦБР, а именно он сейчас является главной ветвью государственной власти для банков.

Сколько-нибудь значимой активности в СМИ со стороны Российского кредита никогда не замечалось.

8. КОНСОРЦИУМ АЛЬФА-ГРУПП

Развитие до начала 1998 г.

Начало формированию Консорциума Альфа-групп (другое часто используемое название группа Альфа) положило создание в 1988 г. российской торговой компании Альфа-Эко. Первые несколько лет ядро ИБГ составляли пять компаний так называемого первого уровня: Альфа-банк, Альфа-Капитал (чековый инвестиционный фонд и одноименная управляющая финансовая компания), торговая компания Альфа-Эко, риэлторская и девелоперская компания Альфа-Эстейт, компания по торговле произведениями искусства Альфа-Арт. Эти компании по официальной версии и формально, и фактически независимы друг от друга. Основной тип взаимоотношений между ними координация деятельности, обеспечиваемая путем неформальных контактов лидеров. (Предполагающая, впрочем, в необходимых случаях неукоснительное исполнение указаний единого руководства.) Второй уровень составляют дочерние предприятия указанных компаний.

Основная специализация ИБГ до лета 1997 г. финансы и торговля. Промышленная составляющая до того времени не играла ключевой роли, хотя и была формально достаточно внушительной. Она была представлена несколькими десятками предприятий, контролируемых в основном компаниями Альфа-Эко и Альфа-Капитал (через владение крупными пакетами акций, системы договоров или иными средствами). Большинство этих предприятий относится к пищевой (сахарные заводы и крупнейшие чаеразвесочные фабрики России), цементной, стекольной, химической и фармацевтической отраслям. Степень контроля образующих компаний ИБГ над своими предприятиями и участия в управлении ими для разных предприятий была весьма разной. Наиболее широко известна ее активность в цементной и сахарной отраслях, для работы с которыми были созданы специальные структуры Кубань-сахар и Альфа-цемент. При этом остается неясным, являлся ли Консорциум для большинства своих предприятий долгосрочным стратегическим инвестором или приобретал их для последующей перепродажи.

Однако летом 1997 г. промышленная составляющая ИБГ стала сопоставимой с финансово-банковской. Это произошло после приобретения на инвестиционном конкурсе 40% акций Тюменской нефтяной компании (ТНК), реальная хозяйственная значимость и ценность которой во много раз превышают все имевшиеся до этого у группы активы. (Тем же летом группа участвовала в аукционе по продаже 25% акций Связьинвеста и потерпела поражение.)

Главный орган управления Консорциума Альфа-групп Совет директоров, включающий в себя первых руководителей компаний первого уровня и некоторых других лиц, ответственных за функциональные направления деятельности всей группы. Председателем Совета директоров бессменно является М. Фридман бесспорный и единоличный лидер ИБГ. Он занимает также пост председателя Совета директоров Альфа-банка. Другие постоянные члены Совета директоров Консорциума, по имеющейся информации, П. Авен президент Альфа-банка, а также руководители Альфа-Эко Г. Хан и А. Фаин.

До 1998 г. центром ИБГ, без сомнений, был Альфа-банк. (Хотя, по официальной версии Консорциума, банк относится к другим его членам ровно так же, как к остальным своим клиентам.) Две другие наиболее важные структуры, на наш взгляд, Альфа-Эко (вначале именно она была основной) и Альфа-Капитал.

Альфа-банк был создан в 1991 г. В начале 1994 г. впервые появляется в списке ста самых крупных банков России сразу на 31-м месте. С тех пор постоянно улучшает свою позицию в этом списке, поднявшись (на 01.07.98 г.) на 8-е место. К середине 1998 г. имел 21 филиал.

В течение длительного времени Альфа-банк занимал лидирующие позиции в стране по частным операциям с внешними долгами бывшего СССР. По оценке П. Авена, успехи в этом направлении определялись тем, что в банке работала мощная группа специалистов из Совфинтрейда структуры, специально созданной Внешэкономбанком СССР для торговли бумагами. (Напомним, что другая часть Совфинтрейда стала одним из дочерних банков Газпрома.) В 1997 г. Альфа-банк принимал участие в размещении еврооблигаций России и Москвы.

С 1996 г. Альфа-банк, как и большая часть других крупнейших банков, начал экспансию в регионы. Наибольшая его активность в этой сфере приходится на лето-осень 1997 г. В тот период он подписал соглашение с администрациями Санкт-Петербурга (и одновременно открыл там свой филиал) и Нижегородской области (предполагающее, в частности, совместную работу по привлечению инвестиций в промышленность региона). Тогда же был выигран тендер на право стать уполномоченным банком Ленинградской области (в ряду других крупнейших московских банков). А с правительством Татарстана Альфа-банк не только подписал соглашение об организации размещения республиканских еврооблигаций, но и договорился об открытии под его гарантии кредитной линии в 300 млрд. руб. КамАЗу для пополнения оборотных средств.

Альфа-Эко в первой половине 90-х годов была одной из крупнейших российских торговых фирм. Специализировалась на оптовой торговле нефтью и нефтепродуктами, чаем, сахаром, алкогольными напитками и другими продовольственными товарами. В частности, была одной из трех первых российских частных компаний, которые начали привлекаться Правительством РФ к поставкам нефти по межгосударственным соглашениям (наибольшую известность приобрел контракт-нефть-сахар, заключенный в 1994 г. с Кубой, в котором Альфа-Эко участвовала наряду с торговым домом Менатеп-Импэкс). К 1997 г. позиции Альфа-Эко, как нефтетрейдера, ослабли. (Впрочем, это же относится к большинству других нефтетрейдеров, не являющихся нефтедобытчиками или не входящих в структуры вертикально интегрированных нефтяных компаний.) Вместе с тем усилились ее позиции в неторговой сфере. В частности, всю работу с ТНК от Имени Консорциума с самого начала осуществлял высший менеджмент Альфа-Эко.

Название Альфа-Капитал с самого начала носили одновременно чековый инвестиционный фонд и управляющая его активами финансовая компания. Чековый инвестиционный фонд Альфа-Капитал был одним из крупнейших: он собрал 2 млн. ваучеров и имел 1,1 млн. акционеров. (Значимо крупнее были только три ЧИФа Первый ваучерный, Московская недвижимость и ЛУКОЙЛ-фонд.) В 1993-1994 гг. многие эксперты утверждали, что собранный этим ЧИФом пакет акций промышленных предприятий подобран наиболее грамотно и выглядит наиболее перспективно. Впрочем, насколько нам известно, значимых дивидендов своим акционерам он ни тогда, ни потом не выплачивал. (В 1999 г. ЧИФ Альфа-Капитал начал преобразовываться в паевые инвестиционные фонды.) Финансовая компания Альфа-Капитал была одним из старейших и активнейших операторов на российском рынке ценных бумаг. Со временем она преобразовалась в группу компаний с близкими названиями и, по-видимому, общими собственниками. Наиболее известной из них является Альфа-Капитал-Брок, которая, как минимум, с 1997 г. входит в число 20 крупнейших российских инвестиционных (брокерских) компаний.

Тюменская нефтяная компания (ТНК) вертикально интегрированный нефтяной холдинг. Основную ценность в ТНК представляет ее дочернее предприятие Нижневартовскнефтегаз, являющееся одним из крупнейших российских нефтедобытчиков и владеющее уникальным месторождением Самотлор. Перерабатывающая (Рязанский НПЗ) и сбытовые дочки менее значимы.

К моменту приватизации ТНК считалась одной из слабых российских нефтяных компаний. Интеграция в ней была формальной, управление дочерними предприятиями номинальным, а финансовое положение Нижневартовскнефтегаза с каждым годом ухудшалось. В частности, он постоянно находится в списке крупнейших неплательщиков по налогам. Поэтому приватизация ТНК и ее передача под контроль мощной ИБГ представлялась государству единственным средством восстановления управляемости в компании и придания экономического смысла ее деятельности (по аналогии с положительно оценивавшимся тогда опытом альянсов Менатеп-ЮКОС и ОНЭКСИМ-СИДАНКО). А для хозяина ТНК долгосрочная выгода от владения Самотлором перевешивала любые текущие убытки и проблемы. В качестве альтернативы приватизации ТНК рассматривался вариант ее объединения с Центральной нефтяной компанией, владеющей крупным Московским НПЗ, но не имеющей никаких добывающих мощностей. Это объединение должно было происходить под патронажем правительства Москвы и администрации Тюменской области и ими лоббироваться.

Летом 1997 г. 40% акций Тюменской нефтяной компании было выставлено на инвестиционный конкурс. При этом Правительство РФ сделало все от него зависящее, чтобы помочь Консорциуму Альфа-групп выиграть этот конкурс. Правда, сумма, которую обязался выплатить победитель, по сравнению с ценами ранее проданных нефтяных компаний была беспрецедентно большой свыше 800 млн. долл.

