Глава 8 СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ОГЛАВЛЕНИЕ

8.1.  Мотивация — как содержание и как процесс.
8.2.  Концепции лидерства: от лидерских качеств к обучению.
8.3.  Инструментальные концепции управления.
8.3.1.  Концепция разработки стратегий в условиях неопределенности.
8.3.2.  Концепция «белого пространства» в организации.
8.3.3.  Концепция «управление знаниями».
8.3.4.  Концепция T-shaped management (TSM).
8.4.  Организационная культура: измерение и управление.

8.1. МОТИВАЦИЯ — КАК СОДЕРЖАНИЕ И КАК ПРОЦЕСС

Продолжая разрабатывать идеи экспериментов и мысли Мэйо и Ретлисбергер о человеческой природе, а также вопросы гумани­зации труда, психологи, социологи и управленцы сосредоточили внимание на проблемах мотивации, на выявлении основ мотива­ции и механизмах мотивационных процессов. Первое направление породило ряд содержательных концепций мотивации, второе — несколько процессных концепций мотивации.
Общепризнанным лидером всемирной управленческой мысли в разработках проблемы мотивации считается А. Маслоу. Он ро­дился в Бруклине в 1908 г., обучался в университете штата Вис­консин, где получил ученую степень доктора психологии. Вскоре ему Удалось получить должность научного ассистента у знаменитого психолога Э.Л. Торндайка в Колумбийском университете. Завершил свою научно-педагогическую деятельность А. Маслоу деканом факультета психологии в университете Брандейса. К этому времени в мире ученых он был признан основоположником гуманистичес­кой психологии. Многие из его публикаций стали существенным вкладом в психологию, но в контексте проблемы мотивации самой известной является книга «Мотивация и личность» (1954).
Маслоу определил мотивацию как «изучение предельных целей человека». Хотя все люди, в сущности, имеют одни и те же цели, различные социальные культуры оказывают влияние на выбор пути, которым эти цели достигаются. Важная составная часть теории Маслоу заключается в том, что людям не дано полностью достичь своих целей. Если удовлетворена одна потребность или достигнута одна цель, другая потребность или цель приходит им на смену.
Маслоу сформулировал три фундаментальных допущения от­носительно человеческой природы, которые составляют основу его теории:
•    люди суть нуждающиеся животные, потребности которых ни­когда не могут быть удовлетворены;
•     состояние частичного или полного неудовлетворения потреб­ностей побуждает человека к действию;
•     существует иерархия потребностей, в которой основные потреб­ности более низкого уровня находятся на нижних ступенях, а потребности более высокого уровня — на самом верху. Рассмотрим кратко характеристику иерархии потребностей
по Маслоу. В основании иерархии располагаются физиологические потребности в пище, воде, одежде и жилье. Это — потребности выживания, без удовлетворения которых человек погибает. Эти потребности являются природными, они присущи человеку с момента рождения.
По мере того как физиологические потребности удовлетворя­ются, возникают потребности безопасности и социальные потреб­ности. Люди нуждаются в защите от опасностей и неопределен­ностей в будущем. В развитых странах пища уже может не быть проблемой для большинства населения, но оно ощущает насто­ятельную потребность в защите от неспособности зарабатывать в старости, от серьезных болезней и прочих опасностей в неопре­деленном будущем.
Не все потребности соотносятся с безопасностью и выжива­нием отдельной личности. Люди нуждаются также в общении и в ощущении причастности. Отсюда третий уровень иерархии — это
потребность в принадлежности и причастности. Людям необхо­димы признание со стороны других и ощущение сопричастия к коллективу.
Далее следует потребность в уважении и признании, ибо каж­дый из нас стремится к нему. Нам необходимо верить: то, что мы делаем, имеет смысл; мы честны, благородны; нас принимают как друзей, как уважаемых коллег. Когда мы уверены в таком приеме, наша потребность в уважении и признании удовлетворена.
На самой вершине иерархии находится потребность в само­реализации — возможно более полном выявлении талантов и ма­стерства, которыми мы обладаем. В то время как остальные потребности часто удовлетворяются, лишь немногие личности самореализуются. Самореализация — это поиск, цель, а не какое-либо определенное свершение. Всегда есть работа, которую надо сделать, отношения, которые надо улучшить, возможности, кото­рые надо использовать.
Маслоу в своей иерархии разделил потребности на две боль­шие категории. Дефицитные потребности охватывают потребности на низших уровнях, включая физиологические, потребности в безо­пасности и сопричастии. Потребности роста и развития суть по­требности в уважении и самореализации. Следует отметить, что дефицитные потребности удовлетворяются за счет факторов, так или иначе внешних по отношению к личности (к ним относятся, например, пища, здоровая окружающая среда, друзья и любимые люди), тогда как потребности роста присущи личности, ее внут­ренним характеристикам.
Важное значение поддержания благоприятных условий труда Маслоу раскрыл в ходе своего обсуждения «теории угрозы». Ши­рокая общественность в целом и персонал в организации могут испытывать серьезные психологические проблемы, когда встре­чаются с опасностью. Когда индивид сталкивается с трудностями при достижении своей жизненной цели, возникает конфликт. Исследуя причины и последствия угроз, приводящих к конфликтам, Маслоу ввел понятия «-угрожающие конфликты», когда работник вынужден выбирать между двумя одинаково важными, но взаимо­исключающими целями (слабая угроза), и «катастрофический конфликт», когда работник лишен выбора в связи с серьезной угрозой (например, увольнение или досрочный уход на пенсию).
В отличие от многих психологов Маслоу изучал здоровую, а не патологическую человеческую личность. Большая часть кни­ги «Мотивация и личность» посвящена обсуждению самореализу­ющейся личности. В качестве объектов для своей теории Маслоу использовал друзей, знакомых и студентов, которые, как он полагал, имели достаточно мотивов для самореализации. Первым сущест­венным отличительным признаком самореализующейся личности является ее индивидуальная установка по отношению к жизни. Самореализующиеся люди «живут скорее в реальном мире при­роды, чем среди искусственного нагромождения идей, абстракций, верований, ожиданий и стереотипов, которые люди в большин­стве своем путают с реальным миром». Самореализующиеся лич­ности воспринимают то, что существует реально, а не то, что они хотят и надеются видеть реальным. Они не эгоистичны, их инте­ресует жизнь других людей.
Но даже если самореализующиеся личности и заботятся о бла­госостоянии других, все их внимание сосредоточено на пробле­мах, поэтому о них часто думают как о холодных и надменных натурах. И все же подобный тип личности постоянно стремится к более тесным отношениям с близкими ему людьми. Более полное познание этих «других» образует его постоянную цель. Потребности в партнерстве становятся также потребностями самореализующейся личности, а забота есть существенный элемент дружеских взаимо­отношений. Данный портрет чрезвычайно здоровой личности представляет нам человека, который нуждается в уединении, но любит ближних и заботится о них. Самореализующийся индивид ставит перед собой цели и работает для их достижения, в то же время он руководствуется принципами и этическим кодексом, который заставляет его иногда предстать перед людьми таким «добрым», что другие могут даже невзлюбить его как человека, который столь явно демонстрирует ролевую модель для более «нормальных» людей в своей организации.
Как и все теории, выдвинутая Маслоу иерархия потребностей не свободна от недостатков, на которые указывали критики этой теории. Один из самых очевидных — это невозможность для рядовых сотрудников распознавать различные уровни иерархии. Если эти уровни нельзя идентифицировать или выделить, то для менеджеров трудно, а иногда и невозможно индивидуализировать и конкретно адресовать мотивационные программы. Второй не­достаток — иерархическая линейность в процессе удовлетворения потребностей.
В ответ на эту критику К. Альдерфер выдвинул свою теорию человеческих потребностей существования, связей и роста, опубли­кованную в одноименной книге в 1972 г. Согласно этой теории человеческие потребности разделены на 3 категории: существова­ние, связи (взаимоотношения) и рост. Потребности существования соответствуют физиологическим потребностям и потребности в безопасности по Маслоу; потребности в связях аналогичны по­требностям в принадлежности и причастности, признании и ува­жении; потребности роста можно сравнить с потребностями в признании и уважении со стороны окружающих и самореализации.
Хотя концепция Альдерфера и нашла широкое признание благодаря своей относительной простоте, в большей своей части она совпадает с концепцией Маслоу. Обе концепции исходят из существования различных видов потребностей и предполагают их взаимосвязь, которой можно воспользоваться при выработке программ мотивации и поощрения индивидуального поведения в организациях. В то же время Альдерфер не определяет потреб­ности в рамках иерархической структуры и утверждает, что все потребности могут быть активными в любой данный момент. При этом, если не удовлетворена потребность верхнего уровня, усили­вается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. По Альдерферу, иерархия потребностей отражает восхождение от более конкрет­ных потребностей к менее конкретным. В связи с этим в случае неудовлетворения потребности верхнего уровня происходит так называемый обратный ход сверху вниз или переключение на более конкретную потребность. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называл процессом удовлетворения по­требностей, а обратный ход (движение вниз) — процессом фрус­трации или поражением в стремлении удовлетворить потребность.
Кроме того, в концепции Альдерфера предусмотрены циклы на удовлетворение одной и той же потребности. Так, например, потребности в росте или иной другой потребности могут практи­чески усиливаться по мере того, как они удовлетворяются.
Несмотря на то, что полученные результаты исследований человеческих потребностей в целом лучше объясняются теорией Альдерфера, она получила лишь ограниченную поддержку со сто­роны исследователей.
Еще одна содержательная концепция мотивации была разра­ботана американским психологом МакКлелландом. Она известна как концепция трех приобретенных потребностей: достижения, соучастия и властвования. Дэвид МакКлелланд родился в Маунт-верноне, шт. Нью-Йорк, в 1917 г. Он изучал иностранные языки в колледже Макмюррей и закончил Университет Уэсли в 1938 г. Ученую степень доктора психологии он получил в Йельском уни­верситете, а затем с 1956 г. работал на кафедре общественных от­ношений в Гарварде.
Основополагающей в исследовании МакКлелланда была идея о том, что потребность в достижении, по меньшей мере, в какой-то своей части является определяющей для экономического роста или экономического развития. Если выражаться конкретно, иссле­дование было ориентировано на доказательство того, существует ли связь между потребностью к достижению и уровнями продук­тивности отдельных личностей, организаций и обществ. Об этом МакКлелланд писал в первой своей крупной научной работе «Об­щество достижений» (1961). Однажды обнаружив подобную связь, МакКлелланд разработал программу тренинга, задачей которого было стимулирование потребности достижения у менеджеров, владельцев малых предприятий и прочих групп.
Для иллюстрации практической значимости этой идеи Мак­Клелланд в работе «Управление мотивацией для расширения человеческой свободы» (1978) указывал, что собственники малого бизнеса, у которых вырабатывались потребности к достижению, оказались более активными участниками муниципального уп­равления, больше инвестировали в расширение своего бизнеса, предоставляли рабочие места вдвое большему числу людей по срав­нению с группами, не прошедшими подобного курса обучения.
Из исследований МакКлелланда можно сделать несколько выводов. Наиболее важный вывод касается мотивации предпри­нимательских способностей в обществе в целом. МакКлелланд утверждал, что общества с повышенными мотивами к достиже­нию порождают больше энергичных предпринимателей, а эти предприниматели, в свою очередь, ускоряют экономический рост. Предприниматели должны рисковать, а готовность брать на себя определенную долю риска ассоциируется с более высокой потреб­ностью достижения. Кроме того, утверждал он, что люди с более развитыми мотивами достижения сами верят в то, что у них больше вероятность успеха, чем у тех, у кого эти мотивы слабее. Люди с развитыми мотивами достижения проявляют большую энергию, трудоспособность, активный и творческий подход. И на­конец, эти люди получают больше удовлетворения от сознания того, что они удачливы, чем от публичного признания и похвалы.
Другой вывод МакКлелланда отвечал на вопрос, каким образом развиваются и могут развиваться мотивы высоких достижений. Прежде всего важно, чтобы родители или менеджеры устанавли­вали высокие стандарты поведения, доброжелательно и незамед­лительно реагировали, когда дети или работники поступают в соответствии с этими стандартами. Для стран, которые хотят
использовать высокие стандарты поведения для ускорения эконо­мического роста, необходимо: 1) отказаться от ориентирования на традицию и стимулировать развитие личности своих граждан; 2) усиливать потребность достижения путем таких действий, как утверждение принципов высокой эффективности и установление стандартов высокой производительности; 3) добиваться лучшего распределения имеющихся трудовых ресурсов, направляя тех, кто наиболее пригоден к той или иной деятельности, в сферы, где они могут оказать максимальное воздействие на организационную и социальную эффективность, а также признавая и вознаграждая ориентированных на достижения людей в рамках фирмы и страны. Потребность соучастия, как и в концепции Маслоу, проявля­ется в виде стремления людей к дружеским отношениям с окру­жающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обес­покоены тем, что о них думают другие члены организации. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их коллеги небезразличны к ним и к их поступкам. Они пред­почитают занимать в организациях такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми (коллегами, клиентами).
Потребность властвования также является приобретенной, т. е. развивается на основе обучения и жизненного опыта. Она состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении, стремится оказывать влияние на поведение окружающих его людей, брать на себя ответ­ственность за действия и поведение других людей. Эта потребность в концепциях лидерства заняла ключевую позицию в объяснении источников власти человека в группе.