Строго говоря, акции ТНК были куплены компанией Новый холдинг, созданной на паритетных началах Альфа-Эко и компанией Ренова. И в руководство нефтяной компании представители Реновы и ее американского акционера Access Industries вошли наряду с представителями Альфа-Эко. Дальнейшая приватизация ТНК также осуществлялась на паритетных началах тем же тандемом. Тем не менее мы считаем, что ТНК можно с полным основанием включить именно в рассматриваемую ИБГ, поскольку едва ли Ренова, специализирующаяся главным образом в цветной металлургии, была способна в 1997 г. пролоббировать необходимый вариант приватизации, а в дальнейшем оказывать нефтяной компании столь же многостороннюю поддержку, как Консорциум Альфа-групп.

Приватизация ТНК была первым в нефтяной отрасли примером недружественного захвата. Еще до проведения конкурса у ИБГ сложились остро конфликтные отношения с руководством Нижневартовскнефтегаза и его влиятельнейшим генеральным директором В. Палием. Поэтому около полугода руководство консорциума Альфа-групп и назначенное им руководство ТНК вели борьбу за установление контроля над Нижневартовскнефтегазом. При этом федеральные власти оказывали ИБГ значительную поддержку.

Кризисная и посткризисная динамика (19981999 гг.)

1998-1999 гг. Консорциум Альфа-групп пережил, пожалуй, наиболее успешно по сравнению с другими крупнейшими ИБГ, возглавляемыми банками, и его относительный вес среди них за это время значительно вырос.

Первая половина 1998 г. была для Консорциума периодом стабильного, хотя и не слишком быстрого усиления позиций по большинству направлений. Основным направлением экспансии Альфа-банка в тот период стало его продвижение в регионы, где, в частности, было приобретено несколько новых дочек. Он также продолжал оставаться одним из основных операторов фонда льготного кредитования сельского хозяйства и уполномоченных банков по обслуживанию федерального бюджета. Летом на работу в Альфа-банк перешел А. Кнастер, бывший до этого руководителем российского отделения КредиСвисс-ФерстБостон одного из крупнейших мировых инвестиционных банков. В Альфа-банке он занял пост главного управляющего директора (в стандартной англоязычной терминологии СЕО). При этом и президент банка П. Авен, и председатель правления Л. Вид остались на своих постах, однако Авен, по официальной версии, сохранив позиции второго лица в банке, сосредоточился на стратегических вопросах и отошел от текущего бизнеса, а Вид практически перешел в подчинение Кнастера. Одновременно руководство Альфа-банка объявило об интеграции инвестиционного бизнеса группы Альфа-Капитал внутрь банка. Фактически это означало, что инвестиционная компания Альфа-Капитал-Брок сохранилась как юридическое лицо, от имени которого осуществляются операции на рынке ценных бумаг (и осталась в числе 20 ведущих его операторов), но при этом, во-первых, перешла под непосредственный контроль менеджеров банка:, а во-вторых, в банк перешел ее персонал.

Альфа-Эко сохраняла свои позиции ведущего сахарного трейдера. Подтверждением этого стал выигрыш ею (вместе с еще двумя московскими и двумя кубанскими фирмами) конкурса; на поставку в Россию в 1998 г. украинского сахара. Продолжалась также экспансия компании в неторговой сфере. В начале 1998 г. она получила в доверительное управление контрольный пакет акций компании Хакасуголь, принадлежащий государству (примерно через полтора года министерство топлива и энергетики объявило о намерении расторгнуть соответствующий договор).

Наиболее важным событием для Консорциума в первой половине 1998 г., на наш взгляд, является установление контроля над Тюменской нефтяной компанией. Во-первых, принадлежащий тандему АльфаРенова пакет ее акций был доведен до контрольного (чуть более 50%), во-вторых, были окончательно оттеснены ее прежние хозяева и сформирована новая управленческая команда (во главе с С. Кукесом), которая в последующие полтора года проявила себя одной из самых профессиональных, успешных и агрессивных в российской нефтяной промышленности.

Весной 1998 г. руководители ТНК заявили о том, что компания подписала кредитное соглашение на сумму 300 млн. долл. с немецким WestLB Bank и 100 млн. долл. из этого кредита уже получила.

ИБГ продолжала экспансию в других секторах. В качестве примера можно указать заключение в начале августа 1998 г. контракта на строительство в центре Москвы торгово-офисного комплекса Альфа-Арбат.

Что касается очевидных поражений Альфа-групп в первой половине 1998 г., то можно указать лишь одно это отзыв его представителей с постов внешних управляющих на двух крупных промышленных предприятиях Западно-Сибирском металлургическом комбинате (Кемеровская область) и Ачинском глиноземном комбинате (Красноярский край).

После 17 августа Альфа-банк, один из очень немногих крупных банков, продолжал исполнять все свои текущие обязательства. Он также сохранил на 1999 г. право на обслуживание фонда льготного кредитования сельского хозяйства. По заявлениям первых лиц банка, с осени 1998 г. начался сильный приток клиентов. В июле 1999 г. Альфа-банку удалось урегулировать свои отношения с западными кредиторами. Во-первых, было достигнуто соглашение о реструктуризации кредита в 77 млн. долл., срок погашения которого наступил в октябре 1998 г. (переговоры о реструктуризации велись с сентября 1998 г.), во-вторых, были выплачены проценты по еврооблигациям, составившие 18 млн. долл. (еврооблигации на сумму 175 млн. долл. были выпущены в 1997 г.). По официальной версии, устойчивость Альфа-банка после кризиса августа 1998 г. объясняется осторожной и квалифицированной политикой руководства, которое минимизировало пакеты государственных ценных бумаг, отказалось от активной работы на форвардном рынке и сохранило доверие частных вкладчиков в первые дни после 17 августа.

В результате за последующие полтора года относительная мощь Альфа-банка резко выросла и он вошел в число бесспорных лидеров российского банковского сообщества. С 1999 г. по основным обобщающим показателям он входит либо в пятерку, либо, по меньшей мере, в десятку крупнейших банков. Так, на 01.01.00 г., по данным журнала КоммерсантЪ-Деньги (12 от 29.03.00 г.), он занимает 5-е место по размеру собственного капитала и 6-е по чистым активам. Если же рассматривать только частные банки, принадлежащие резидентам, то Альфа-банк, бесспорно, входит в первую тройку (вместе с Межпромбанком и Газпромбанком).

В июне 1999 г. новый статус Альфа-банка получил наглядное подтверждение со стороны государства: АРКО предложило банку (и только ему одному) кредит для открытия новых филиалов в тех регионах России, где в результате кризиса банковская система оказалась наиболее разрушена. Взамен АРКО потребовало получения в залог блокирующего пакета акций банка (25% + 1 акция) и введения своих представителей в его Совет директоров и правление. Юридически оформление данной сделки было завершено лишь в самом конце 1999 г., однако новые региональные филиалы Альфа-банка в ее рамках стали открываться еще осенью. К концу 1999 г. банк расширил свою региональную сеть до 25 филиалов (и кроме того имел 20 отделений в Москве), а в планах на следующий год присутствие в 50 регионах.

Заметим, что переход блокирующего пакета акций Альфа-банка к АРКО является для его хозяев не потерей, а приобретением. Те или иные варианты частичного огосударствления ИБГ рассматривались ее лидерами как желательные уже довольно давно. Так, блокирующий пакет акций Альфа-банка предлагался государству осенью 1998 г, в обмен на его допуск к фонду льготного кредитования сельского хозяйства. И примерно в то же время было сделано предложение о включении ТНК в планировавшуюся в то время к созданию Государственную акционерную нефтяную компанию (ГАНК) в обмен на 25% ее акций.

ТНК после августа 1998 г. вела себя, пожалуй, наиболее агрессивно среди всех российских компаний и осуществляла экспансию на всех основных направлениях своей деятельности. Прежде всего она активно расширяла сбытовую сеть. Осенью 1998 г. была приобретена компания Карелнефтепродукт, владеющая 20-ю АЭС и 4-мя нефтебазами. Затем основные усилия были направлены на расширение сбытовой сети в Центральных районах России, прежде всего в Подмосковье (где было построено несколько современных многофункциональных автозаправочных комплексов) и в Москве (где ТНК входит в десятку крупнейших оптовых поставщиков бензина). Для этого строились новые АЗС и нефтехранилища, приобретались старые, а также заключались договора с независимыми сбытовыми компаниями. В результате к концу 1999 г. ТНК, по ее собственным данным, имела 284 АЗС в собственности и 266 джоберских (работающих по схеме франчайзинга). В течение 2000 г. это количество планируется почти удвоить, и на перспективу ставится задача продавать свой бензин только на своих АЗС.

В сфере нефтепереработки было практически завершено строительство относительно небольшого (мощность 4 млн. тонн в год) НПЗ в Нижневартовске. Также продолжалась, хотя и в небольших масштабах, модернизация Рязанского НПЗ. Руководители ТНК заявляют, что развивая собственную нефтепереработку и розничную торговлю нефтепродуктами, компания намерена полностью отказаться от оптовой продажи нефти и бензина на российском рынке. Анонсировались и еще более амбициозные планы, например, довести свою долю на российском рынке масел до 10% (для чего создано совместное предприятие с Техасе), а на московском розничном рынке нефтепродуктов до 20%.

Для увеличения запасов и объемов добычи компанией было приобретено три новых месторождения в Ханты-Мансийском автономном округе Тюменской области. Но основной целью здесь был захват двух дочерних предприятий СИДАНКО Черногорнефти и Кондпетролеум, проходивших в это время процедуру банкротства. Скупив долги указанных предприятий и став ко второй половине 1999 г. их основным кредитором, ТНК инициировала в октябре-ноябре продажу их бизнеса (производственных активов), который сама же и приобрела. За счет этого объем добычи компании возрастал примерно в полтора раза. Однако потеря Черногорнефти неизбежно привела бы к полной дезинтеграции СИДАНКО, что не устраивало одного из ее акционеров ВР Атосо. ВР Атосо и поддержавший ее Европейский банк реконструкции и развития оказали сильнейшее давление на ТНК (и на российское правительство), в результате чего в конце декабря она согласилась на возвращение Черногорнефти материнской компании, в обмен на получение 25% + 1 акции самой СИДАНКО. Кроме того, ТНК рассчитывает после урегулирования конфликта с ВР Атосо привлечь ее к участию в разработке Самотлора и другим совместным проектам. (Что касается Кондпетролеум, то он остался в составе ТНК, но взамен она признала его долги перед бывшей материнской компанией и ее акционерами.)

Еще три события, имеющие важнейшее значение для ТНК произошли в декабре 1999 г. Во-первых, государство продало 49% ее акций, остававшиеся в его собственности. Их купил все тот же тандем АльфаРенова, который является теперь полным хозяином ТНК (через компании Новый холдинг, Новый петролеум и Новые перспективы). Во-вторых, с федеральным правительством было подписано Соглашение о разделе продукции на месторождении Самотлор (без использования схемы СРП привлечь необходимый для восстановления добычи на Самотлоре объем инвестиций нереально).

Третье событие, в отличие от первых двух, имело для ТНК явно отрицательный знак. Эксимбанк США отказал ей в предоставлении гарантий по кредитам объемом 500 млн. долл. на покупку нефтяного оборудования в США. (Политические основания этого решения не скрываются, но каков вес среди них общего охлаждения отношений СШАРоссия, а каков конфликта ТНК с ВР Аmoco, неясно. Распространенное мнение, что отказ Эксимбанка результат, главным образом, лоббистских усилий обиженного нефтяного гиганта, на наш взгляд, не имеет достаточных оснований.)

Заслуживает также внимания факт, касающийся организационного развития ТНК. Осенью 1999 г. все представители акционеров были выведены из исполнительных органов компании и остались лишь в Совете директоров. Таким образом, было быстро и бесконфликтно произведено полное разграничение функций наемного менеджмента и акционеров, характерное для зрелых рыночных структур.

Лишь одно событие после августа 1998 г. может оцениваться как очевидная потеря для рассматриваемой ИБГ это продажа Альфа-цемента. Следует, впрочем, иметь в виду, что Консорциум и до кризиса практиковал перепродажу купленных ранее промышленных предприятий (после проведения мероприятий по санации или просто в связи с улучшением конъюнктуры).

На конец 1999 г. основными структурами, входящими в Консорциум Альфа-групп, по официальной версии, были:

Альфа-банк (интегрировавший в себя Альфа-Капитал);

Альфа-Эко (сосредоточившаяся в основном на торговых операциях);

Альфа-Эстейт;

Кубань-сахар (контролирующая около 10% российского рынка сахара);

Торговый дом Никитин (владеющий, в частности, московской, рязанской и иркутской чаеразвесочными фабриками);

Перекресток (сеть супермаркетов);

Vinorum (импорт алкогольных напитков);

Тюменская нефтяная компания (она не включена в число компаний первого уровня Консорциума, поскольку контроль над ней он делит с Реновой, но, на наш взгляд, является его самой ценной частью, особенно в долгосрочном плане).

Политика и СМИ

Отношения рассматриваемой ИБГ с государством имеют явно выраженный циклический характер. Так, в 19921994 гг. Альфа-банк и Альфа-Эко, по мнению многих экспертов, находились под особым патронажем команды реформаторов в Правительстве РФ. А в конце 1995 г. между сторонами возник острый конфликт. Альфа-банк проиграл залоговые аукционы, а по его собственным утверждениям, был силовым образом вытеснен с них. В результате вместе с Инкомбанком и Российским кредитом он составил оппозицию не только победителям (ОНЭКСИМ, Менатеп, СБС), но и Правительству, объявив о незаконности процедуры аукционов, потребовав отмены их результатов и угрожая обрушить рынок ГКО.

Но уже весной 1997 г. отношения с государством вновь стали развиваться по восходящей. Альфа-банк, наряду с Агропромбанком, стал агентом правительства по обслуживанию федерального фонда кредитования сельского хозяйства. А летом он подписал соглашение о сотрудничестве с федеральной дорожной службой и стал ее финансовым агентом по разрешению кризиса неплатежей.

О степени поддержки, которую правительство оказало Консорциуму Альфа-групп при приватизации Тюменской нефтяной компании летом 1997 г., красноречиво говорят следующие три момента. Во-первых, впервые российские власти поддержали недружественный захват крупной нефтяной компании. Во-вторых, Правительством РФ была проигнорирована позиция генеральной прокуратуры, требовавшей отложить конкурс, а на судебные власти Тюменской области было оказано давление, заставившее последних снять возражения против его проведения в установленные сроки. В-третьих, было отклонено предложение мэра Москвы об объединении ТНК и Центральной нефтяной компании до их приватизации.

Со второй половины 1997 г. и до августа 1998 г. отношения между государством и рассматриваемой ИБГ можно охарактеризовать как доброжелательный нейтралитет, а затем, одновременно с ростом ее значимости в российской экономике, они становятся все более тесными и доверительными. Самый наглядный пример нового их уровня, достигнутого в 1999 г. уже упоминавшееся сотрудничество с АРКО.

При благоприятном стечении обстоятельств Альфа-банк может претендовать на нишу, которую несколько лет назад пытался занять ОНЭКСИМ частный банк с государственным мышлением, способный стать посредником для иностранного капитала в России. Этому способствуют два обстоятельства: во-первых, вестернизация руководства; во-вторых, в отличие от большинства других, Альфа-банк в целом сохранил свой имидж и внутри страны, и за рубежом.

В последние полтора года Консорциум Альфа-групп имеет доверительные отношения не только с федеральной властью, но и с администрациями ключевых для нее регионов. Например, Альфа-банк является одним из очень немногих, неподконтрольных московскому правительству банков, где тем не менее до конца 1999 г. обслуживались его бюджетные счета. Альфа-Эко совместно с Банком Москвы и рядом других фирм в 1999 г. выступила учредителем ОАО Хакасский республиканский банк Банк Хакассии. Глава администрации Тюменской области Л. Рокецкий оказывает активную помощь ТНК и в течение ряда лет занимает в ней пост председателя Совета директоров. Единственным очевидным исключением является Кемеровская область, где отношения с губернатором А. Тулеевым в течение последних лет проходят низшую фазу цикла.

Консорциум одним из первых дал примеры личной унии бизнеса и власти. В 1993 г. президентом Альфа-банка стал бывший министр внешнеэкономических связей в гайдаровском правительстве П. Авен. (Он также, по его словам, получил 10% акций банка, передав ему взамен 50% акций своей частной компании ФинПА.) И именно с его приходом начался период наиболее быстрого роста банка. В 1995 г. на должность председателя правления банка был назначен другой крупный советско-российский чиновник Л. Вид бывший зампред Госплана СССР и бывший (относительно короткое время) руководитель исполкома движения Наш дом Россия. Осенью 1997 г. на высокую должность в Консорциуме перешел бывший начальник пресс-центра ЦБР А. Ситнин (покинул ИБГ осенью 1999 г.).

Во второй половине 1999 г., когда новое место Консорциума Альфа-групп в российской экономике стало очевидным, начался и новый тур кадровых обменов между ним и государством. В июле 1999 г. первым заместителем председателя Совета директоров Альфа-банка был избран бывший вице-премьер правитель ства, а затем заместитель руководителя Администрации президента О. Сысуев, а на должность заместителя руководителя Администрации президента, в свою очередь, был назначен бывший вице-президент Альфа-банка В. Сурков. В декабре такую же должность занял еще один менеджер банка заместитель председателя правления А. Абрамов. (Заметим, однако, что стаж и Суркова, и Абрамова в Альфа-банке не слишком велик; в их послужном списке есть высокие должности и в других ИБГ.)

Консорциум Альфа-групп, пожалуй, первым в России освоил практику приглашения на руководящие должности в бизнес не только крупных государственных чиновников, но и знаковых фигур. Так еще в 1992 г. на должность президента Альфа-Капитал был приглашен А. Леонов один из самых известных советских космонавтов и руководителей программы пилотируемых космических полетов.