Существует еще одна концепция, которую традиционно от­носят к содержательным концепциям мотивации, хотя на самом деле речь в ней идет об изучении не столько природы человека, сколько природы труда, исходя из предпосылки, что труд и его значимость для работника должны быть постоянной заботой всех стремящихся к успеху менеджеров.
От индивида к рабочему месту: двухфакторная теория моти­вации Ф. Герцберга. Группа исследователей психологической служ­бы в Питсбурге, работая в середине 50-х годов над проблемой мотивации, нашла существующие теории мотивации Маслоу и МакКлелланда несовершенными. В результате появилась книга
 «Отношение к труду: обзор исследований и мнений» (1957), напи­санная Ф. Герцбергом и его коллегами.
Ф. Герцберг родился в г. Линн (штат Массачусетс) в 1923 г. Он обучался в университете Питсбурга, где защитил магистерскую диссертацию в области здравоохранения и получил докторскую степень по психологии. Затем он приступил к работе в психологи­ческой службе в Питсбурге в качестве руководителя научно-исследовательских работ. Позднее он стал профессором психологии в Университете Кейса, в настоящее время является профессором менеджмента в университете штата Юта. Проштудировав несколько тысяч публикаций на тему мотивации, Герцберг пришел к выводу, что в этой области много путаницы и нужен свежий подход.
Уже во второй работе «Мотивация к труду» (1959) Герцберг с коллегами выдвинул совершенно иной подход, чем тот, который содержался в первой его книге. Он считал, что главная ошибка прежних исследований заключалась в их фрагментарности. Так, исследования, в которых рассматривались факторы, влияющие на установку рабочих на труд, лишь в редких случаях охватывали последствия этих установок. Вместе с тем исследования послед­ствий установок на труд почти не касались их происхождения. По мнению Герцберга, не хватало исследований отношения персонала к работе в целом, в которых одновременно рассматривались бы факторы, установки и последствия. Это называлось комплексом или блоком «факторы — установка — следствие».
В поисках нового подхода Герцберг и его коллеги провели опрос профессиональных работников (бухгалтеров и инженеров) на 5 различных предприятиях в районе Питсбурга. Респондентов просили рассказать о случаях, когда они были крайне удовлетво­рены или крайне не удовлетворены своей работой. Анализ полу­ченных результатов обнаружил нечто такое, чего не знали иссле­дователи мотивации ранее. Ученые пришли к выводу, что процесс получения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетво­ренности работой с точки зрения обусловливающих их факторов никак не связаны между собой, т. е. устранение факторов, которые вызывали рост неудовлетворенности, необязательно приводило к увеличению удовлетворенности. Иными словами, факторы, вы­зывающие удовлетворенность работой, отличались от тех, из-за которых возникала неудовлетворенность. Таким образом, менед­жеры должны знать: если персонал не удовлетворен условиями труда, то даже незначительные затраты на покраску оборудова­ния, увеличение времени отдыха и создание музыкального фона могут способствовать разрешению мотивационных проблем в ком­пании. Факторы, которые усиливают удовлетворенность, исследова­тели назвали мотиваторами, а факторы, снижающие неудовлетво­ренность, — гигиеническими (скорее всего, по причине ориентации Герцберга на здравоохранение).
Результаты исследований вызвали большой интерес среди руко­водителей. Герцберг показал, что определенные аспекты труда суть «необходимые, но недостаточные условия мотивации». Такие факторы, как политика компании и управление, межличностные отношения с начальством и коллегами, а также общие производст­венные условия, образуют лишь базовые условия труда. Подобно тому как общественные водопроводы не делают человека здоровым, а только не позволяют ему стать больным, эти гигиенические факторы не могут быть мотиваторами. Они лишь создают нормаль­ные, здоровые условия труда. Работник надеется на здоровое окру­жение, разумную политику компании и приятные взаимоотноше­ния с начальником и коллегами. Если эти условия отсутствуют, то работник будет неудовлетворен работой, но если они есть — это необязательно вызывает состояние удовлетворенности работой.
В то же время мотивирующие факторы создают возможности для достижений, признания хорошо сделанной работы, позволяют взять на себя больше ответственности, предусматривают служеб­ный рост. Эти факторы подчеркивают то, что работа должна быть источником самореализации и персонального роста.
Менеджер должен иметь в виду, что гигиенические факторы, которые могут лишь усилить неудовлетворенность в случае их отсутствия, являются внешними, или не присущими данному ра­бочему месту. Они связаны с окружением, коллегами по работе и политикой компании. Вместе с тем мотиваторы являются внут­ренними факторами, т. е. они присущи самой работе. По мнению Герцберга, секрет мотивации достаточно прост. Если вы, будучи менеджером, советовал он, хотите мотивировать рядовых работ­ников или других менеджеров, дайте им осмысленное задание, которое предполагает возможности достижения, роста и призна­ния. Эта рекомендация, несомненно, породила идеи мотивации трудом и обогащения труда, которые играют важную роль в совре­менных теориях управления.
Основной вывод заключается в том, что теория Герцберга концентрирует внимание на задании и способах, с помощью ко­торых работа становится более осмысленной. Если Тейлор, Гантт и Гилбрейты были одержимы идеей формулирования и измерения рабочего задания, а Мэйо, Ретлисбергер, Маслоу и другие авторы, писавшие о человеческих отношениях, настаивали на признании того факта, что задания выполняют в определенной среде, то Герцберг с коллегами утверждали, что работа и рабочие задания должны иметь смысл.
Предметом процессных теорий мотивации является мотиваци-онный процесс, конечная цель которого — результат выполнения определенной работы. Исследования такого рода показали, что любой индивид в процессе выполнения работы сталкивается с проблемой выбора из возможных своих поступков, учитывая текущие ситуации или информационные факторы, а также ожи­даемый результат. Первая теория — теория ожиданий — имеет от­ношение к оценке самим работником результатов, которые могут быть получены при выборе одного из поведенческих вариантов, когда поставлена простая цель максимизации отдачи. Человек рассматривается здесь как рациональный агент, ориентированный на поиск максимальной выгоды от ограниченных затрат энергии.
Теорию ожиданий впервые предложил В. Врум в работе «Труд и мотивация» (1964). Вначале он ввел два важных термина. Первый — это ожидание, которое, согласно Вруму, есть «вера в вероятность того, что за определенным действием последует конкретный резуль­тат». Второй термин — валентность, означающая привлекатель­ность, или осознанную ценность, которую человек приписывает каждому конкретному результату. Величина валентности опреде-, ляется тем, в какой мере полученный результат становится сред­ством для получения чего-либо, представляющего определенную ценность для человека. Например, рабочий может захотеть рабо­тать интенсивно, так как он считает, что тяжелая работа будет выше оплачиваться (высокое ожидание). Валентность более высо­кого заработка определяется тем, позволяют ли полученная сумма денег предположительно приобрести новый автомобиль, который так нужен рабочему и его семье. Поэтому мотивационное давление на человека, побуждающее его совершать определенное действие или выбрать определенную альтернативу, равно осознаваемой ве­роятности (ожиданию) того, что это действие приведет к нужному результату, помноженной на осознаваемую ценность (валентность) этого результата.
Согласно теории ожиданий Врума процесс мотивации поко­ится на 3 составляющих: усилия — исполнение —результат. Взаимо­действию этих составляющих и посвящена теория. Усилия рассмат­риваются как следствие и результат мотивации. Исполнение — как                                                                                            1
следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состо­яния среды. Результат — как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа. С практической точки зрения сущность теории Врума кратко изложена А. Пекотичем и Г. Черчиллем в статье «Исследование ожидаемого удовлетворения и валентности» (1981) следующим образом: «Мотивация человека на затрату усилий для выполнения какого-либо задания зависит от: 1) ожидания, т. е. осознания человеком вероятности того, что затраты определенных усилий на данное задание приведут к росту производительности; 2) механи­ческого действия, т. е. сознания человеком взаимосвязи более высокой производительности и получения более высокой отдачи, например лучшего заработка, продвижения по службе и т.д.; 3) валентности, т. е. осознания желательности получения конкрет­ного вознаграждения».
В работе Врум применял математический аппарат для измере­ния валентности и других параметров модели. Основные выводы из работы Врума следующие:
во-первых, ожидание вознаграждения более значимо, чем это часто полагают. Люди делают выбор, исходя скорее из того, что, по их мнению, произойдет в будущем, чем на основе событий прошлого;
во-вторых, вознаграждение следует тесно и недвусмысленно связывать с такими действиями, которые являются необходимыми для данной организации. Те виды поведения, которые рассмат­риваются как полезные для организации, следует вознаграждать открыто, регулярно и щедро;
в-третьих, люди по-разному ценят вознаграждения, так что, распределяя вознаграждения соответственно получаемым органи­зацией результатам, следует учитывать желания каждого отдель­ного работника;
в-четвертых, вознаграждение должно быть эквивалентно уси­лиям, затрачиваемым на выполнение рабочего задания.
Теория ожиданий достаточно сложна для применения, ибо она абстрактна. В то же время она достаточно конкретна и проста в другом: все мы осознаем важность ожидаемого результата для формирования нашего поведения, и теория ожиданий позволяет применить все, что мы знаем о себе, к мотивации тех, с кем мы работаем. В теории ожиданий сделано одно неявное допущение о рациональности человеческой природы. Люди в теории рассмат­риваются как счетные машины — даже обладая ограниченной информацией, они оценивают поведение сегодня с точки зрения его вероятного результата завтра.
Несколько иным был образ человека в процессной теории мотивации Б. Скиннера, называемой теорией оперантного подкреп­ления, которая базировалась на его же концепции оперантного научения. Эта концепция открыла совершенно новое направление в исследованиях поведения человека — так называемое научающе-бихевиорапьное направление в теории личности. Научение психологи определяют как любое относительно постоянное изменение в су­ществующей взаимосвязи стимула и реакции на него. С точки зрения концепции научения личность — это тот опыт, который человек приобрел в течение жизни, это накопленный набор изу­ченных моделей поведения. Указанное направление занимается открытыми, или доступными непосредственному наблюдению, действиями человека как производными от его жизненного опыта. При этом в отличие от тех исследователей, которые искали перво­причины поведения человека в его «разуме» и внутренних психи­ческих явлениях, Скиннер и его последователи принципиально рассматривали внешнее окружение как ключевой фактор челове­ческого поведения.
Б. Скиннер родился в Саскуэханне (штат Пенсильвания) в 1904 г. Атмосфера в его семье была теплой и непринужденной, учение уважалось, дисциплина была строгой, а награды давались, когда их заслуживали. В 1926 г. он получил степень бакалавра гумани­тарных наук по английской литературе в Гамильтоновском кол­ледже (штат Нью-Йорк). По иронии судьбы в колледже Скиннер не посещал ни одного психологического курса. После колледжа он вернулся в родительский дом и попытался стать писателем. Попытка оказалась неудачной. Сам он писал в «Автобиографии» (1967): «Я бесцельно читал, строил модели кораблей, играл на рояле, слушал только что изобретенное радио, строчил юморис­тические заметки в местную газету, но больше ничего не писал и подумывал о визите к психиатру». Но «попал» на факультет пси­хологии Гарвардского университета.
Его тяга к психологии объясняется увлечением эксперимен­тами русского физиолога И.П. Павлова. В 1931 г. он получил докторскую степень в Гарвардском университете, с 1931 по 1936 г. занимался в Гарварде научной работой, сконцентрировав свои научные усилия на изучении нервной системы животных. В 1936 г. он занял должность преподавателя в университете штата Минне­сота, а с осени 1945 г., стал руководителем кафедры психологии университета штата Индиана. В 1948 г. он вернулся в Гарвард и оставался там до ухода на пенсию в 1974 г. За эти годы он при­обрел известность как один из ведущих бихевиористов США. Умер Б. Скиннер в 1990 г.
За годы научной деятельности Скиннер написал около 20 боль­ших монографий, но фактически ни одна из книг Скиннера не была посвящена непосредственно менеджменту. Он изучал пове­дение голубей, а не людей. Тем не менее результаты его иссле­дований были перенесены и на менеджмент, именно по этой причине мы должны рассмотреть его воззрения на мотивацию и научение.
Скиннер считал, что теоретики мотивации излишне много внимания уделяют «внутренней сущности» и соответствующим факторам, таким, как потребности, мотивы и желания. Напротив, его теория сосредоточена исключительно на наблюдаемых явле­ниях — на стимулах и реакциях на них, поэтому она является раз­новидностью концепции научения. Научение может происходить двумя способами: с помощью классического подкрепления либо с помощью оперантного подкрепления. При классическом подкреп­лении (или обусловливании) стимул предшествует реакции, как это происходило во время знаменитых опытов Павлова с собаками. При оперантном подкреплении реакция происходит до и в ожидании стимула. Эта предпосылка и составляла основу теории Скиннера.
Скиннер утверждал, что оперантное подкрепление — это про­цесс, при котором поведение изменяется и происходит науче­ние. Процесс научения облегчается благодаря положительному подкреплению необходимого поведения. Положительным под­креплением может быть любой фактор, который усиливает час­тоту возникновения нужной реакции всякий раз, когда он имеет место. Например, денежное вознаграждение за хорошо сделан­ную работу — это положительное подкрепление. Но ключ к по­ниманию теории Скиннера следует искать скорее в способе, которым осуществляется подкрепление, точнее — в режиме под­крепления.