Присутствие Консорциума Альфа-групп в сфере масс-медиа до последнего времени ограничивалось лишь пассивным участием в ЗАО ОРТ-Консорциум банков. Собственные информационные ресурсы появились у него лишь в начале 1999 г., когда у американской компании Story First Communication Inc было приобретено 25% акций телекомпании СТС. Эта сделка оказалась сухим остатком заявленного летом 1998 г. амбициозного проекта создания медиа-холдинга Альфа-ТВ. Его учредителями должны были стать Альфа-банк, Story First Communication Inc и Премьер СВ. В холдинг предполагалось передать 33%-е пакеты акций СТС и каналов СТС-8 (Москва), Ника-ТВ (Нижний Новгород), Санкт- Петербург 6 канал, а также 70% акций Муз-ТВ.

Однако в июле 1999 г. в СМИ появились сообщения о том, что контрольный пакет Муз-ТВ все-таки перешел к Консорциуму Альфа-групп, и генеральным директором телекомпании стал один из его менеджеров А. Косогов.

9. ГРУППА МОСТ

Данная ИБГ единственная из рассматриваемых, которая не имеет сколько-нибудь значимой промышленной составляющей. По специализации она является финансово-информационной или информационно-финансовой. Основными ее структурами являются МОСТ-банк и группа Медиа-МОСТ. Специального внимания заслуживает также входящая в ИБГ весьма крупная и динамичная страховая группа Спасские ворота (в настоящее время одна из ведущих на московском страховом рынке). Лидеры ИБГ В. Гусинский, Д. Замани, Б. Хаит, С. Зверев не меняются с начала 90-х годов. В качестве спикера обычно выступает лишь Гусинский, но это никогда не означало его единоличной власти.

Развитие до начала 1998 г.

По официальной версии, бизнес МОСТа начался с создания Гусинским в 1986 г. производственного кооператива Металл. В 1987 г. им же был создан кооператив по оказанию консультационных услуг Инфекс. Впервые фирма с названием МОСТ появилась в мае 1989 г. Она была зарегистрирована как совместное предприятие, а ее российским учредителем стал Инфекс. Первоначально основной сферой ее деятельности была реконструкция и строительство зданий, а также операции с недвижимостью в Москве (а это значит, что с самого начала у нее имелось особое покровительство высших московских властей). В 1990 г. место СП заняло ТОО Группа МОСТ, являющееся уже чисто российским предприятием.

Одновременно со сменой статуса диверсифицировалась и деятельность МОСТа. Уже в 1991 г. фирма была известна как крупный оптовый торговец, способный осуществлять самые сложные сделки с финансовой, транспортно-технической и политической точки зрения. В том же 1991 г. был зарегистрирован МОСТ-банк (также чисто российский). Дальнейшее развитие группы МОСТ связано в основном с выходом в средства массовой информации. Это начало выпуска газеты Сегодня, создание радиостанции Эхо Москвы и телекомпании НТВ, развертывание проекта НТВ-плюс.

МОСТ-банк на 01.07.98 г. занимал 11-е место в списке крупнейших банков России, поднявшись в нем за пять лет на 65 позиций. На конец 1997 г. имел 25 отделений в Москве и 8 филиалов в крупнейших городах России. Среди них выделялся Санкт-Петербургский, Нижегородский (где в бытность губернатором Б. Немцова МОСТ-банк получил статус уполномоченного банка областной администрации) и Екатеринбургский. МОСТ-банк также имел один дочерний банк за рубежом (в Азербайджане). МОСТ-банк всегда активно работал с частными лицами и, как правило, занимал по объему привлеченных частных вкладов место в первой десятке или пятерке.

До марта 1997 г. президентом банка был Гусинский, а председателем Совета Б. Хаит. После ухода Гусинского из банка президентом стал Хаит, а председателем Совета Д. Замани.

МОСТ-банк долгое время считался банком, наиболее близким к московским властям. В нем в течение ряда лет находились на обслуживании лучшие счета правительства Москвы. Кроме того, Гусинский с самого начала был председателем Совета уполномоченных банков при московском правительстве. Но с 1995 г. началось значи тельное охлаждение отношений, которое продолжалось примерно три года и объяснялось сразу несколькими причинами. Во-первых, перед президентскими выборами 1996 г. и в течение некоторого времени после них Гусинский находился в тесных партнерских отношениях с командой А. Чубайса в федеральной власти. Во-вторых, с усилением позиций Ю. Лужкова в Москве и в России в целом он получил возможность диверсифицировать свои связи в банковском секторе, и у него исчезла потребность в привилегированных связях с каким-то одним частным банком. В-третьих, специально для обслуживания городского бюджета был создан муниципальный Банк Москвы.

Медиа-МОСТ холдинг, созданный в начале 1997 г., получивший в собственность пакеты акций фирм, работающих в области средств массовой информации, принадлежавшие ранее всем другим структурам МОСТа (в том числе МОСТ-банку).

При образовании холдинга туда входили следующие основные структуры: издательство 7 дней (газеты Сегодня и 7 дней, журнал Итоги), радиостанция Эхо Москвы, телекомпания НТВ (с проектом НТВ-плюс). Президентом группы Медиа-МОСТ (с 1998 г. председателем Совета директоров) стал Гусинский, покинувший в связи с ее созданием все другие посты.

При создании Медиа-МОСТа 70% его акций принадлежали лично Гусинскому. В число учредителей входили также президент НТВ и НТВ-плюс И. Малашенко, и вице-президенты НТВ Е. Киселев и О. Добродеев (журнал КоммерсантЪ 6 от 18.02.97 г.). По официальным заявлениям руководителей ИБГ, МОСТ-банк не был учредителем и собственником Медиа-МОСТа и лишь кредитовал некоторое время его деятельность.

Организационное выделение Медиа-МОСТа можно объяснить несколькими причинами. С одной стороны, возникновением в ИБГ конфликта интересов между финансовым и информационным бизнесом, а с другой противоречием между критическим дистанцированием от Правительства РФ, неизбежным для любого авторитетного СМИ, и требованием политической лояльности, естественным сегодня для любого крупного российского банка.

Группа МОСТ сыграла особую роль в развитии российских СМИ. Во-первых, это была первая и в течение нескольких лет единственная ИБГ, для которой данная сфера стала действительно бизнесом, а не частью политических ресурсов. Во-вторых, группа МОСТ была первой частной структурой, создавшей свои электронные СМИ. Телекомпания НТВ сразу задала новые стандарты качества на российском ТВ, а газета Сегодня довольно долго была наиболее респектабельной и влиятельной газетой либерального направления.

До 1997 г. можно было назвать и третью основную структуру исторически первую и давшую название всей ИБГ ТОО Группа МОСТ . До 1997 г. оно развивалось в основном как холдинг, дер жащий пакеты акций нескольких десятков фирм, действующих в различных отраслях. Среди них: производство строительных материалов, строительство и реконструкция, риэлторский бизнес (МОСТ-девелопмент), операции с ценными бумагами (МОСТ-инвестмент), масс-медиа, оптовая и розничная торговля, реклама и др. В каждой из этих отраслей рассматриваемая ИБГ какое-то время занимала значимые позиции на рынке.

В 1997 г. ситуация изменилась. Во-первых, выделились в отдельный холдинг все фирмы и проекты, связанные с масс-медиа; во-вторых, деятельность в таких традиционных для ТОО сферах, как торговля, реклама, строительство, стала сворачиваться или стагнировать; в-третьих, новые отраслевые мосты стали строиться вне его рамок. Например, МОСТ-ойл возникла как дочка МОСТ-банка. (Эта фирма, получившая контрольный пакет акций созданной в конце 1997 г. Московской топливной компании, является видным участником московского рынка нефтепродуктов.) В результате ТОО Группа МОСТ, хотя и сохранило роль держателя пакетов акций некоторых отраслевых компаний (в том числе МОСТ-девелопмент, МОСТ-инвестмент, Авиа-МОСТ), но в основном стало выполнять функции сервисного, информационно-аналитического и политико-лоббистского центра всей ИБГ. Главное место в ТОО заняли такие службы, как юридическая дирекция и дирекция по информационно-аналитическому обеспечен ию и связям с общественностью. Под общим контролем руководства ТОО работала также служба безопасности МОСТа. После ухода С. Зверева в 1998 г. роль ТОО Группа МОСТ в ИБГ, очевидно, еще более снизилась.

Кризисная и посткризисная динамика (19981999 гг.)

В рассматриваемый период группа МОСТ функционировала и развивалась достаточно успешно и пережила кризис без видимых серьезных потерь, сохранив и структуру, и команду лидеров. Лишь одному из высших менеджеров пришлось покинуть ИБГ после августа 1998 г. многолетнему первому вице-президенту (и одному из основателей) МОСТ-банка А. Полякову. Что касается Зверева, то его переход сначала в Газпром (на должность заместителя председателя правления), а потом в Администрацию президента (на должность заместителя руководителя) выглядит, скорее, длительной командировкой.

МОСТ-банк первую половину 1998 г. прошел без сколько-нибудь значимых удач и поражений. После 17 августа он, как и большинство банков общенационального масштаба, оказался в тяжелом положении. По решению ЦБР его частным вкладчикам было предложено перевести свои вклады в Сбербанк РФ. В сентябре МОСТ-банк вместе с МЕНАТЕПОМ и ОНЭКСИМбанком объявил о создании Росбанка, в котором после некоторого переходного периода все три банка предполагали раствориться. Однако через некоторое время МОСТ-банк отказался от этого проекта и выбрал стратегию выживания в одиночку.

Этот вариант оказался успешным благодаря поддержке со стороны Центробанка РФ и правительства Москвы. ЦБР осенью 1998 г. выделил МОСТ-банку стабилизационный кредит объемом 2,3 млрд. руб. (т. е. второй по размерам после СБС-Агро) сроком на год, а осенью 1999 г. пролонгировал его еще на год. Кроме того, широко распространено мнение о том, что в необходимых случаях ЦБР поддерживал МОСТ-банк также достаточно крупными кредитами overnight (сроком на один день). Правительство Москвы со своей стороны заявило, что рассматривает банк в качестве второго (после Банка Москвы) опорного для городского бюджета. Кроме того, в банке было заменено высшее руководство. Осенью 1999 г. финансиста и управленца широкого профиля Б. Хаита на должности президента заменил карьерный банкир Д. Замани (сохранивший при этом и пост генерального директора Медиа-МОСТа), а несколькими месяцами ранее из Внешэкономбанка была приглашена новый первый вице-президент Е. Котова.

Все это, несомненно, способствовало тому; что на 01.01.00 г. МОСТ-банк (журнал КоммерсантЪ-Деньги, 12 от 29.03.00), занимал 17-е место по чистым активам и 30-е по размеру собственного капитала, т. е. не намного ухудшил свои позиции.

Медиа-составляющая ИБГ в рассматриваемый период развивалась весьма активно, особенно в сфере теле- и кинобизнеса. 1 января 1998 г. начала работать сетевая телевизионная компания ТНТ, в которую вовлечено 70 региональных телекомпаний. (На конец 1999 г. ТНТ, по данным ее руководителей, вещает в 385 городах, а ее аудитория 63 млн. человек. При этом у 14 региональных компаний-партнеров она владеет контрольными пакетами акций.) В середине года был создан собственный производитель телепрограмм компания ТелеМОСТ. В ноябре 1998 г. был запущен (с территории США) первый принадлежащий Медиа-МОСТу спутник связи Бонум-1, ориентированный на нужды телекомпании НТВ- плюс (и являющийся первым частным спутником в России вообще). А с 1 февраля 1999 г. началась реализация нового проекта телекомпании НТВ-плюс цифрового телевещания через Бонум-1 на Европейскую часть России по 17 новым каналам (в сентябре 1999 г. число каналов увеличилось еще на 5). На конец 1999 г. число подписчиков НТВ-плюс составляет, по словам представителей Медиа-МОСТа, 100 тыс. человек, а к концу 2000 г. планируется довести его до 250 тыс. человек.

Четыре кинокомпании, входящие в рассматриваемую ИБГ производители НТВ-Профит, НТВ-Мир кино и КиноМОСТ (по данным пресс-службы Медиа-МОСТа, на них приходится 50% отечественного кинопроизводства) и прокатчик МОСТ-синема тограф работали в течение двух последних лет весьма активно. А последняя к тому же в начале лета 1998 г. объявила об амбициозной программе строительства собственной киностудии и создания собственной киносети в крупнейших городах России, основу которой должны составить современные многозальные комплексы. Однако после кризиса возможности реализации этой программы далеко не очевидны. По крайней мере, завершение главного объекта киносети мультиплекса на базе кинотеатра Октябрь в Москве постоянно откладывается. Необходимо отметить также, что самый амбициозный проект группы МОСТ в кинобизнесе организация приватизации Мосфильма и участие в ней не реализовался.

В середине 1999 г. Медиа-МОСТ приобрел у консорциума Mustcom небольшую часть принадлежащего ему пакета акций Связьинвеста, и в состав Совета директоров телекоммуникационного холдинга вошел один из высших менеджеров Медиа-МОСТа А. Цимайло. Примерно в то же время в рамках Медиа-МОСТа был создан субхолдинг MeMoNet, специализирующийся в сфере сетевых разработок. Он возник на базе приобретенной холдингом российской Интернет-компании Netskate.

В течение всего кризисного и посткризисного периода продолжалась международная экспансия Медиа-МОСТА. В апреле 1998 г. компания НТВ-интернешнл объявила о начале вещания НТВ на Францию, в мае были куплены 25% акций израильского издательского Маарив, в ноябре-декабре компания МОСТ-синематограф провела мировую премьеру фильма, созданного компанией КиноМОСТ. А осенью 1999 г. Медиа-МОСТ приобрел около 20% акций американской компании Central European Media Enterprises, в которую входят 6 коммерческих телестанций, вещающих на территории Чехии, Венгрии, Румынии, Словении, Словакии и Украины.

В конце декабря 1999 г. было сообщено о приобретении 4,5% акций НТВ и ТНТ крупным и солидным американским институциональным инвестором Capital Research & Management Company. Пакет этот, по заявлениям руководителей Медиа-МОСТа, был продан за несколько десятков миллионов долларов. Эта сделка представляется очень важной по двум причинам. Во-первых, просто как доказательство привлекательности компаний, входящих в Медиа-МОСТ, для солидных институциональных инвесторов. Во-вторых, как подтверждение позиций его представителей, утверждавших в середине 1999 г., что докризисная капитализация их компаний составляет около 2 млрд. долл., а следовательно, называвшийся тогда конкурентами уровень задолженности ИБГ примерно в 1 млрд. долл. не является критическим. (Заметим, впрочем, что представители Медиа-МОСТа официально не сообщали объем его долгов, хотя и заявляли о том, что цифра в 1 млрд. долл. завышена.)

Одновременно было сообщено о том, что завершаются переговоры о продаже Газпрому около 10% акций самого холдинга Медиа-МОСТ (напомним, что Газпром уже владеет 30% акций НТВ).

Если оценивать развитие рассматриваемой ИБГ за 19981999 гг. в целом, то можно выделить три основных его результата;

- как минимум, сохранение, а в ряде случаев и усиление позиций во всех основных для нее сферах деятельности;

- сдвиг секторальных приоритетов. Похоже, что с осени 1998 г. важнейшей для ИБГ стала сфера СМИ. Финансовая же, не перестав быть значимой, отошла на второй план;

- определенное дистанцирование друг от друга основных структур ИБГ Медиа-МОСТа, МОСТ-банка и Спасских ворот. Д. Замани сформулировал это примерно следующим образом: Мы все, конечно, братья, но уже, скорее, двоюродные.

Политика

По своему реальному политическому весу и связям с государством группа МОСТ всегда была и остается далеко не первой среди российских ИБГ. С середины 90-х годов она по этому показателю едва ли входила даже в первую пятерку. Тем не менее в общественном мнении именно она стала первым олицетворением непривычного политического феномена частной власти и была таковым на протяжении многих лет (лишь в 1996 г. ее в этом качестве в общественном сознании заменила пресловутая семибанкирщина). Это объясняется тем, что в силу своей вовлеченности в информационный бизнес группа МОСТ в течение многих лет участвовала в политике более открыто, чем другие ИБГ. И была вынуждена афишировать и завышать свои политические возможности, тогда как обычно крупный бизнес во всех странах применяет противоположную тактику.

Главным политическим патроном рассматриваемой ИБГ в первой половине 90-х годов был Ю. Лужков. В 1996 г. МОСТ внес большой вклад в президентскую кампанию Б. Ельцина. Антикоммунистическая пропаганда НТВ была, пожалуй, наиболее яростной на телевидении. В результате, примерно на два года, устанавливаются достаточно тесные связи с федеральной властью (материальным свидетельством которых была окончательная передача НТВ всего вещания четвертого канала) и происходит резкое охлаждение в отношениях с московской мэрией.

После августа 1998 г. ИБГ полностью вернулась под патронаж Ю. Лужкова, причем восстановление отношений оказалось весьма выгодным обеим сторонам. С одной стороны, поддержка московского правительства позволила успешно преодолеть кризис МОСТ-банку, с другой Медиа-МОСТ был важнейшей и наиболее качественной частью информационных ресурсов, использовавшихся в амбициозных политических проектах Лужкова во второй половине 1998 г. и в 1999 г. Естественно, что при этом осложнились отношения с федеральной властью (исключая Центробанк РФ см. выше). Например, ничем, кроме политических причин, нельзя объяснить скандальную попытку Медиа-МОСТа заплатить свой долг Внешэкономбанку государственными валютными облигациями и продолжавшиеся в течение всей второй половины 1999 г. судебные разбирательства по этому поводу.

Среди политических партий и движений фаворитом группы МОСТ в плане как постоянной информационной поддержки, так и финансирования избирательных кампаний в Государственную Думу в 1993, 1995 и 1999 гг. было Яблоко и его лидер Г. Явлинский. Менее активно и явно группа поддерживала и финансировала правые силы ДВР и СПС.