До этого момента фактически ничего уникального в теории оперантного обусловливания нет. Даже Ф. Тейлор признавал потенциальное мотивационное воздействие положительного под­крепления. Однако предложенная Тейлором система с различ­ными ставками оплаты труда, по выражению Скиннера, была рав­нозначна непрерывному подкреплению. Всякий раз, когда рабочий производил единицу продукции в пределах или ниже нормы, он получал одну и ту же заработную плату. Даже если эта норма и была перекрыта, вознаграждение выплачивалось непрерывно, но ставка заработной платы изменялась. Подобное непрерывное подкрепление достаточно популярно в организациях. Каждый раз, как только мы заканчиваем недельную или месячную работу, мы получаем свою заработную плату, а ее величина основана скорее на договорном соглашении, чем на достигнутой произ­водительности.
Если через О выразить оперантное поведение (выпуск еще одной единицы продукции или окончание еще одного рабочего дня), а через С — последствия (получение дневной ставки или оклада), то режим непрерывного подкрепления можно выразить следующим образом:
О-С,    О-С,    О-С,    О-С.
Такой режим подкрепления поощряет стабильное, но без энтузиазма поведение. Основной стимул при этом — трудиться на протяжении интервала времени, необходимого для получения еженедельной заработной платы или производства количества продукции, достаточного для сохранения рабочего места.
В дополнение к непрерывному подкреплению менеджер может использовать какую-либо форму частичного подкрепления. Как сле­дует из названия, нужное следствие возникает не после каждого повторения действия, а осуществляется через фиксированные интервалы времени или через некий переменный интервал. В даль­нейшем будем иметь дело только с соотношениями этих интерва­лов, хотя принципы останутся теми же, что и при использовании временных интервалов. При подкреплении с фиксированным интер­валом следствие наступает через определенное время. Например, могут повториться 3 или 4 задания, прежде чем работник получит положительное подкрепление. Символически это можно пред­ставить так:
О—О—О—С,    О—О—О—С.
После выполнения каждых 3 заданий подряд следует возна­граждение (т. е. результат). Например, менеджер нанимает консуль­танта и сообщает ему, что частичные выплаты последуют через интервалы, когда проект будет выполнен на 30, 50 или 100%. Здесь стимул заключается в том, чтобы завершить выполнение проекта как можно скорее, с тем чтобы получить договорную оплату. Такой подход, вероятно, приведет к интенсивному и быстрому труду, но потенциально здесь также имеются проблемы. Как, на­пример, можно сочетать ускоренный темп работы консультанта с ее высоким качеством?
При подкреплении с переменным интервалом невозможно пред­сказать точную повторяемость, которая приведет к желаемому результату. Символически это можно представить так:
О—С,    О—О—О—О-О—С,    О—О—С.
Иллюстрацией этой схемы могут служить азартные игры. Никто не может точно предсказать, когда выпадет выигрышная карта при игре в покер или в какой момент «однорукий бандит» (игровой автомат) даст возможность выиграть. Подобная схема подкрепле­ния является одним из главных стимулов деятельности исследо­вателя в лаборатории. Никто не может знать, приведет ли еще одно повторение эксперимента к получению результатов большой научной значимости. Такая схема считается одной из самых сти­мулирующих форм подкрепления. Проблема состоит в том, каким образом эта схема может быть применена в области управления. Очевидно, что ни профсоюзы, ни кто-либо из работников не по­зволят предпринимателям платить заработную плату по случайной схеме. В то же время уже накоплено достаточно много примеров того, как идеи оперантного подкрепления применялись в различ­ных организациях большого и малого бизнеса.

8.2. КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА: ОТ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ К ОБУЧЕНИЮ

Еще одним научным направлением, которое активно разраба­тывала западная управленческая мысль, было исследование про­блем лидерства в управлении. Из истории управленческой мысли известно, что категория «лидерство» относится к числу вопросов, имевших важное значение для любой цивилизации, поэтому она всегда привлекала и сегодня привлекает большое внимание тео­ретиков и практиков управления. Вначале исследования на тему лидерства в XX в. касались относительно малого числа великих людей, которые живут в любом обществе, работают в любой орга­низации и, как представляется, обладают определенными чертами характера, которые присущи не всем и не в одинаковой степени. Так появились теории лидерских качеств.
Примерно в середине XX в. научные исследования в области лидерства столкнулись с неразрешимыми задачами, когда подход, основанный на чертах характера и направленный на идентифика­цию личных качеств выдающихся лидеров, оказался безрезультат­ным. В этом случае приходилось иметь дело со слишком большим числом исключений, относящихся почти к каждой черте харак­тера. Диалектика взяла свое, и центр внимания был перемещен на поведение лидера. Это означало повышенный интерес к тому, что подразумевается под понятием «лидерство», свойственными ему методами руководства, представлениями лидера о ведомых и т. п.
В конечном счете, многие теперь считают, что неуловимый шифр для предсказаний в сфере лидерства следует искать не просто в качествах и поведении лидера, а в соответствии реакции лидера и той ситуации, с которой он столкнулся. В большинстве совре­менных исследований лидерства преобладает ситуационный под­ход к лидерству. Но во все времена стоял общий вопрос: можно ли обучить лидерству? Постараемся проанализировать основные вехи в развитии взглядов на лидерство. При этом следует отметить, что указаны лишь характерные парадигмы в исследованиях, хотя каж­дое из них выделено условно, ибо ни одно из них не существовало обособленно и по многим методологическим категориям пересе­калось с другими исследованиями.
Теории лидерских качеств, или искусство лидерства. Первые системные исследования по теме лидерства были направлены на идентификацию характерных черт выдающихся лидеров. Это не­удивительно. Достижения великих людей вызывают всеобщее вос­хищение. История богата примерами жизни личностей, которые достигали величия. Но прошло немало времени, прежде чем ис­следователи обратились к поиску признаков, которые объясняли бы, каким образом отдельные личности достигают величия. В ка­честве примера можно привести точку зрения, которую одним из первых выдвинул американский исследователь О. Тид.
О. Тид родился в 1891 г. в Массачусетсе. Он намеревался стать священником, но был разочарован чрезмерным лицемерием, рас­пространенным в тогдашней религиозной среде, и вместо этого выбрал карьеру бизнесмена. Он занимал множество постов, рабо­тал даже консультантом в области управления, прежде чем нашел подходящее место в 1920 г., когда был принят на работу в компа­нию McGraw-Hill Books в отдел деловых изданий. В течение 5 лет он был редактором отдела книг из области социальных наук и эко-номики в издательстве Harper & Brothers. Служебное поло­жение обеспечило ему базу и аудиторию для разработки и распро­странения его идей в области бизнеса, экономики и социальных проблем.
Уже в первой книге «Инстинкты на производстве» (1918) Тид рассмотрел ряд наиболее важных инстинктов, в том числе и ли­дерство, которые, по его мнению, свойственны всем человечес­ким существам. Тема лидерства были продолжена в работах «Чело­веческая природа и менеджмент» (1929) и «Искусство лидерства» (1935). Лидерство он определил как «оказание влияния на людей с целью совместного достижения некоторой цели, которую они считают желательной». Тид полагал, что большинство людей хотят принадлежать к какой-либо ориентированной на достижение цели группе, например к предпринимательской компании, церкви, синагоге или общественной организации. Лишь немногие при­званы быть лидерами, большинство же людей хотят, чтобы их вели, и чувствуют себя удовлетворенными в качестве ведомых. Именно те немногочисленные личности, которые проявляют себя как лидеры, представляли для исследователей особый интерес.
Людей можно вести за собой с помощью разных способов. Можно применять советы, и такие советы, действительно, пред­ставляют эффективный инструмент для налаживания хороших отношений. Иногда лидеры запугивают, но увещевания или обо­дряющие беседы скорее ведут к успеху. Тид обосновывает пользу убедительных логических аргументов. Как бы то ни было, именно случайный намек на ситуативную природу лидерства был самым примечательным моментом в его работах. Несмотря на то что Тид концентрировал свое внимание в первую очередь на личных качествах лидера, он сознавал, что лидеры используют «логику событий» в случаях, когда наступает подходящее время для того, чтобы пустить в ход свое влияние. Иногда предусмотрительные лидеры сами создают проблемные ситуации, на которые они могут особым образом реагировать. Возможно, именно поэтому лучше всего запоминаются те лидеры, которые ставили перед собой достойные и вызывающие цели, а затем реагировали на это соответствующим образом.
Цели, которые укрепляют авторитет лидера, должны быть четко определены и привлекательны. Это должны быть цели, с которыми ведомые с энтузиазмом работники идентифицируют себя. Согласно закону ситуаций, который рассматривала Фоллетт, ситуация задана и лидер на нее реагирует определенным образом. Тид отстаивал аналогичную точку зрения, но пошел в другом на­правлении, указывая на то обстоятельство, что ситуация может быть создана опытным лидером.
Что необходимо для того, чтобы быть лидером. Как и боль­шинство ученых, писавших ранее о лидерстве, вопреки «логике событий» и закону ситуаций Тид был убежден, что преуспева­ющие лидеры обладают определенными и четко идентифициру­емыми чертами. К наиболее существенным чертам он относил следующие:
•     физическая и эмоциональная выносливость. Лидерство — это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать выносли­востью значительно выше среднего уровня;
•     понимание назначения организации и направления ее деятель­ности. Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение;
•     энтузиазм. Хорошие лидеры часто считаются «одержимыми». Их энтузиазм так или иначе трансформируется в господство и влияние;
•     дружелюбие и привязанность. Тид считал, что для лидера хуже, когда его боятся, чем любят. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействовать на них;
•     порядочность. В соответствии со своими принципами Тид считал, что лидеры должны заслуживать доверия. Работники хотят, чтобы лидерами были люди решительные
и вызывающие у них доверие. В свою очередь, подчиненные должны быть уверены в том, что дело находится в надежных руках. Лидеры должны живо реагировать на неправильные реше­ния и преодолевать искушение порицать других за свои ошибки. Хорошие лидеры должны быть достаточно коммуникабельными, иметь чувство юмора и, возможно, самое главное, быть хорошими педагогами. В конечном счете, лидер — единственный учитель, которого когда-либо имели многие сотрудники.
Как лидеры ведут за собой. Эффективный лидер доводит свои ожидания до подчиненных и определяет границы свободы их действий. Тид был идеалистом, но он знал человеческую природу и был реалистом, рассматривая ее. Он даже допускал, что власть оказывает коррумпирующее воздействие и может вызвать тщесла­вие. Беглый взгляд на историю подтверждает этот вывод, поэтому мы должны проявлять особую осторожность в отношении рисков, связанных с лидерством. Например, Тид знал, что лидеры часто стремятся к самовозвышению. Иногда лидеры отстаивают соб­ственный путь, настаивают на своем, даже если другие с ними не соглашаются. Часто они полностью отождествляют себя со своими целями, тогда любое несогласие воспринимается ими как преда­тельство.
В одном из наиболее глубоких высказываний относительно лидерства Тид утверждает, что «хорошее руководство зависит от хороших последователей. Лидер указывает путь, тогда как его последователи должны решать, насколько хорош этот путь». Это высказывание можно считать глубоким уже потому, что здесь впервые содержится намек на одну из идей теорий менеджмента, * которая была развита значительно позднее. Она заключалась в том, что лидерство определяется не' только личностными характерис­тиками лидера.
Отход от теории личных качеств лидера. Перечень основных характерных качеств лидера оказался чрезмерно длинным, к тому же противоречивые выводы, вытекающие из набора этих качеств, нельзя было примирить между собой. Это привело некоторых исследователей к тому, что они стали просто отрицать всякую связь *между характерными качествами личности и лидерством. Те ученые, которые продолжали исследования в этом направлении, были уверены в том, что, хотя личность и имеет какое-то отношение к лидерству, эта связь более сложная, чем представлялось сначала. Область изысканий была расширена с целью нахождения других факторов, которые позволили бы найти выход из затруднитель­ного положения.
По мере продвижения по этому пути обозначилась вся слож­ность проблемы лидерства. Становилось все более ясно, что лич­ность лидера, стиль лидерства и общая ситуация — детерминанты эффективного лидерства.
Идеи Тида о лидерстве имели интуитивный характер и выте­кали в первую очередь из его личного опыта. Не прошло и деся­тилетия после публикации его «Искусства лидерства», как в уни­верситете штата Огайо были развернуты чрезвычайно важные специальные научные исследования в области лидерства. В статье «Первые годы исследований лидерства в университете Огайо» (1979) К. Шартл писал, что, хотя междисциплинарная программа исследований лидерства в Огайо фактически была начата в 1945 г., истоки этих исследований восходят к программе изучения про­фессий, профинансированной Министерством труда США и Ко­миссией по трудоустройству военных кадров, которая была реа­лизована в 1934 г. Одним из пионеров этих исследований был P.M. Стогдилл.
Р. Стогдилл родился в 1905 г., сделал блестящую карьеру пре­подавателя по специальности «наука управления и психология» в университете штата Огайо, где защитил докторскую диссертацию.
Он сотрудничал в бюро молодежных исследований, а также слу­жил чиновником в американской береговой охране. В 1946 г. стал помощником руководителя исследований в области лидерства при университете штата Огайо. Он автор многочисленных книг и ста­тей по лидерству и остается признанным авторитетом, внесшим значительный вклад в данную область науки.