Личная уния между группой МОСТ и властью минимальна. Можно указать лишь на два факта. Летом 1997 г. на должность заместителя главы холдинга Медиа-МОСТ по связям с общественностью перешел В. Костиков председатель правления МДМ-банка. Однако банкирская должность для Костикова лишь эпизод, а до этого он длительное время был пресс-секретарем президента, затем послом в Ватикане. (На конец 1999 г. Костиков занимал пост советника Гусинского.) Второй факт примерно полугодовое пребывание С. Зверева на посту заместителя главы Администрации президента, завершившееся в июле 1999 г.

10. АФК СИСТЕМА

Развитие до начала 1998 г.

Эта ИБГ возникла в 1993 г. и до последних лет развивала свою деятельность почти исключительно в пределах Москвы. Более того, ее экспансия в основном ограничивалась предприятиями и проектами, связанными с хозяйственными интересами московского правительства, и считается, что она пользовалась его значительной поддержкой. Официальными лидерами АФК Система и ее единственными спикерами являются В. Евтушенков председатель Совета директоров и Е. Новицкий президент.

Акционерами АФК Система (по-видимому, головной компании) на июнь 1998 г. (по данным Е.Новицкого) являлись более тысячи граждан России и дочерняя структура крупного голландского банка ING Barings, которой принадлежит 30% капитала. Российских юридических лиц в числе акционеров практически не было. С другой стороны, во второй половине мая 1999 г., по сообщениям радиокомпании Москва, Ю. Лужков говорил о том, что Москва имеет акции Системы и получает на них прибыль. Впрочем, вполне возможно, что он имел в виду акции не головной компании и даже не субхолдингов, а входящих в них предприятий.

По данным руководителей Системы, на начало 1998 г. в нее входили 100 предприятий с числом занятых около 50 тыс. человек. В 70 своих предприятиях Система владеет контрольным пакетом. Данные о стоимостных показателях деятельности ИБГ, приводившиеся со ссылками на того же Новицкого, различны. Активы на начало 1998 г. от 2,3 до 3 млрд. долл., балансовая прибыль за 1997 г. от 229 до 266 млн. долл. Сумма продаж (оборот) за тот же год оценивается в 1 млрд. долл., а инвестиции в собственные проекты за время существования АФК Система более чем в 500 млн. долл.

Основными направлениями деятельности АФК Система являются электронная промышленность, телекоммуникации, нефтя ная отрасль, пищевая промышленность, строительство и операции с недвижимостью, розничная торговля, страховой бизнес, туризм реклама и СМИ. Важнейшими предприятиями, работающими в указанных направлениях, к началу 1998 г. были следующие:

- в нефтяной отрасли сеть АЗС Кедр-М в Москве и компания Недра, реализующая проекты по разработке нефтяных месторождений и строительству трубопровода в Коми (правда, насколько нам известно, эти проекты невелики). В. Евтушенков также входил в Совет директоров Центральной топливной компании самого крупного предприятия нефтяной отрасли Москвы;

- в пищевой промышленности субхолдинг Система-Агро, в который входит, в частности, Бусиновский мясоперерабатывающий комбинат;

- в электронной промышленности заводы Микрон, Квант, Элион, Элакс (расположенные в Зеленограде);

- в телекоммуникационной сфере сотовые компании Мобильные телесистемы (контрольный пакет) и Росико, пейджинговая компания Радиопейдж, оператор сети передачи данных Клуб-400, многопрофильная телекоммуникационная компания МТУ-Информ;

- в розничной торговле АО Детский мир;

- в рекламном бизнесе фирма Лидер;

- в туристическом бизнесе группы туристических компаний Интурист и Спутник;

- в страховом компании Лидер и Инкастрах.

Исходя из приведенного выше перечня отраслей можно предположить, что рассматриваемая ИБГ выбрала стратегию опоры одновременно на два принципиально различных сектора: традиционный с большими потоками живых денег (АЗС, мясопереработка, розничная торговля в старых крупных магазинах) и современный высокотехнологичный или интеллектуальноемкий (телекоммуникации, реклама, туризм, финансы). При этом традиционный сектор выступал в качестве донора для инвестиций в современный.

Кроме того, наличие в составе Системы электронных предприятий Зеленограда гарантирует ей, пусть небольшой, но постоянный объем федеральных заказов и федеральной поддержки, поскольку очевидно, что в некоторых областях продукция этих предприятий не может быть заменена импортной вне зависимости от степени их отставания от мирового уровня.

В сфере СМИ АФК Система контролировала газеты Вечерняя Москва, Литературная газета, Россiя, Культура, Мет ро, журнал Метро-экспресс, радиостанции Спортивное радио, Авторадио, Говорит Москва, М-радио, Радио-Центр, эфирный телеканал ТВ-Центр, кабельный телеканал ТВ-Столица, кинопрокатную компанию ЗАО Народное кино. Все указанные СМИ объединены в субхолдинг Концерн СММ (Система-масс-медиа). По приведенному перечню легко видеть, что на середину 1998 г. рассматриваемая ИБГ, бесспорно, входила в тройку лидеров в данной области вместе с МОСТом и империей Березовского-Смоленского. Тем не менее представляется неясным, является ли сфера СМИ для АФК Система отраслью бизнеса (на чем настаивают ее представители) или затратным политическим проектом (в 1998 г. только на текущее функционирование своих СМИ АФК Система планировала затратить 20 млн. долл.).

Кризисная и посткризисная динамика (19981999 гг.)

Первая половина 1998 г. стала для АФК Система временем широкой экспансии. Весной 1998 г. было завершено приобретение контрольного пакета акций МГТС, а другие телекоммуникационные компании Системы получили выгодные лицензии. Телекоммуникационный бизнес был выделен в отдельный субхолдинг Система-телеком, который к началу лета 1998 г. обеспечивал 70% оборота всего конгломерата. В первой половине 1998 г. в Систему вошла также страховая компания РОСНО (4-е место), имеющая разветвленную региональную сеть, и один из лидеров рекламного бизнеса компания Максима (которая тут же начала интегрироваться с Лидером).

Августовский кризис 1998 г. и последующие полгода прошли для АФК Система без видимых потерь. По словам ее руководителей, значимые убытки понесли лишь РОСНО и МГТС, а принимаемые антикризисные меры были стандартными сокращение текущих расходов и рационализация инвестиций. С весны 1999 г. рассматриваемая ИБГ возобновила экономическую экспансию.

В апреле было объявлено, что Система стала учредителем и вторым после правительства Москвы акционером Московской управляющей финансовой компании МосУФК (51% акций у правительства Москвы, 18% у Системы). Эта компания, судя по заявлениям, прозвучавшим при ее создании, должна была стать агентом московских властей по важнейшим проектам в сфере промышленной политики. В сентябре президент АФК Система Новицкий заявил, что в высокой степени готовности находятся крупномасштабные проекты ИБГ по предоставлению услуг передачи данных в Интернете (на базе компаний ПТТ Тедепорт) и созданию собствен ной системы цифрового спутникового телевидения, имеющего общероссийский охват. Было объявлено также о намерении к концу года примерно в полтора раза расширить число регионов, где предоставляет услуги мобильной телефонной связи компания МТС.

В середине октября было заключено рамочное соглашение (протокол о намерениях) о стратегическом сотрудничестве между АФК Система и Siemens. В качестве основных отраслей для сотрудничества были намечены микроэлектроника, телекоммуникации, медицинская техника, строительство и страхование. На первом этапе предполагается совместная продажа товаров Siemens и поставки его оборудования для нужд Системы, на втором совместное обслуживание поставленной техники, на третьем возможны совместные инвестиционные проекты. При этом сотрудничество предполагается не только в Москве, но и еще в 69 регионах, в которых имеются представительства АФК Система, а суммарные объемы возможной совместной деятельности оцениваются в 1 млрд. нем. марок.

Единственная очевидная потеря АФК Система в 1999 г. это утрата контроля над московским телевидением. На прошедшем летом общем собрании акционеров ТВ-Центра доля Системы в его акционерном капитале уменьшилась до 10% (доля правительства Москвы увеличилась до 90%); Евтушенков лишился поста председателя Совета директоров. В его новом составе Систему представлял лишь один, причем рядовой член Совета президент Концерна СММ В. Копьев. В ТВ-Столице доля Системы сохранилась на прежнем уровне 35%, однако остальные 65% принадлежат ТВ-Центру.

Особый и трудно интерпретируемый для внешнего наблюдателя сюжет попытка крупномасштабной экспансии рассматриваемой ИБГ в банковскую сферу в 1998 г. Изначально в нее входил лишь Московский банк реконструкции и развития достаточно крупный, тем не менее никогда не входивший в число лидеров банковского сообщества. Но в начале 1998 г. АФК Система приобрела контрольные пакеты сразу трех очень крупных и успешных на тот момент банков. Это московские Гута-банк (25-е место) и Промрадтехбанк (36-е место), а также Свердловский губернский банк (г. Екатеринбург, 69-е место). В рамках ИБГ стал формироваться банковский субхолдинг, роль управляющего центра в котором должен был играть Гута-банк. Вторжение Системы в банковскую сферу по масштабам превосходило даже осуществлявшуюся в то же время экспансию Газпрома (который приобретал еще более крупные банки, но довольствовался не контрольными, а блокирующими пакетами).

Все три новых банка Системы без серьезных потерь пережили 17 августа 1998 г. и последовавшие за ним события. А Гута-банк осенью 1998 г. весной 1999 г. проводил, пожалуй, самую агрессивную политику среди всех крупных российских банков. В декабре он обязался осуществить санацию Уникомбанка (один из двух главных областных банков), взамен получив в доверительное управление принадлежащий администрации Московской области контрольный пакет его акций с правом их выкупа в случае успеха в конце 1999 г. В январе-феврале 1999 г. было объявлено, что Гута-банк будет участвовать в реструктуризации долгов Инкомбанка. Правда, и в том, и в другом случае через несколько месяцев Гута-банк от своих планов отказался, ссылаясь на непредвиденные трудности, но при этом успел приобрести интересующие его филиалы обоих банков.

Итак, для внешнего наблюдателя банковская составляющая АФК Система в 1998 г. и в начале 1999 г. развивалась вполне успешно и казалось, что вот-вот она станет сопоставимой с самыми крупными банковскими группами России. Поэтому сообщение (конец мая 1999 г.) о том, что АФК Система более не владеет акциями никаких банков и вообще вышла из банковского сектора, выглядело очень неожиданным. Можно конструировать различные объяснения этому: от нехватки у рассматриваемой ИБГ управленческих мощностей (в широком смысле) для эффективного контроля за своими банками до чисто политических причин, но ни одно из них не выглядит достаточно убедительным.

Доступные обобщающие количественные оценки деятельности АФК Система за 1999 г. дают основание полагать, что ее положение, как минимум, не хуже, чем к началу 1998 г. Так, в феврале 2000 г. в СМИ, со ссылкой на вице-президента АФК Система А. Адамишина, сообщалось, что активы ИБГ составляют 2,8 млрд. долл., ежегодный оборот 1,5 млрд. долл., а прибыль за 1999 г. 180 млрд. долл. Тогда же в одной из рекламных публикаций АФК Система указывалось, что за шесть лет капитальные вложения в проекты Корпорации составили более 585 млн. долларов США собственных и привлеченных средств.

Политика

Считается, что АФК Система чрезвычайно близка к правительству Москвы. Она задействована в большом числе городских программ, похоже, выигрывает все тендеры на их реализацию, в которых участвует, и, очевидно, имеет в Москве режим наибольшего благоприятствования. В. Евтушенков до осени 1998 г. харак теризовался СМИ как один из наиболее близких к Ю. Лужкову чиновников (хотя никаких постов в органах власти не занимал).

Некоторое охлаждение отношений, похоже, произошло в процессе формирования движения Отечество в конце 1998 г. Во-первых, по мнению наблюдателей, Евтушенков не смог на должном уровне оказать организационную поддержку процессу формирования региональных отделений Отечества. Во-вторых, у него не сложились отношения с некоторыми из перешедших на сторону Ю. Лужкова федеральных политиков С. Ястржембским, А. Кокошиным и др. Тем не менее Евтушенков был включен в список кандидатов от движения Отечество-Вся Россиия на выборах в Государственную Думу, причем на проходное место (правда, был затем снят с дистанции Центризбиркомом). Этот факт, а также перестройка политического окружения Лужкова после поражения его блока на думских выборах и одновременной убедительной победы на выборах мэра дают основания полагать, что прежний, или близкий к ним, уровень отношений АФК Система с московскими властями может восстановиться.

Контакты АФК Система с федеральными властями во много раз слабее, чем с московскими. Тем не менее два примера личной унии (хотя и не очень убедительных) можно привести и здесь. Так, первый заместитель министра топлива и энергетики в августе 1998 г. феврале 1999 г., а затем советник премьер-министра в правительствах С. Степашина и В. Путина С. Чижов работал в 1996-1997 гг. вице-президентом АФК Система по проектному финансированию и стратегическому развитию. А бывший первый заместитель министра иностранных дел РФ, а затем министр по делам СНГ А. Адамишин в 1999 г. стал вице-президентом Системы.

НОВЫЕ ЗВЕЗДЫ 1999 г.

1. СУРГУТНЕФТЕГАЗ

Промышленно-финансовая ИБГ вокруг вертикально интегрированной нефтяной компании Сургутнефтегаз (НК Сургутнефтегаз) окончательно сложилась в первой половине 1999 г. По состоянию на конец 1999 г. она входит в десятку крупнейших ИБГ в России.

НК Сургутнефтегаз всегда была в числе бесспорных отраслевых лидеров. Она является третьей по количественным показателям и первой-второй по качественным. Компания имеет сплоченный высший менеджмент и авторитетного лидера президента В. Богданова. В процессе приватизации компания осуществила самовыкуп, поэтому влиятельных внешних акционеров у нее нет.

В состав НК Сургутнефтегаз входят одноименное нефтедобывающее АО в Западной Сибири, а также нефтеперерабатывающий завод Кинеф в г. Кириши и сбытовые предприятия в Ленинградской области. Основной реализуемый инвестиционный проект модернизация Кинефа, на которую уже затрачено несколько десятков миллионов долларов.

В течение ряда лет компания активно анонсировала еще один куда более масштабный инвестиционный проект строительство нефтепорта в бухте Батарейная Ленинградской области, затраты на который, по самым скромным оценкам, должны составить около 400 млн. долл. Однако в настоящее время он все еще находится на стадии разработки технико-экономического обоснования. И, на наш взгляд, не только график реализации проекта, но даже реальная готовность Сургутнефтегаза приступить к нему неочевидны. Дело в том, что активно поддерживаемый государством проект Балтийской трубопроводной системы включает в себя строитель ство нефтепорта в Приморске и нефтепровода Кириши-Приморск. Наличие же двух терминалов на побережье Ленинградской области и в настоящее время, и в обозримой перспективе экономически неоправданно.

Сургутнефтегаз добывает не только нефть, но и значительные объемы природного газа. В мае 1998 г. компания, по словам ее представителей, получила полномочия по владению 25% акций (34% голосов) Сургутского газоперерабатывающего завода. Однако контрольный пакет завода остался у АО Сибнефтегазопереработка и потому Сургутнефтегаз дополнительно создает собственную систему переработки и поставки газа на Сургутскую ГРЭС.

Весной 1998 г. было объявлено, что НК Сургутнефтегаз рассчитывает начать нефтедобычу в Иране, Ливии, а в перспективе в Ираке и ведет соответствующие переговоры. Однако в дальнейшем никаких подтверждений этого заявления не последовало, что дает основания считать его пропагандистской акцией.

Единственным известным неудачным проектом НК Сургутнефтегаз является попытка установить контроль над АО Нафта-Москва одним из самых крупных и солидных нефтетрейдеров, имеющем еще советскую историю. В 1997 г. на инвестиционном конкурсе было приобретено 15% его акций. К началу 1999 г. Сургутнефтегаз довел свой пакет до блокирующего за счет скупки акций трудового коллектива. Однако в мае 1999 г. весь этот пакет был продан АО Торговый дом Транснефть.

Формально серьезным поражением НК Сургутнефтегаз можно считать потерю ею в 19961997 гг. оптовой и розничной сбытовой сети в Санкт-Петербурге, которая была закреплена за компанией с момента ее создания. Однако, с другой стороны, опыт показывает, что ни одной вертикально интегрированной нефтяной компании не удалось получить серьезную долю розничного рынка нефтепродуктов ни в одном столичном городе. Эти рынки делятся между достаточно большим количеством нефтетрейдеров, и ключевым фактором, определяющим их позиции, являются отношения с городскими властями.

НК Сургутнефтегаз без значимых потерь пережила в 1998 г. и российский финансовый кризис, и падение мировых цен на нефть. А в 1999 г. компании удалось в полной мере использовать благоприятную рыночную конъюнктуру. Показателем этого является то, что в декабре 1999 г. котировки акций ее основного дочернего предприятия АО Сургутнефтегаз первыми среди всех российских промышленных акций превысили предкризисный максимум (достигнутый в 1997 г.).

Самым крупным финансовым сателлитом НК Сургутнефтегаз является созданный компанией корпоративный пенсионный фонд (НПФ Сургутнефтегаз). Он является одним из самых старых в стране и самым крупным по объему совокупных активов (на 01.01.98 г. НПФ Сургутнефтегаз по этому показателю почти в полтора раза превосходил газпромовский Газфонд и более чем на четверть НПФ ЛУКОЙЛ-Гарант). Именно НПФ Сургутнефтегаз выкупил в 19951996 гг. государственный пакет акций своего учредителя. НК Сургутнефтегаз имеет также собственную страховую компанию. В отличие от НПФ она не является лидером в своей сфере, но достаточно солидна (например, по объему страховых сборов за 1997 г. она занимала 29-е место).