Исследования, осуществленные в университете штата Огайо, имели важное значение по нескольким соображениям. Многие считают, что они существенно дополнили ту методику изучения лидерства, считавшуюся до 50-х годов традиционной, согласно которой господствующей была теория личных качеств. Стогдилл изменил этой традиции и в статье «Исторические тренды в тео­риях и исследованиях лидерства» (1974), обобщая пройденный исследовательский опыт, открыл секрет своей предметной инно­вации. «Хотя некоторые характерные особенности свойственны всем лидерам, — писал он, — лидерство лучше рассматривать во взаимодействии многих независимых переменных, которые нахо­дятся в состоянии непрерывного движения и изменения». Этого аргумента в экспериментах Стогдилла оказалось достаточно для того, чтобы переменить господствовавшие ранее взгляды на лидер­ство и рассматривать лидерство как активную деятельность. На первый план выдвинулся приоритет изучения поведения лидера, а не его личных качеств.
Наибольшую известность проводившимся в университете ис­следованиям принесла идентификация двух факторов, или измере­ний, лидерства: внимание к подчиненным и введение в структуру. Внимание к подчиненным включает поддержку их, дружелюбие и признание индивидуального вклада каждого в достижение об­щей цели. Введение в структуру (или посвящение) в большей мере касается аспектов ориентации на решение поставленной задачи (например, управление, оценка результатов деятельности, кален­дарное планирование и пр.). В отличие от более поздних теоре­тиков исследователи из штата Огайо не представляли себе эти измерения как конфликтующие или взаимоисключающие. В реаль­ности эффективные лидеры могут находиться на высоком уровне в обоих измерениях. Внимание к подчиненным и структура мыс­лились скорее как взаимодополняющие, чем конфликтующие, аспекты в поведении лидера. Но даже, несмотря на комплемен-тарность, которая перешла в более поздние методические подходы (например, известная модель Р. Блэйка и Д. Мутона. 1964), иссле­дования поведения лидера, а также форм проявления лидерства начали сближаться, по меньшей мере, косвенно, на основе сбли­жения взаимоисключающих допущений о лидерстве и его стилях.
Допущения о лидерстве и его стилях. Хотя внимание к подчи­ненным и введение в структуру в исследованиях университета штата Огайо были признаны параллельными, во многих последу­ющих разработках в области менеджмента взаимоисключающие стили лидерства стали сопоставляться. Возможно, дихотомии между ориентацией на задачу и на персонал, автократией и демократией и т. д. были использованы для удобства теоретических рассуждений, что облегчило менеджерам задачу выделения различных типов поведения лидеров. Или же, вероятно, исследователи, предложив­шие выбор из взаимоисключающих стилей, действительно считали, что разнообразие стилей может обеспечить высокую эффективность руководства. В любом случае такая дихотомия прочно закрепилась в литературе о менеджменте.
Рассмотрим, например, дихотомию, с которой мы сталкива­емся, когда исследуем допущения лидера относительно подчинен­ных. Это было удачно скомпоновано Д. Макгрегором в работе «Человеческая сторона предприятия» (1960), который полагал, что манера поведения менеджеров менее трех десятилетий назад поставила их в положение «лицом к прошлому и спиной к буду­щему». В своих действиях они исходили из допущений о сотруд­никах, которые, возможно, и были правильными по отношению к прошлому, но, безусловно, неадекватно отражали современную ситуацию.
Д. Макгрегор родился в Детройте (штат Мичиган) в 1906 г. Докторскую диссертацию он защитил в Гарварде в 1935 г. и там же работал, пока не перешел на должность сотрудника в сектор про­мышленных отношений при Массачусетсском технологическом институте (МТИ) в 1937 г. Позднее он стал руководителем этого сектора. С 1948 до 1954 г. он был президентом колледжа в г. Антиохе, после чего вернулся в МТИ и работал в нем в качестве профессора по промышленному менеджменту до конца жизни (1964).
Наиболее значительной книгой Макгрегора была «Человечес­кая сторона предприятия» (1960). В ней он предложил наиболее известную дихотомию менеджмента: теорию Хи теорию Y. Теорию X Макгрегор назвал «традиционным взглядом на управление и конт­роль». В соответствии с этой точкой зрения лидер формулирует следующие предположения относительно персонала, который находится под его руководством: 1.   Каждый нормальный человек не имеет желания трудиться и
стремится уклоняться от работы, насколько это возможно.
2.    В силу того, что люди не расположены к труду, их следует при­нуждать, контролировать, руководить ими и угрожать им на­казанием, если они не предпринимают достаточных усилий для того, чтобы достичь поставленных организацией целей.
3.    Каждый нормальный человек предпочитает, чтобы им управ­ляли, он стремится избежать ответственности и относительно нечестолюбив. Больше всего люди желают личного спокойствия. Вместе с тем лидер, усвоивший теорию Y, которую Макгрегор
рекомендует как средство «интеграции индивидуальных и группо­вых целей», исходит из других допущений в отношении своих подчиненных.
1.    Затраты физических и духовных сил на работе столь же естест­венны, что и при игре или отдыхе.
2.    Угроза наказания или внешний контроль не являются един­ственными средствами, стимулирующими достижение постав­ленных организацией целей. Люди наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которым они привержены.
3.    Приверженность целям является функцией вознаграждения, ассоциирующегося с достижением этих целей.
4.    Нормальный человек, поставленный в соответствующие усло­вия, не только берет на себя ответственность, но и стремится к ней.
5.    Склонность к творчеству, богатое воображение, изобретатель­ность и созидательность при решении организационных про­блем часто встречаются у людей.
6.    В условиях современного индустриального общества интел­лектуальный потенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полностью.
В соответствии со взглядами Макгрегора принцип, который выведен из теории X, — это управление и контроль, осуществля­емые авторитетом. Напротив, теория Y основана на принципе интеграции, или создании таких условий, в которых члены данной организации наилучшим образом достигали бы целей, направляя свою энергию на достижение успеха предприятия. Такой принцип интеграции в буквальном смысле создает условия, при которых отдельные личности достигают собственных целей, внося при этом вклад в достижение целей всей организации. Это и есть эффект взаимодополнения.
Предположения лидера имеют важное значение, так как, по Макгрегору, то, во что человек верит как в истину, побуждает его поступать соответствующим образом. Подобное поведение, в свою
очередь, побуждает и других поступать так, как от них ожидают. Именно таким образом люди создают (творят, порождают) само­исполняющиеся пророчества (что в современных исследованиях называют реализуемым видением). Если лидер допускает, что его последователи ленивы, безответственны и их надо принуждать упорно работать, то вполне вероятно, что будет создана система поощрения и оценки, обеспечивающая такие условия, при кото­рых ведомые будут вести себя' аналогично. Будут выработаны четкие нормы и правила, менеджеры будут контролировать не только выполнение работы, но и ее качество в соответствии с тре­бованиями лидера. Работники быстро приспособятся к новой системе и, в конце концов, будут вести себя соответствующим образом, т. е. так, как это предсказывает теория X.
Вместе с тем если предполагается, что подчиненные достаточно ответственны и зрелы, то будет выработана соответствующая сис­тема поощрения и оценки. При этом будут предусмотрены воз­можности профессионального и личного роста, контроль будет ослаблен, и рабочие будут трудиться с более высокой отдачей.
Макгрегора критиковали за то, что он представлял лидерство исключительно в категориях теории А'или Y, тогда как в действи­тельности ведомые имеют определенные характеристики, которые описаны одновременно в обеих теориях. На самом деле Макгрегор, несомненно, осознавал опасность мышления в категориях этих двух крайностей и с самого начала указывал, что лидерам следо­вало бы считаться с необходимостью выборочных адаптации допу­щений. Степень контроля, осуществляемого лидером или менед­жером, следует выборочно адаптировать к уровню зрелости или зависимости ведомых. Незрелые и зависимые сотрудники нужда­ются в более строгом контроле. Вероятно, к ним подходит большая часть допущений, составляющих теорию X. Зрелые и независимые подчиненные не нуждаются в столь жестком контроле, и в первую очередь к ним относятся допущения теории Y.
Больше оснований имеет критика в адрес Макгрегора за то, что его так называемая теория на деле не являлась таковой и осно­вывалась скорее на ожиданиях, чем на свидетельствах реального мира. Книга «Человеческая сторона предприятия» — классичес­кий труд в данной области исследования не в силу научной обо­снованности, а из-за ясности изложения и концентрации вни­мания на «легком», хотя и немаловажном, разделе менеджмента: предположения лидера в отношении своих подчиненных фак­тически определяют его поведение. Подобно легендарному гре­ческому скульптору Пигмалиону менеджеры часто «лепят» тип поведения сотрудника, с которым они сталкиваются. Как бы то ни было, убежденность в том, что допущения менеджеров пред­ставляют единственный и основной источник нашего знания о лени и безответственности персонала, не может быть подтверж­дена интуитивно, и эта идея не была исследована в достаточной мере для того, чтобы признать неоспоримыми столь огульные обобщения.
Значимость управленческих допущений заставила менеджеров и ученых в области менеджмента внимательно рассматривать от­носительные достоинства разных стилей лидерства и управления. Вскоре основополагающим в исследованиях лидерства стал вопрос: что значит руководить наилучшим образом, что такое эффектив­ное управление?
Четыре модели организаций Лайкерта. Многие исследователи сконцентрировали свое внимание на стилях в лидерстве, так как обращение к лидерскому поведению сразу же вызвало интерес к этой важной проблеме. Одним из результатов научных исследо­ваний в данном направлении стала работа Р. Лайкерта «Новые модели менеджмента» (1961). В ней Лайкерт воспроизводит типы (классы) проблем, с которыми приходится иметь дело, если раз­мышлять о подходящих и неподходящих стилях лидерства. Эта работа основана на более многочисленных и достоверных данных, чем большинство других исследований в этой области.
Р. Лайкерт родился в Чайене (штат Вайоминг). Докторскую степень получил в Колумбийском университете, работал в уни­верситете Нью-Йорка и в исследовательском бюро компании по страхованию жизни, прежде чем стал директором Института соци­альных исследований при Мичиганском университете.
В своей книге Лайкерт высказал много идей управления, но две из них имеют особую значимость для менеджеров. Во-первых, наиболее эффективными лидерами-менеджерами становятся те, кто выполняет связующую функцию между высшим и низшим уровнями организации. Другими словами, лидер, выполняющий функцию связующего звена, информирует своих сотрудников о намерениях высших менеджеров, а высший менеджмент — о том, что происходит среди работников. Во-вторых, Лайкерт предложил ставший знаменитым принцип поддержания отношений, который гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную воз­можность того, чтобы все действия в рамках определенной орга­низации рассматривались как взаимодополняющие и были на­правлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.
В работе «Человеческая организация» (1967) Лайкерт сопоста­вил разные типы организаций, взяв за основу типы принятого уп­равленческого стиля. В числе факторов, которые он использовал для классификации различных организаций, были природа при­меняемых мотивационных стимулов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля., В результате он выделил 4 типа организаций.
•     Организации 1-го типа. По Лайкерту, это — эксплуататорские .   и авторитарные организации. В таких организациях менед-1 жеры и лидеры не доверяют своим подчиненным. Мотивация
основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная инфор­мация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.
•     Организации 2-го типа. Это — благожелательный и авторитарный тип организации. Лидеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотношения по принципу «мастер — работник». «гг В большей мере, чем в организации 1-го типа, подчиненные
«посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх. Взаимоотношения лидеров и подчиненных можно назвать патерналистскими.
•     Организации 3-го типа. Эту систему Лайкерт назвал консуль­тативной формой организации, так как здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консульта­цией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.
•     Организации 4-го типа. Этот тип организации Лайкерт опре­делил как основанный на участии. Лидеры доверяют подчинен­ным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Сообще­ния налажены четко, информационный поток осуществляется вертикально и горизонтально. Цели формулируются по прин­ципу соучастия людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.
Большинство лидеров создают организационные структуры 2-го или 3-го типа, поскольку использование структуры 4-го типа, которую Лайкерт рекомендовал как наиболее предпочтительную, требует значительных изменений в философии лидерства. Кроме того, не следует надеяться на мгновенные изменения. Когда новые программы принимают крупные организации с разветвленной структурой, менеджер должен считаться с тем, что пройдет не менее года, прежде чем сотрудники убедятся в реальности изме­нений, но еще больше времени потребуется для получения осяза­емых результатов, отмечал Лайкерт. Вероятно, поэтому иногда неудачны попытки создать сразу организацию 4-го типа, ибо для этого необходимо время. Осуществляя изменения, необходимые для введения системы, основанной на участии, трудно сохранить в течение достаточно продолжительного времени доверие и эн­тузиазм высшего руководства. Тем не менее результаты иссле­дований, представленные Лайкертом, свидетельствуют о том, что затраты времени и энергии на переход организации от 1-го или 2-го типа к 4-му типу полностью оправдываются.
В конечном счете, можно отметить, что идеи Лайкерта согла­суются с идеями Макгрегора. Оба автора доказывают: климат, создаваемый менеджментом в организации, оказывает влияние на результаты деятельности персонала. Они также признавали, что ситуационные переменные могут радикально воздействовать на поведение лидера. По их мнению, большее внимание к чело­веческому фактору будет способствовать более высокому уровню индивидуальной и организационной производительности. В 70-х годах «логика событий» и «закон ситуации» приобрели намного большую значимость в качестве факторов эффективного лидерства.
Теория эффективного лидерства. Не все согласятся с тем, что индивидуальный стиль руководства сможет проявиться в наиболее эффективной форме организационного поведения. Ф. Фидлер был первым, кто совместил два названных аргумента и обосновал их с помощью научных исследований. Его по праву считают основа­телем теорий ситуационного лидерства.
Ф. Фидлер родился в 1922 г. в Вене. Ученую степень доктора психологии получил в университете Чикаго в 1949 г. В настоящее время он является профессором психологии и работает в Вашинг­тонском университете. До этого он работал в университете штата Иллинойс, тогда же опубликовал свою наиболее значимую книгу «Теория эффективного лидерства» (1967). В ней были обобщены результаты обширных научных исследований. Книга оказала важное воздействие на представления менеджеров о лидерстве.
Развивая свои взгляды на эффективное лидерство в зависи­мости от условий, вначале Фидлер охарактеризовал ситуации, в которых оказываются различные группы людей. За основу были взяты 3 критерия:
1.    Власть лидера, обусловленная его служебным положением. Отношения лидера с членами группы в значительной степени определяются властью, которую он осуществляет над своими подчиненными.
2.   Характер задания. Задания в .рамках организации могут быть структурированными и неструктурированными. Структуриро­ванное задание расписывает действия шаг за шагом, оно легко предсказуемо, во многих случаях его можно заранее запрограм­мировать. Неструктурированные задания запрограммировать невозможно.
У лидеров групп со структурированными заданиями работа проще, она не требует власти, вытекающей из служебного по­ложения, ибо в значительной мере обусловлена инструкцией по обслуживанию рабочего места.
3.    Отношения «лидер — подчиненный». Отношения между лидера­ми и подчиненными «представляют, на наш взгляд, наиболее существенный и единственный элемент, определяющий влия­ние лидера в небольшой группе». Если лидеры пользуются глубоким уважением со стороны подчиненных, то нет необхо­димости в высоком служебном положении, чтобы заставить подчиненных активно работать.
Исходя из этих 3 аспектов, Фидлер классифицировал ситуа­ции, с которыми сталкивается лидер, в зависимости от степени их благоприятности и неблагоприятности. Рассматривая 3 критерия измерения — служебное положение, структуру заданий и отноше­ния «лидер — подчиненный» — во всевозможных комбинациях, он получил 8 самостоятельных комбинаций, или 8 октант. Ок­танта 1 означает наиболее благоприятную ситуацию, в которой оказывается лидер: служебное положение гарантирует прочную власть, задание хорошо структурировано, отношения «лидер — подчиненный» позитивны. В качестве примера можно привести популярного командира взвода в армии. Октанта 8 наименее бла­гоприятна: служебная власть лидера слаба, задание не структуриро­вано, отношения «лидер — подчиненный» негативны. В качестве примера можно привести непопулярного руководителя проекта, решающего с группой инженеров сложные технические проблемы.
Вопрос о стиле. Для того чтобы определить наиболее эффек­тивный стиль лидерства для каждой из 8 октант, Фидлер класси­фицировал лидеров — руководителей групп на основе их поведения
по отношению к «наименее предпочтительным сотрудникам (НПС)». Без учета многочисленных деталей очки лидеру по показателю НПС зачислялись в зависимости от того, как он реагировал на сотрудника, с которым менее всего хотел бы работать. Если лидер высоко оценивал деятельность своего НПС, это означало, что он не придавал особого значения личным качествам и считал сотруд­ника порядочным, интеллигентным, трудолюбивым и компетент­ным, несмотря на свое нежелание с ним работать. Руководитель, который умеет отделять личные качества человека от его работы и получает удовлетворение от того, что ему удается создавать и поддерживать нормальные отношения с персоналом, — это лидер, ориентированный на человеческие отношения. Лидеры, которые воспринимают НПС негативно, связывая низкую производитель­ность сотрудника с нежелательными чертами его характера, оце­ниваются невысоко. Такой руководитель наибольшее удовлетво­рение получает от выполненного задания, поэтому определяется как лидер, ориентированный на задание.
Развивая эти положения, Филлер изучил много групп — от групп студентов — будущих гражданских инженеров до экипажей бомбардировщиков. Полученные им результаты указывают на существенную зависимость между личностью лидера и ситуацией, в которой он находится. Для каждой ситуации необходим особый стиль лидерства, поэтому научное направление, которое основал Фидлер, стало называться ситуационной теорией лидерства.
Основной результат исследований Фидлера состоял в следу­ющем. Лидеры, движимые идеей выполнения задания, как пра­вило, достигают лучших результатов и в крайне благоприятных ситуациях (когда они обладают властью в силу прочного служеб­ного положения, задания достаточно структурированы и нала­жены хорошие отношения «лидер — подчиненный»), и в крайне неблагоприятных ситуациях. Напротив, лидеры, движимые стрем­лением формировать отношения, обычно получают наилучшие результаты в промежуточных или умеренно благоприятных (не­благоприятных) ситуациях. Эти оригинальные выводы он изложил в статье «Ситуационная модель — новые направления в лидер­стве» (1974).
Развитие ситуационного подхода в лидерстве. Исследования Фидлера в рамках ситуационного подхода были развиты в различ­ных направлениях, результатом чего стали довольно интересные теоретические идеи. Одни из первых появились разработки на стыке концепций лидерства и процессов принятия решений.
В 1973 г. была опубликована монография В. Врума и Ф. Йеттона «Лидерство и принятие решений», в которой в рамках предложен­ной модели авторы трактуют роль лидера как функцию контроля за процессом, в ходе которого принимаются решения в той части организации, за которую этот лидер несет ответственность. Эта модель является важным вкладом благодаря тому, что она иллю­стрирует, насколько эффективны различные стили лидерства и решения проблем (например, автократический, консультативный или ориентированный на групповую работу). Более того, этот подход позволяет сделать вывод о том, что эффективный лидер может и должен демонстрировать самые разные стили лидерства и разрешения проблем в зависимости от типа проблем и конкрет­ного времени их появления. При решении некоторых проблем, например, таких, когда временной фактор не имеет значения, а их успешная реализация не зависит от одобрения или неодобре­ния со стороны подчиненных, лидер может быть более автокра-тичным. В других ситуациях потребуется скорее консультативный или ориентированный на группу подход. Задачи, стоящие перед лидером, заключаются в том, чтобы найти тот стиль, который был бы наиболее эффективным для решения конкретной проблемы.
В статье «Принятие решений как социальный процесс: нор­мативная и дескриптивная модель поведения лидера» (1974) В. Врум и А. Яго попытались развить ранее полученные резуль­таты, разработав программу обучения лидерству. Как полагают авторы, определяющим показателем квалификации любого лидера служит умение согласовывать свое поведение с требованиями ситуации. Существенным аспектом подобной приспособляемости является умение выбрать соответствующий процесс принятия решений для каждой проблемы. В этом смысле подход Врума и Яго напоминает ситуативную точку зрения Фидлера, хотя он и требует хорошей индивидуальной приспособляемости и применим только к объяснению поведения лидера в различных процессах принятия решений.
Другим направлением развития идей Фидлера является теория «путь — цель». Авторы этой теории Р. Хаус и Т. Митчелл в статье «Теория лидерства «путь — цель» (1974) отметили как важнейший результат исследованную ими проблему влияния поступков ли­дера на восприятие подчиненными целей своей работы, личных целей и путей достижения этих целей.
Теория «путь — цель» во многом основывается на известной процессуальной теории мотивации — теории ожиданий. Так, идея авторов о соотнесении и зависимости эффективности лидера от его умения вознаграждать (в меру своих возможностей) подчинен­ных и распределять вознаграждение по результатам выполнения ими различных заданий или достижения специфических целей вполне согласуется с выводами теории ожиданий.
В рамках теории «путь — цель» поведение лидера принимается подчиненными в том случае, если оно ведет к непосредственному удовлетворению определенных потребностей сразу же или в ожи­даемом будущем. Таким образом, поведение лидера будет мотиви­рованным в глазах подчиненных, если он ставит удовлетворение их запросов в зависимость от эффективности деятельности и улуч­шает условия внешней среды для подчиненных, оказывая им под­держку и материальное поощрение, необходимые для повышения производительности.
С точки зрения практики теория «путь — цель» предлагает не­сколько положений, которыми лидеры могут руководствоваться в своих действиях по стимулированию более высокой продуктив­ности подчиненных.
•     Лидеры могут усилить мотивацию, выявляя и стимулируя по­требности подчиненных в высоких результатах, которые они могут контролировать. Они могут обсуждать со своими подчи­ненными возможности потенциального служебного роста и за­работка для тех, кто выполняет специальные задания.
•    Лидеры могут эффективно повышать мотивацию, выплачивая поощрительные вознаграждения тем членам группы, которые достигают высокой продуктивности.
•    Лидеры могут облегчить достижение поставленных целей, ин­структируя и советуя. Лидеры, принимающие на себя ментор­ские функции, могут, например, усилить мотивацию подчи­ненных, оказывая им помощь, давая мудрый совет или делясь опытом, для достижения личных целей и целей организации.
•    Лидеры могут усилить мотивацию, формулируя для подчиненных четкие цели и ожидания. Особенно это касается работы там, где существует неопределенность относительно задач сотруд­ников. В этом случае лидеры могут четко определить ожида­ния и указать наиболее эффективные пути достижения цели.
•    Лидеры могут улучшить мотивацию, устраняя барьеры на пути достижения цели. Нет ничего более полезного для высокомо­тивированных подчиненных, чем лидеры, которые помогают им достигать поставленных целей.
Итак, мы познакомились с некоторыми ставшими уже клас­сическими теориями лидерства. Из сопоставления точек зрения стало понятно, что тема лидерства оказалась более сложным пред­метом, чем это казалось большинству исследователей. Эта тема в течение десятилетий занимала многие великие умы в области менеджмента.
Можно с уверенностью утверждать: немногие менеджеры со­гласны сегодня с чрезмерно упрощенным мнением о том, что лидеры обладают специфическим^ личными качествами или реа­гируют соответствующим образом в самых уникальных ситуациях. Напротив, в настоящее время большинство исследователей заняты поиском надежных признаков, которые позволили бы предсказы­вать характерные особенности лидерских способностей.
Развитие взглядов на лидерство в 90-х годах. Основная уста­новка современных исследователей лидерства звучит так: «Наличие последователей — это единственное, что явным образом отличает лидеров от не-лидеров». За лидерами следуют преданные им ведо­мые. У не-лидеров таковых нет. И никто не становится лидером до тех пор, пока не обретет последователей. «Последователи, — пишет У. Бланк, — это тот элемент, который лежит в основе лидерства, наличие которого всем и во всех ситуациях дает право считаться лидером. Линкольн, Ленин, Кинг, Перо, Эш и Вахнер... стали лидерами тогда, когда обрели последователей. Последо­ватели — это союзники, которые представляют обязательную оборотную сторону медали, называемой лидерством».
Мысль о том, что у лидеров есть последователи, а у не­лидеров их нет, является очевидной. Однако глубокий, до поры остающийся скрытым смысл, обусловленный изменением совре­менного подхода к проблеме лидерства, не столь уж очевиден. Как только исследователь перестает рассматривать отношения «лидер — последователи» как нечто банальное, и делает эти от­ношения центральными в понимании феномена лидерства, он обретает новые возможности к более глубокому его познанию. Сосредоточиваясь на отношениях «лидер — последователи», а не на личностных чертах, поведении или привычках лидеров, иссле­дователь начинает видеть и личностные черты, и лидерство в новом свете. Это позволяет выявить новые закономерности лидерства. Например, У. Бланк в работе «Девять естественных законов лидерства» (1995) сформулировал законы лидерства.
Девять естественных законов лидерства по У. Бланку
1.  У лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники.
2.  Лидерство — это сфера взаимодействия.
3. Лидерство происходит как событие.
4.  Лидеры пользуются влиянием, выходящим за пределы формаль­ной власти.
5.  Лидеры действуют за пределами формальных процедур.
6. Лидерство сопряжено с риском и неопределенностью.
7.  Инициативы, выдвинутые лидерами, подхватывают не все.
8.  Лидерство — продукт сознания, способности к переработке ин­формации.
9.  Лидерство — самопроизвольно возникающее явление. Лидеры и последователи обрабатывают информацию в рамках собственных субъективных, внутренних оценок.
Ниже приведена краткая характеристика первых 3 законов.
Первый закон Бланка: у лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники
Первый естественный закон гласит: у лидера обязательно дол­жны быть последователи. Бланк попытался объяснить скрытый смысл этого простого утверждения следующим образом: «Боль­шинство людей, стремящихся к лидерству, изначально задают себе неправильные вопросы. В вопросах "Как я осуществляю руковод­ство?" или "Что мне надо делать для того, чтобы стать лидером?" раскрывается ошибочное убеждение в том, что лидерство собрано из элементов-деталей. Правильные же вопросы таковы: "Как за­ставить других следовать за мной?", "В чем потребности других?" и "Как обрести союзников?"».
Автор популярной книги «Jesus CEO» Л.Б. Джонс формулиру­ет ту же мысль следующим образом: «Лидеры, намеревающиеся совершить нечто достойное, должны заручиться поддержкой дру­гих. Я замечаю, что слишком многие управляющие имеют в под­чинении служащих, которые работают формально, потому что числятся в штате, но эмоционально не вовлечены в выполнение задачи... Вовлечь других означает следующее: прежде чем вы ис­чезли в клубах дыма, оставив всех позади себя, вы обеспечили "преданность" всего вашего персонала вам и друг другу. Иисус постоянно проверял своих учеников, когда задавал им вопрос: "Ты со мной?" — и ожидал на него ответ».