Однако до 1999 г. финансовое окружение НК Сургутнефтегаз было, по российским понятиям, неполным, поскольку она не имела крупного подконтрольного банка. До августа 1998 г. компания ограничивалась отношениями привилегированного партнерства с ОНЭКСИМбанком. Это была, пожалуй, единственная российская компания, которая воспринималась в банке как старший партнер. Причем, не как акционер (ее пакет акций был хотя и достаточно крупным, но ни контрольным, ни блокирующим), а как важнейший клиент и заемщик. По состоянию на весну 1999 г. Сургутнефтегаз, по данным В. Потанина, являлся единственным крупным российским кредитором ОНЭКСИМбанка.

После 17 августа 1998 г. Сургутнефтегаз свернул свои отношения с группой Потанина (хотя полностью их не прервал и, в частности, открыл счет в Росбанке). Основные свои счета и средства он перевел в полностью подконтрольный Сургутнефтегазбанк. В результате этот ранее средний региональный банк с начала 1999 г. вошел в число банков общероссийского масштаба (на 01.01.00 г. по данным журнала КоммерсантЪ-Деньги ( 12 от 29.03.00г.) занимает 132-е место по собственному капиталу и 11-е по величине чистых активов) и открыл крупное московское отделение. Появление у Сургутнефтегаза крупного подконтрольного банка, в дополнение к уже упоминавшимся финансовым сателлитам, означало, что возникла новая полноценная промышленно-финансовая ИБГ.

2. ГРУППА СИБИРСКИЙ АЛЮМИНИЙ

Эта группа существует уже довольно давно, однако значимой на общероссийском уровне она стала лишь в начале 1998 г., а в число лидеров вошла, по-видимому, с начала 1999 г. Исторически ядром группы был СаАЗ (Саянский алюминиевый завод, г. Саяногорск, Республика Хакассия) третий по объему производитель первичного алюминия в России (доля около 12%, при том, что лидеры КрАЗ и БрАЗ производят в два с лишним раза больше). Вначале крупнейшим акционером СаАЗа была TWG. Именно по ее инициативе генеральным директором завода был назначен О. Дерипаска. Однако к 1997 г. контролируемые им фирмы приобрели контрольный пакет акций СаАЗа, и он полностью вышел из-под влияния бывшего главного акционера. Более того, Дерипаска стал неформальным лидером (или спикером) части российских металлургов, противостоявшей TWG. Заметим, однако, что последняя дополнительная эмиссия акций СаАЗа, в результате которой пакет TWG стал меньше блокирующего, длительное время ос паривается в арбитражных судах и последние их решения (на середину декабря 1999 г.) были не в пользу Дерипаски.

Следующим этапом развития группы стала мощная экспансия вверх по технологической цепочке (в то время как другие крупные алюминиевые заводы предпочитали экспансию вниз). Вначале в группу вошли уже действующие предприятия: АО Саянская фольга (г. Саяногорск, Республика Хакассия), контролировавшее по состоянию на 1998 г. 15% европейского рынка фольги и упаковочных материалов из алюминия, АО Абаканвагонмаш (производитель алюминиевых контейнеров, г. Абакан, Республика Хакассия) и АО ДОЗАКЛ (Дмитровский опытный завод консервной ленты, Московская область). А уже осенью 1998 г. был пущен новый завод по производству консервных банок Ростар-Дмитров (мощность первой очереди 750 млн. банок в год, общая мощность 1,5 млрд., при прогнозируемой общероссийской потребности на 2000 г. около 3 млрд.).

Наиболее крупные приобретения ИБГ Сибирский алюминий сделала в Самаре. В начале 1998 г. у Инкомбанка был куплен контрольный пакет акций Самарской металлургической компании (АО Самеко) одного из крупнейших производителей алюминиевого проката (по состоянию на 1998 г. 45% общероссийского выпуска) и изделий из него. В 1998 г. начале 1999 г. к Самеко с согласия областной администрации была применена процедура санирующего банкротства, в результате которой на ее месте были созданы 12 самостоятельных предприятий, наиболее крупным из которых является АО Самарский металлургический завод (из прочих значимыми являются АО Алюминиевые строительные конструкции, АО Алюминиевые бытовые товары, АО Алюминиевые изделия). В апреле-мае 1999 г. ИБГ Сибирский алюминий получила в трастовое управление 45% акций крупнейшего авиационного завода Авиакор и 35% акций завода Гидроавтоматика производителя авиационного оборудования.

Вполне естественно, что после столь масштабных приобретений в Самаре на повестку дня был поставлен вопрос о переводе туда центрального офиса ИБГ Сибирский алюминий. Первые переговоры об этом с областной администрацией прошли в октябре 1998 г., а к сентябрю 1999 г. перевод должен был завершиться. Этот шаг, который большинством наблюдателей трактовался как в основном политический, выглядел началом нового стратегического этапа развития группы. Быть первыми в Хакассии уже неинтересно, в Москве еще нереально. Самара же не просто один из городов-миллионников, но и центр региона, где экономическое пространство является одним из наиболее плотных в стране.

Экспансия вниз началась несколько позже. В ноябре 1998 г. январе 1999 г. было куплено две трети акций АО Кузбасразрезуголь. (Покупка была осуществлена совместно с компаниями Трансрэйл и Московит, но скоро стало ясно, что лидером в этой тройке является именно Сибирский алюминий.) А со второй половины 1999 г. начал осуществляться крупномасштабный проект создания на базе активов металлургических предприятий Сибирского алюминия и Саяно-Шушенской ГЭС единой компании Энергометаллургическое объединение Саяны.

Сибирский алюминий является имущественной ИБГ, по структуре представляет собой распределенный холдинг. Исключение, может быть, составляет Абаканвагонмаш, данные об его акционерах нам неизвестны. Что же касается важнейших (на сегодня) для группы предприятии СаАЗе и заводах, созданных на базе Самеко, то в них ее доля составила на конец 1999 г. около 75%.

Прямая экспансия ИБГ Сибирский алюминий в финансовый сектор, насколько нам известно, пока ограничивается участием в начале 1999 г. в учреждении Банка Хакассии (совместно с правительством Хакассии, Банком Москвы, компанией Альфа-Эко и др.). Однако стратегическим партнером группы является МДМ-банк. Этот банк уже несколько лет относится к числу весьма круп ных и солидных, а после кризиса, который пережил без видимых потерь, он стал одним из бесспорных лидеров в банковском секторе России (на 01.01.00 г. 7-е место по размеру собственного капитала и 19-е по чистым активам, КоммерсантЪ-Деньги 12 от 29.03.00 г.). Собственно, именно наличие такого солидного партнера в финансовом секторе дает нам основания для того, чтобы ставить Сибирский алюминий в один ряд с бывшей большой десяткой (при том, что капитальные связи между группой и МДМ-банком нам неизвестны).

3. БАНКОВСКО-СТРАХОВАЯ ГРУППА
АВТОБАНК-ИНГОССТРАХ

О создании данной группы было объявлено в конце марта 1999 г. В нее входят Автобанк, Ингосстрах (основные участники группы) и пять-шесть небольших банков, контрольные или блокирующие пакеты акций которых куплены основными участниками, начиная с осени 1998 г. Было заявлено, что основным направлением объединения усилий членов группы будет развитие и интеграция банковских и страховых технологий.

Тесные связи между Автобанком и Ингосстрахом поддерживаются уже на протяжении ряда лет. По состоянию на начало августа 1998 г. Автобанк владел 35% акций Ингосстраха, а Ингосстраху, в свою очередь, принадлежало около 18% акций Автобанка. В настоящее время банк и страховая компания являются основными акционерами друг друга. Дополнительно к этому они имеют пересекающиеся директораты, в частности, президент Автобанка Н. Раевская является почти бессменным председателем Совета директоров Ингосстраха.

Автобанк в течение нескольких лет считался одним из самых надежных и солидных российских банков, и по основным показателям входил в двадцатку или тридцатку крупнейших. В результате финансового кризиса он оказался в тяжелом, но не катастрофическом положении. С одной стороны, он окончил 1998 г. с большими убытками, и для поддержания платежеспособности получил стабилизационный кредит Центробанка РФ под залог 75% своих акций; с другой, он продолжал, в основном, выполнять обязательства перед клиентами, в том числе перед физическими лицами, и перевод последних в Сбербанк не потребовался. По заявлению руководства Автобанка, летом 1999 г. он планировал расширить свою филиальную сеть, в том числе открыть филиалы в Новгороде, Омске и Иркутске (последние два куплены у Инкомбанка). В целом можно утверждать, что на конец 1999 г. имидж, состояние и перспективы Автобанка значительно лучше, чем у большинства докризисных лидеров. По состоянию на 01.01.00 г. (журнал КоммерсантЪ-Деньги, 12 от 29.03.00 г.) он занимал 25-е место по размеру собственного капитала и 21-е по чистым активам.

Ингосстрах наследник советской государственной страховой компании, но в результате нескольких этапов приватизации доля государства в его акционерном капитале снизилась до 3,5%. Это самая крупная по совокупным активам российская страховая компания. Она обладает имиджем вполне стабильной и успешной, хотя и несколько консервативной фирмы.

Следует иметь в виду, что Автобанк долгое время является акционером крупной страховой компании РЕСО-Гарантия, а Ингосстрах страховой компании Россия. Можно предполагать, что обе компании станут близкими партнерами группы.