Второй закон Бланка: лидерство — это сфера взаимодействия
Второй закон является производным от первого. Поскольку лидерам необходимы последователи, то лидерство не сводится к проблеме личности. В достаточной мере лидерство является про­дуктом отношений между лидером и последователями. Бланк говорит об этих отношениях как о «неделимой целостности, напо­минающей танец, отражающий превратности взаимодействия лидера и последователя». Бланк добавляет, что «лидерство лучше понимать как сферу взаимодействия. Лидерство не столько лич­ностный, сколько межличностный феномен. Не сильный разум сделал лидером Джека Уэлча. Лидером его сделали последовав­шие за ним люди. Лидерство в корпорации Microsoft порождено не изобретательским гением Билла Гейтса, а общностью или связью, существующей между Гейтсом и его сотрудниками». Таким образом, главная задача всех лидеров — построение прочных де­ловых отношений с другими людьми. Бланк приводит замечание Дж. Джексона: «Лидеры не столько выбирают стороны, сколько сводят их вместе». Следовательно, «лидеры, чутко воспринима­ющие окружающую среду, постоянно наводят мосты и создают зоны взаимодействия, для того чтобы другие люди стали более восприимчивы к инициативам таких руководителей».
Третий закон Бланка: лидерство происходит как событие
Известно, что отношения между людьми не вечны. Следова­тельно, если лидерство — это отношение, то лидеры не могут ос­таваться всегда впереди: тот, кто сегодня ходит в лидерах, завтра может утратить свое положение. Однако мы ожидаем от лидеров не этого. Когда большинство из нас размышляют о лидерстве, мы склонны рассматривать его как длительный процесс, в ходе кото­рого лидеры руководят, последователи идут за ними, а весь про­цесс продолжается, и он продолжается до тех пор, пока лидер жив или предпочитает осуществлять руководство. Бланк утверждает, что на самом деле это вовсе не так: «Лидерство происходит как событие или явление, имеющее начало и конец. Сферы взаимо­действия лидера и последователей возникают, достигают зрелости и завершаются. Эти сферы оживают всякий раз, когда встречаются лидер и последователь, т. е. они происходят как дискретные взаи­модействия... Если лидер совершает множественные публичные акты-события лидерства, то его положение может казаться непре­рывным. Однако у большей части событий, подтверждающих факт лидерства, короткий срок действия. Эти события происходят как дискретные краткие взаимодействия лидера и последователей в особых обстоятельствах».
Другими словами, жизненный путь лидеров может походить на движение серфингиста по волнам. Ли Якокка смог стать пре­зидентом и лидером компании Ford, затем оказался уволенным и сумел возродиться в качестве лидера в компании Chrysler. Стив Джобе преуспевал в компании Apple и потерпел неудачу в компа­нии Next. Бланк объясняет: «Лидерство лучше всего понимать как дискретную реальность. Сфера взаимодействия существует лишь до тех пор, пока у лидеров есть последователи. Между событиями, в которых воплощается лидерство, имеются разрывы, подобные тем, которые существуют между составляющими фильм кадрами кинопленки или между буквами в словах, например:
л | и | д | е | р | с | т | в | о».
Роли и обязанности лидера. Один из способов объяснить то, что делают лидеры или что лидеры должны делать, — это сравнить роли, обязанности, привычки и действия обычного менеджера с ролями, обязанностями, привычками и действиями руководи­теля, служащего великим целям, виртуального, погруженного в свои мечты и видения, харизматического, ориентированного на группу, излучающего энергию, постгероического, порожденного новой наукой. В табл. 8.1 приведено такое сравнение, построен­ное Д.Г. Бойетт и Д.Т. Бойетт в книге «Путеводитель по царству мудрости» (2001) на основе работ многих экспертов в области лидерства и руководства.
Другой способ проведения различий между руководителями-лидерами и управляющими — сравнение лексики, используемой руководителями-лидерам и, с лексикой традиционно мыслящих управляющих. Лидеры чаще употребляют такие выражения:
•     руководство требует любви;
•     лучшими руководителями являются слуги;
•     вы руководите, отдавая себя другим.
Как ни странными кажутся слова, что руководство требует любви или что руководители должны быть слугами и дарителями, эти утверждения отражают представления многих современных исследователей лидерства о том, какие требования предъявляют сегодня к руководителям. Очевидно, что эти требования суще­ственно отличаются от тех ожиданий, которые возлагались на руководителей еще в недавнем прошлом. Исследователи считают, что современный руководитель должен действовать в другом ритме, обладать иным складом ума, по-другому концентрировать свое внимание на повседневных управленческих задачах, выстраивать иные отношения с подчиненными, клиентами и акционерами.
В меньшей степени современные исследователи акцентируют внимание на тех личных характеристиках и действиях руководи­телей, которые некогда считались важными, но придают особое
Таблица  8.1
1           Отличия управляющих от руководителей-лидеров

значение уже другим ролям и обязанностям. В общем виде теоре­тики выделяют 3 фундаментальных сдвига, произошедших в обя­занностях и ответственности руководителей: 1) от разработки стра­тегий к видению (визионерству); 2) от роли командира к роли рассказчика; 3) от роли архитектора систем к роли проводника изменений и служителя людям. Каждый из этих сдвигов пред­ставляет собой важное смещение акцентов в поведении руково­дителя. Изложим вкратце взгляды теоретиков лидерства на эти изменения.
Первое изменение роли лидерства: от разработки стратегий к визионерству. Начиная по меньшей мере с 1920-х годов менед­жеры высшего звена уделяли большую часть своего времени и вни­мания разработке и реализации стратегий компаний. В одной из статей, опубликованных в 1994 г. в журнале Harvard Business Review, К. Бартлетт из Гарвардского университета и С. Гхошал из Лондон­ской школы бизнеса отметили: «Со времен Альфреда Слоуна до Ли Якокки могущественный, даже героический образ управля­ющего высшего ранга как всеведущего стратега закреплен в ис­тории бизнеса и фольклоре». В прошлом следовавшие таким традициям старшие менеджеры «изучали синергетику бизнеса, приводили в равновесие портфели стратегических инвестиций» и стремились «формулировать стратегические намерения». Разра­ботку стратегий долгое время считали ключевой функцией руко­водства, но это не та функция, на исполнение которой, по мнению исследователей, современным лидерам следует тратить время.
По мнению ученых, современные руководители должны кон­центрировать свои усилия на разработке перспективного видения своих организаций, а не на планировании стратегии предприятий. Как утверждают эксперты, проблема состоит не в том, что страте­гии перестали быть нужными, а в том, что одних стратегий уже недостаточно. «Традиционно, — объясняют Бартлетт и Гхошал, — управляющие высшего звена стараются вовлечь служащих в вы­полнение задач интеллектуально, посредством применяемой в стратегическом анализе логики убеждения. Но построенные с кли­нической точностью и аккуратностью контрактные отношения не вдохновляют людей на чрезвычайные усилия и прочную пре­данность делу, которые необходимы для постоянного повышения эффективности». Стратегии не обеспечивают вовлечения людей. У работников не формируется сильная эмоциональная привержен­ность стратегиям. Стратегии дают ответы на вопросы «что?» и «как?», но не на вопросы «почему?» и «кто?», а знать ответы на эти вопросы важнее. Как утверждают Бартлетт, Гхошал и многие другие исследователи, руководители должны выйти за пределы вопроса «что?» для того, чтобы создать «организации, с которыми работающие в них люди могут себя идентифицировать, принад­лежностью к которым они могут вместе гордиться и которым они готовы быть преданными. Иначе говоря, топ-менеджеры должны обратить наемных работников в преданных членов организации, ориентированной на достижение цели».
К. Альбрехт формулирует необходимость видения так: «Во мно­гих отношениях кризис, переживаемый предпринимательством сегодня, является кризисом смысла. Люди утратили уверенность потому, что больше не понимают, почему вопросы «ради чего?» и «почему?» ставят после вопроса «что?». У них нет больше ощу­щения того, что положение вещей определено правильно и что напряженная работа приведет к успеху. У все большего числа людей возникают сомнения относительно будущего их органи­заций и ощущение неопределенности этого будущего. Соответст­венно они испытывают эти чувства и в отношении своих карьер, собственного будущего. Все больше организаций и работающих в них людей погружаются в кризис смысла. Людям, стремящимся играть роль руководителей в этих новых условиях, нельзя недо­оценивать глубины человеческой потребности в смысле. Это одна из самых основных человеческих потребностей, аппетит, который не исчезнет».
Исследователи вполне справедливо считают видение чем-то большим, нежели боевой клич, побуждающий сотрудников биться в жестокой конкурентной борьбе за рост доли рынка или за уве­личение прибылей вдвое по сравнению с прошлым годом. Виде­ние по своей природе скорее эмоционально, чем рационально. Короче говоря, это нечто, трогающее не только разум, но и сердце. Как говорит К. Альбрехт, «видение — это разделяемый сотруд­никами корпорации образ того, каким мы хотим видеть наше предприятие или каким мы хотим, чтобы оно стало. Видение обеспечивает исходную точку будущей ориентации. Оно дает от­вет на вопрос, как мы хотим, чтобы нас воспринимали люди, мнения которых важны для нас. Декларация видения предпола­гает присутствие благородной цели и высоких ценностей, чего-то, считающегося особенно достойным».
Другой американский исследователь Б. Нанус описывает ви­дение как «реалистичный, внушающий доверие, привлекательный образ будущего вашей организации, как идею, обладающую такой энергетикой, что она, по сути, приближает будущее скачками, вызывая к жизни те навыки, таланты и ресурсы, которые необхо­димы для пришествия желаемого будущего, и как путеводную звезду для всех, кто нуждается в понимании того, какой должна быть организация и куда ей идти». Автор книги «Харизматичес­кий лидер» Дж. Конджер характеризует видение как виртуальный образ желаемого будущего состояния, идеал или далеко идущую мечту. У. Бланк уподобляет его «уникальным, встроенным в со­знание линзам с большим углом захвата и большим приближе­нием, позволяющим людям заглядывать в будущее и постигать возможности, которые таит в себе большое полотно будущего». А М. Уитли в книге «Лидерство и новая наука» сравнивает видение с «силовым полем, которое пронизывает организацию энергети­ческой волной». Она пишет, что «все служащие, сталкивающиеся с этим силовым полем, испытывают его воздействие. Такие кон­такты с полем формируют поведение служащих и приводят его в соответствие с целями организации».
Обобщим признаки хорошего видения, на которые указывают различные исследователи. Итак, видение:
•     придает смысл изменениям, которых ожидают от людей;
•     вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ будущего состояния;
•     внушает гордость, придает энергию, создает ощущение свер­шения;
•    запоминается;
•     побуждает людей;
•     идеалистично;
•    дает образ такого будущего, которое явно лучше настоящего;
•     соответствует истории, культуре и ценностям организации;
•     устанавливает стандарты совершенства, в которых отражены высокие идеалы;
•     вносит ясность в представления о цели и направлении;
•     внушает энтузиазм;
•     поощряет преданность;
•     отражает уникальность организации;
•     создает перспективу;
•     овладевает вниманием;
•     направляет повседневную деятельность;
•     отсеивает несущественное;
•     придает людям импульс, необходимый для преодоления сте­реотипа «от сих до сих»;
•     придает смысл и значение повседневной деятельности;
•     соединяет настоящее с будущим;
•     подвигает людей к действию.
В качестве иллюстрации в табл. 8.2 приведено несколько крат­ких формулировок видения компаний.
Однако нескольких слов зачастую оказывается недостаточно. Обычно, для того чтобы в полной мере прочувствовать непреодо­лимую силу видения, нам надо услышать более пространное объяс­нение от руководителя-лидера, который облекает это видение в слова. Например, Г. Форд так,изложил свое видение демократи­зации автомобиля: «Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей... Его цена будет столь низкой, что любой чело­век, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии ку­пить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просто­рах Божиих... Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, автомобиль станет обыкновенной вещью, и мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей».
У. Дисней описал свою мечту о Диснейленде следующим об­разом: «Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают
Примеры видения компаний
Таблица  8.2.

большие возможности познания и обучения. Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а моло­дые — насладиться вызовами будущего. Там для всеобщего обо­зрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком. Диснейленд основан на тех идеалах, меч­тах и суровых, но достоверных фактах, которые создали Америку, и посвящен этим идеалам, мечтам и фактам. Уникальное обору­дование Диснейленда позволит наглядно продемонстрировать эти мечты и факты, превратить их в источник отваги и вдохновения для всего мира. Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни».
Второе изменение роли лидерства: от роли командира к роли рас­сказчика. Второе изменение роли лидерства является производ­ным от первого. Руководители-визионеры (мечтатели-провидцы) должны вести себя иначе, чем руководители-стратеги. Стратегии можно реализовывать по кратким командам руководителя, напри­мер: Купить это! Добавить этот продукт! Инвестировать в это подразделение! Пополнить штаты! Однако исследователи подчер­кивают, что визионерство требует от руководителя иного поведе­ния. М.Л. Кинг не отдавал приказ немедленно реализовать его мечту. Дисней не отдавал команду воплотить его «место счастья» в действительность. Если стратеги могут требовать и командовать, то визионеры должны побуждать и увлекать. Второе изменение роли лидерства предполагает, что руководители должны прекра­тить командовать и научиться быть искусными рассказчиками.
Понятие рассказчик, вероятно, ассоциируется с образами про­роков древности или добрых дедушек и бабушек, которые плетут кружево дивных и увлекательных историй. Такого рода занятие кажется не очень подходящим для лидера, но как раз оно и явля­ется той задачей, выполнять которую советуют современным руко­водителям многие современные исследователи.
Величайшим поборником концепции руководителя как рассказ­чика является психолог X. Гарднер. В опубликованной в 1995 г. книге «Мысли лидера» Гарднер утверждает: «Одним из ключей — возможно, единственным ключом — к лидерству является эффек­тивность в сообщении историй». Изучив известных (и менее из­вестных) исторических лидеров, Гарднер обнаруживает, что многие
из них еще в раннем возрасте обладали мастерством рассказчи­ков. «Многие другие сделали искусство увлекательного повество­вания — в форме ли убеждающих публичных речей или хорошо подготовленных письменных документов — одной из главных своих целей». Способность рассказывать, говорит Гарднер, состав­ляет «фундаментальную часть призвания лидера» и является особым искусством. Правильно рассказанные истории могут объединять, побуждать, вдохновлять и сплачивать последователей на поддержку видения, которое озарило лидера. А истории, рассказанные не­правильно, нагоняют скуку и могут вызвать обратную реакцию у слушателей. Вот примеры отзывов и реакций, которые вызывают хорошие лидеры-рассказчики:
«Слушая этого человека, я наслаждаюсь. Иногда его речи могут сильно взволновать».
«Он наполнил зал идеями, задачами, вызовами бездной работы, стимулирующей, возбуждающей вас и группу. Он предельно убе­дителен, очень легко налагает на слушателей обязательства. Он подкрепляет свои идеи силой собственной личности и заставляет вас как можно быстрее продвигаться к пониманию идеи. Знаете, он создал нечто важное. Он вовлекает людей, наращивая эмоци­ональное крещендо».
«В нем столько энтузиазма, что это сквозит в его речах. Он всегда вызывает восторженные чувства, он всегда возвышен и никогда не вписывается в обычные масштабы».
По мнению ученых, лидерство отчасти является языковой игрой. Потенциальные игроки должны овладеть инструментами риторики, включая мастерство применения метафор и ритмичес­ких рисунков. Повторы, использование рифм и ритмики, сбаланси­рованность речи и аллитерации позволяют завладеть вниманием слушателей, спровоцировать эмоциональную реакцию, пробиться сквозь шум повседневности. Люди запоминают суть сказанного. И, что еще важнее, истории соединяют слушателя с лидером-рассказчиком. Развитие способности рассказывать яркие, образ­ные истории стало вторым главным изменением в поведении руководителей.
Третье изменение роли лидерства: от роли архитектора систем к роли проводника изменений и служителя людям. Третье изменение роли лидерства в равной мере обусловлено и первым, и вторым. Если некое видение хорошо известно, оно пользуется широким признанием, его энергично проводят в жизнь, незачем и сооб­щать о нем. Людям не нужны лидеры, которые заставляют их делать то, что они уже и так делают. Новое лидерство сопряжено
с переменами и в этом отношении весьма отличается от того, которое было раньше. За всю историю управленческой деятель­ности высшие руководители государств и организаций разработа­ли системы определения, измерения и управления поведением менеджеров среднего и низшего звена и производственных работ­ников. Эти системы были задуманы для того, чтобы создать струк­туры, в которых мужчины и женщины действовали бы так, как предписано организацией, компанией, фирмой. Идея заключалась в том, чтобы обеспечить стабильность, последовательность и пред­сказуемость.
К. Бартлетт и С. Гхошал так описывают традиционную орга­низацию: «С вершины иерархической структуры руководитель взирал на порядок, симметрию и единообразие, на аккуратное разложение задач и обязанностей компании на составные части. Рядовые менеджеры смотрели снизу вверх на фалангу контроле­ров, удовлетворение требований которых поглощало большую часть энергии и времени менеджеров низшего звена. Результатом, по словам одного из высших управленцев и президента General Electric Джека Уэлча, стала организация, обращенная лицом к высшему руководству и спиной — к потребителям».
В такой структуре потоки информации и капитала должны восходить на самый высший уровень, где руководители принима­ют решения, распределяют ресурсы, устанавливают приоритеты, определяют обязанности, дают задания и контролируют управ­ление ресурсами. Управленцы высшего звена являются единст­венными настоящими предпринимателями. Идеи, зародившиеся внизу такой структуры, подвергаются подробному документиро­ванию и изучению и редко преодолевают эти бюрократические препоны. Вся система «управляется по вертикали... ориентиро­вана на финансовые показатели и основана на авторитете».
По мнению ученых, проблема таких систем заключается в том, что происходит фрагментация ресурсов компаний, возникают вер­тикальные каналы коммуникаций, изолирующие подразделения одной компании друг от друга и мешающие им объединить свои силы. В целом же такое построение компании делает ее чем-то меньшим, нежели сумма ее составляющих. Люди поглощены ис­ключительно последовательностью прохождения команд и выпол­нением задач, предусмотренных штатным расписанием. Бартлетт и Гхошал пишут: «Системы, обеспечивающие контроль и соблю­дение установленных правил, одновременно препятствуют и твор­честву, и инициативе. Люди, лишенные индивидуальности, зачас­тую начинают совершать поступки, на предотвращение которых и запрограммирована система. В лучшем случае культура, воз­никающая в такой организации, становится пассивной; наемные работники реализуют инициативы корпорации с чувством отстра­ненности и злорадства, твердо зная, что эти инициативы ожидает провал. В худшем случае жестко контролируемая среда деятель­ности провоцирует антагонизм и даже вредительство; люди, глубоко Интегрированные в организацию, находят способы для подрыва стесняющей их системы».
Сегодня, говорят исследователи, этот тип системы ведет к ка­тастрофе. Например, Дж. Чампи, ставший вместе с М. Хаммером пионером движения за реинжиниринг бизнес-процессов в орга­низациях, в своей книге «Реинжиниринг менеджмента: мандат нового лидерства» пишет: «В том штормящем море, по которому мы ныне плывем, необходимо обладать культурой, поощряющей такие качества, как неутомимость (по силе равная уклончивости наших клиентов), воображение без границ (чтобы создавать у наших клиентов потребности, о существовании которых они, возможно, и не знают), а также сочетание гладкой командной работы с автономией личности (необходимое для того, чтобы со­ответствовать взыскательным стандартам клиентов). Нельзя иметь культуру подчинения командным цепочкам и требованиям штат­ного расписания. В наши дни такая культура просто не работает. Рынки накажут вас за приверженность к ней».
Основываясь на своих наблюдениях за поведением топ-менед­жеров в таких компаниях, как ЗА/, Canon, Intel, ABB, GE и Komastsu, исследователи Гхошал, Бартлетт, Чампи и многие другие эксперты в области лидерства предлагают альтернативные структуру орга­низации и роль высшего менеджмента. Они утверждают, что лидеры указанных компаний создают культуры, поощряющие предпринимательство на низовом уровне, наращивают компе­тентность, невзирая на внутренние границы между отделами, и побуждают людей постоянно ставить под сомнение стратегию компании в целом. Эти руководители достигают указанных целей, действуя только в качестве проводников и служащих изменений. & Научение или обучение лидерству? Последний вопрос, который мы обсудим по теме лидерства, звучит так: «Можно ли научиться лидерству?» В большинстве научных работ ответ такой: «Научиться лидерству можно». А П. Дракер откровенно заявил, что «лидерству необходимо и можно учиться». Почти 3Д американских компаний ежегодно направляют своих сотрудников на курсы подготовки руководителей. Психологи и антропологи снимают на видеока­меры будущих руководителей в действии, проводят обследования и опросы людей, работающих вместе с будущими лидерами, членов их референтных групп, их начальников, после чего потенциаль­ным лидерам дают соответствующие рекомендации. Под руковод­ством специалистов по развитию личности некоторые занимаются скалолазанием и испытывают себя трудностями жизни на лоне дикой природы. Таким образом будущим руководителям помо­гают «выйти за пределы своих возможностей», чтобы развить у них страсть к лидерству. Практически все школы бизнеса предлагают курсы подготовки управленцев, включающие изучение теории лидерства. Кроме того, теоретики проповедуют собственные ва­рианты лидерства, а многие даже имеют свои школы. Все это подтверждает мысль о том, что управлению, руководству и лидер­ству можно обучиться. Можно довольно легко и быстро усвоить приемы, навыки, способы общения. Можно овладеть теориями, стратегиями и тактикой лидерства — всем тем, что преподают на краткосрочных курсах и многонедельных семинарах.
В то же время также очевидно, что нельзя легко приобрести или выработать чувства, интуицию, эмоции, проницательность, устремления, заботливость, способность к сочувствию, эйфорию — т. е. страсти, присущие лидерам, да и саму страсть к лидерству, т. е. то, что и делает людей вожаками других. Те премудрости, ко­торым можно научиться на краткосрочных курсах руководителей, помогут обучающемуся стать более совершенным руководителем, но не сделают его лидером, если он не является таковым.
Итак, как же стать настоящим лидером, который обладает всеми чувствами, интуицией, устремлениями и другими качест­вами, отличающими его от получившего хорошую подготовку за­урядного руководителя? Приведем 3 основных вывода теоретиков лидерства по этому поводу.
Генетика и раннее детство. Большинство ученых считают, что потенциалу лидерства способствуют два обстоятельства: до­статочно хорошие врожденные способности, как умственные, так и физические, и переживания раннего детства, «зажегшие в сердце огонь лидерства». До сих пор продолжается широкая и оживленная дискуссия о том, какие генетически обусловленные черты, помимо интеллекта и физической энергии, оказывают воз­действие на потенциал лидерства. Некоторые эксперты полагают, что ген лидерства встроен в ДНК, другие отвергают это мнение. Отметим, что вопрос о важности переживаний раннего детства вызывает меньше разногласий.
Образование. Исследователи гуру считают: чтобы научиться ли­дерству, необходимо получить надлежащее образование. Обратите
внимание: исследователи говорят об образовании, а не о профес­сиональной или специальной подготовке. Это важное различие, поскольку, как отмечает в книге «Менеджмент абсурда: парадоксы в лидерстве» психолог Р. Фарсон: «Профессиональная подготовка ведет к развитию умений, навыков и приемов. Образование, на­против, ведет не к овладению приемами, а к получению информа­ции и знаний, которые, попав в хорошие руки, помогут обрести понимание и даже мудрость. А мудрость ведет к смирению, со­страданию и уважению — качествам, совершенно необходимым для эффективного руководства. Профессиональная подготовка делает людей более однообразными, так как всех обучают одним и тем же навыкам. Образование же, которое дает возможность сверить личный опыт с преподаваемыми идеями, имеет свойство делать людей разными, отличными друг от друга. Таким образом, первое благо образования состоит в том, что получивший его менеджер становится уникальным и независимым субъектом в полном смысле слова».
Жизненный опыт. Теоретики управления настаивают на том, что любому менеджеру необходимо уже в начале карьеры приоб­рести опыт лидерства. В своей книге «Сила для изменений» Дж. Коттер пишет, что руководители, с которыми ему довелось встречаться, «на 3-4-м десятке лет жизни почти всегда имели возможности на деле попробовать быть лидером, пойти на риск и извлечь уроки из побед и поражений». Подобный опыт представ­ляется важным для развития у руководителя множества навыков и подходов, поскольку он учит людей тому, что лидерство — тяже­лое дело, и тому, что у руководителей есть возможность осущест­влять изменения. Такой опыт помогает «им понять, что одни лишь управленческие приемы не дают результата, когда необходимо приспособить организации к изменяющимся внешним условиям. Этот опыт также дает людям возможность понять те их собственные сравнительно сильные и сравнительно слабые стороны, которые имеют отношение к лидерству».

8.3. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Первопричинами появления новых идей и концепций управ­ления организациями являются изменения, происходящие во внешней среде и в самих объектах управления — организациях. Поэтому нет ничего удивительного в том, что многие теоретики и консультанты управления изучают внешние и внутренние симптомы и причины появления новых организаций, пытаются предсказать направления их модификаций, предвидеть их новые сущности, формы и типы с целью своевременной разработки концепций управления и систем управления, соответствующих новым организациям. Новые (по сути и по форме) организации появляются в совершенно определенный исторический момент под влиянием внешних и внутренних факторов при их удачном сочетании (в том числе целей, намерений и возможностей лиц, принимающих решение). Чаще всего это связано с тем, что в определенный момент один способ организации работы стано­вится более эффективным, чем другой.
Такова, например, история возникновения современной вир­туальной корпорации, занимающейся разработкой программных продуктов для персональных компьютеров и использующей труд программистов всего мира, в то время как головной офис, распо­ложенный в США, выполняет только представительские функ­ции. Еще 20 лет назад такую форму организации трудно было представить. Тем не менее такие организации появились, причем в тот момент, когда издержки, связанные со связью на значитель­ные расстояния, стали меньше экономии на зарплате сотрудни­ков. Стало дешевле нанять индийского программиста и нести затраты на коммуникации с ним, чем платить менее квалифи­цированному американскому программисту. К такой ситуации привело множество факторов: снижение издержек коммуникации; появление информационного продукта, работы по которому легко передаются в цифровом виде; унификация английского языка как мирового (особенно в области компьютерных технологий) и т. д. Эти факторы появились в разное время и оказывали свое влияние постепенно. Стоимость коммуникации снижалась в течение дли­тельного времени и продолжает снижаться, освоение английского языка — тоже длительный процесс. Появление же нового типа организации произошло ровно в тот момент, когда все эти факторы в сумме привели к тому, что издержки одного способа производ­ства вначале сравнялись с другими, а затем действие тех же факто­ров привело к росту выигрыша от использования распределенных работ, и позиции виртуальных корпораций усилились.
Основные направления изменений и модификации компаний, систем и структур управления, о которых говорят современные теоретики управления, можно сгруппировать следующим образом:
•переход от узкой функциональной специализации к интегра­ции в содержании и характере управленческой деятельности, к процессным организационным структурам;
•    трансформация оргструктур компаний  из  пирамидальных в плоские, усиление горизонтальных связей в организации;
•     осуществление децентрализации ряда функций управления (прежде всего производственных и сбытовых);
•     повышение роли инновационной деятельности и венчурного финансирования в организации;
•    усиление филиальных форм< в деятельности компании, напри­мер, путем создания внутренних рынков;
•     создание компании-сети и сетей из компаний (с усилением статуса кадрового и информационного потенциалов);
•     создание обучающихся и самонастраивающихся организаций. Эти тенденции в развитии организаций породили (до либо
после их создания) ряд оригинальных идей, концепций и теорий управления, которые составляют предмет новейших исследований по ИУМ. О некоторых из них и пойдет речь далее.

8.3.1. КОНЦЕПЦИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Традиционные подходы к разработке стратегии базируются на предположении, что с помощью набора мощных аналитических методов можно предсказывать будущее любого бизнеса достаточно точно и в итоге использовать эталонные корпоративные страте­гии. Этот процесс часто не принимает в расчет различной степени неопределенность будущего, это часто приводит к тому, что компа­ния не в состоянии не только противостоять внешним угрозам, но и воспользоваться возможностями, открывающимися в буду­щем. Другая опасность состоит в том, что менеджеры не в состо­янии найти стратегию даже при традиционном анализе, когда сталкиваются с неопределенностью. В этом случае они отказыва­ются от анализа и формируют стратегии только на основе «здра­вого смысла».
Одна из концепций выработки стратегии в условиях неопреде­ленности была опубликована в журнале McKinsey (2000) в статье «Strategy under uncertainty». Авторы концепции считают, что редко менеджеры абсолютно ничего не знают о будущем даже в самых неопределенных ситуациях и сферах деятельности. Доступная стратегическая информация обычно распадается на два уровня. Во-первых, часто существует возможность определить явные тен­денции, например, рыночной демографии, что помогает опреде­лить потенциальный спрос на будущие изделия компании или услуги. Во-вторых, многие факторы, которые являются в насто­ящее время неизвестными, на самом деле познаваемы (например, эластичность спроса на некоторые устойчивые категории изделий, планы конкурентов по расширению бизнеса и др.).
Неопределенность, которая остается даже после проведения самого лучшего анализа, принято называть остаточной неопреде­ленностью. На практике остаточную неопределенность, возника­ющую для большинства компаний, можно разделить на 4 уровня, характеризующих «предсказуемость будущего».
1-й уровень: достаточно ясное будущее. В этом случае менед­жеры могут использовать стандартный набор инструментов для определения альтернативных стратегий: рыночное исследование, исследования затрат конкурентов и их способностей, модели оценки денежных потоков и др.
2-й уровень: альтернативы будущего. Будущее может быть опи­сано по одному из нескольких сценариев. Анализ не позволяет определить, что конкретно произойдет, но может помочь устано­вить вероятностные события. На втором уровне неопределенности находятся компании, ожидающие изменения регулирующих или законодательных актов, или стратегия которых зависит от страте­гий конкурентов.
3-й уровень: диапазон будущего. В этом случае нет определенных сценариев будущего, но известно ограниченное число ключевых переменных, определяющих диапазон будущего, а фактический результат может находиться где угодно в пределах этого диапазона. Чаще всего на этом уровне неопределенности находятся компа­нии в зарождающихся отраслях промышленности или входящие в новые географические рынки. Анализ на 3-м уровне подобен анализу на 2-м: необходимо сформировать набор сценариев для определения диапазона будущих результатов.
4-й уровень: полная неопределенность. На этом уровне невоз­можно определить диапазон потенциальных результатов, не говоря уже о сценариях в пределах диапазона. Иногда даже невозможно определить предсказуемые направления развития будущего. Ситу­ации на 4-м уровне являются по своей природе переходными, они часто появляются после больших перемен в технологиях, законо­дательстве или макроэкономике. Единственное утешение — эти ситуации со временем имеют тенденцию мигрировать к одному из предыдущих 3 уровней. На этом уровне оказались, например, Многие западные компании в начале 1990-х годов, намеревавшиеся войти На рынки России.
Как это ни парадоксально, ситуации на 4-м уровне могут при­нести более высокую прибыль и меньшие риски для компаний, которые пытаются сами сформировать рынок, потребителя, т. е. будущее, чем ситуации на 2-м и 3-м уровнях. Так как ни один из участников рынка точно не знает наилучшую стратегию в такой окружающей среде, задача заключается в том, чтобы найти наи­более мощные средства и ресурсы, с их помощью сформировать представления о будущем и навязать его другим участникам рынка.

8.3.2. КОНЦЕПЦИЯ  «БЕЛОГО  ПРОСТРАНСТВА» В  ОРГАНИЗАЦИИ

По мнению разработчиков этой концепции — американских исследователей М. Малетца и Н. Нориа, в каждой организации наряду с формализованной частью (названной авторами «черным шространством») существует так называемое «белое пространство», •которое находится вне формальных процедур управления и бюд­жетирования, но характеризуется большими размерами, большими не задействованными в основной деятельности потенциалами организации, неясностью правил поведения, нечеткостью страте­гии развития, отсутствием формального руководства. «Белое про­странство» — это поле для предпринимательской деятельности членов организации, с помощью которого можно постоянно инициировать новшества в организации, но которое нужно как минимум контролировать, а лучше — инициировать и управлять им. Менеджеры, которые действуют в безграничных просторах «белого пространства», обычно являются самыми успешными по •введению инноваций, по созданию нового бизнеса, по нахож-цению новых рынков и т. п. Если компании будут игнорировать Существование этой территории, они могут упустить различные возможности, которые она предоставляет.
Высказав гипотезу о существовании «белого пространства» Ь организации, авторы концепции провели исследование, в каких |угучаях и когда рациональнее оставаться в «черном пространстве», а в каких случаях следует действовать в «белом пространстве». Рассмотрим краткие выводы этих исследований.
Первая задача, которая стоит перед менеджером, желающим войти в «белое пространство» и развить там деятельность, — это не упустить момент выхода из «черного пространства». Конечно, боль­шинство проектов должно создаваться, разрабатываться и управ­ляться в формальной организационной структуре, для этого они и созданы. Менеджеры могут рассчитывать на успешный переход к «белому пространству» при выполнении хотя бы одного из 3 усло­вий, проистекающих от ситуации в «черном пространстве»:
•     большая неопределенность в установлении методов достижения целей «черного пространства»;
•     жесткая формализованная политика или конкуренция в «чер­ном пространстве», не позволяющая процветать в этом про­странстве;
•     третье условие связано с первыми двумя и заключается в том, что операции, проводимые компанией в «черном простран­стве», выполняются весьма успешно, но имеются дополни­тельные ресурсы, которые опасно использовать в успешном бизнесе. В этом случае в экспериментальных целях имеет смысл их направить на реализацию в «белом пространстве». Знать, в какой момент следует покинуть «черное простран­ство», очень важно. Однако выход в «белое пространство» всегда сопровождается большими рисками, поскольку для многих менед­жеров это незнакомая среда, требующая различных идей о том, какой бизнес осуществлять, когда его начать, когда и как его за­кончить, как его контролировать и оценивать и т. д., оставаясь представителем «черного пространства». Поэтому второй задачей, встающей перед менеджером, является понимание особенностей проблем, которые появляются в связи с пребыванием и деятель­ностью в «белом пространстве», и того, как эти проблемы преодо­левать.
Приведем несколько примеров.
1. Топ-менеджеры одной компании знали, что они должны действо­вать быстро, чтобы войти в сферу электронной коммерции. Но они не могли прийти к соглашению по следующим вопросам: какой из многих конкурирующих отделов должен занять рынок, как будут разрешены конфликты по поводу каналов сбыта, какие цены следует установить и т. д. К тому же компания столкнулась с рядом внешних неопределен­ностей: рынок был настолько новым, что не было никакой ясности. В итоге исполнительные директоры поняли, что люди должны экспери­ментировать с электронной коммерцией в «белом пространстве», где есть возможность использовать ресурсы конкурентных групп без их формаль­ного вовлечения и даже без их полного одобрения.
2.  Исполнительный директор одного международного банка создала виртуальный трастовый бизнес, который принес доход более 1 млрд долл. без участия топ-менеджеров. Она спроектировала и собрала продукты и услуги, которые были произведены для нее банковским отделом по розничной торговле. Она до сих пор отвечает за трастовый бизнес, и более чем 70 человек из разных отделов банка справедливо признают ее в качестве неформального лидера.
3.  Исполнительный директор компании общественного пользова­ния газовыми и электрическими услугами выделил сегмент клиентов
(в основном университеты и больницы), который нуждался в волоконно-оптических сетях. Несмотря на то что компания начала думать о расши­рении бизнеса, волоконно-оптические сети не были включены в новый список разрабатываемых продуктов. Исполнительный директор знал, что компании потребуются месяцы, а то и годы, чтобы принять решение о производстве нового продукта. Используя личные связи, ему удалось получить ресурсы как от менеджеров организации, так и от дилеров. В течение 18 месяцев он создал бизнес на 200 млн долл. с использованием существующей системы ЛЭП как базы для волоконно-оптической сети, в которой нуждались его клиенты.
Авторы концепции выявили 4 основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, управляющие в «белом пространстве»:
•     оформление прав (легитимности) осуществления нового бизнеса;
*•    мобилизация ресурсов для его осуществления;
•     продвижение продукта нового бизнеса;
•    оценка результатов.
Специфичной является только первая проблема, остальные же существуют и в «черном пространстве», хотя по многим призна­кам они различаются.

8.3.3. КОНЦЕПЦИЯ  «УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ»

Глобальные цели этой концепции аналогичны предыдущим — создать дополнительные ценности для потребителя, увеличить доходы и другие показатели эффективности компании. Понятие «управление знаниями» все чаще стало появляться в статьях и монографиях по менеджменту, появились первые учебники, в школах бизнеса начали преподавать эту дисциплину. Нет ничего удивительного в том, что многие ведущие специалисты и анали­тики утверждают: умение быть конкурентоспособным благодаря интеллектуальному потенциалу является основным для поддер­жания бизнеса в современной экономике, которая основывается на знаниях. Ценности в бизнесе создаются в большей степени за счет неосязаемых активов (знания, корпоративная культура), чем за счет физических активов.
По мнению авторов статьи «Managing the knowledge manager» (McKinsey Quarterly. 2001. № 3), ценность, которую менеджеры надеются создать от управления знаниями, находится на одном из трех уровней. На самом низком уровне менеджеры стремятся помочь своей организации стать лучше в том, чем она уже зани­мается. На 2-м уровне знание может использоваться, чтобы под­крепить новые формы коммерческой деятельности (например, новые отделы по работе с потребителями и межведомственное уп­равление). На этом уровне управление знаниями по-прежнему происходит в уже существующем бизнесе. И наконец, на самом высоком уровне управление знаниями порождает и предлагает клиентам совершенно новые ценности.
Следует ли компании назначать специального менеджера по управлению знаниями? И что обеспечивает успех этому менеджеру в области обнаружения нового потенциала компании? Исследо­вания показывают, что успех зависит от двух вещей: во-первых, от способности высшего менеджмента детально определиться, что он надеется получить от управления знаниями, и от его возмож­ностей создать исполнительскую культуру в компании, которая увеличивает спрос персонала на знания; во-вторых, от того, как хорошо СЕО (менеджер высшего звена) развивает программу управления знаниями.
Если компания желает только улучшить текущие процессы, она может достичь необходимых социально-экономических и тех­нических целей путем привлечения лишь соответствующих экс­пертов. Если же она желает добиться большего, то руководству может понадобиться опытный менеджер по управлению знаниями, чтобы закрепить наиболее ценные связи между знаниями и бизне­сом и придумать наиболее подходящую тактику их использования.
Опыт таких компаний, как Goldman Sachs, GE, ВР, преуспев­ших в использовании знаний для повышения эффективности ра­боты, показывает, что, имея в структуре менеджеров по управле­нию знаниями, можно создавать реальные новые ценности. Если на первых порах эти менеджеры функционировали подобно водо­проводчикам, направляя частицы информации через разные ка­налы нужным специалистам, то теперь в компаниях существуют специальные коммуникационные каналы (корпоративные сети e-mail, интранет и т. п.), созданы новые способы общения и сов­местной работы, позволяющие наблюдать за деятельностью компа­нии, выявлять пути повышения эффективности этой деятельности, в том числе новые методы работы с клиентами. Также стало ясно: для того чтобы знания создавали ценность, надо, чтобы сотрудники компании хотели получить эти знания и знали, как их применить. Менеджеры по управлению знаниями должны формировать в компаниях механизмы обмена знаниями между подразделениями и сотрудниками компании, постоянно повышая кругозор сотруд­ников, а сотрудники, в свою очередь, должны стремиться получить новые знания (как в самой компании, так и вовне).
•    На чем же базируется теоретическая концепция «управление знаниями»?
Управление знаниями можно определить как управление ин­теллектуальными активами компании. Временем зарождения этой концепции можно считать 1993 г., когда состоялась I конферен­ция в Бостоне, специально посвященная проблематике управле­ния знаниями в компаниях и организациях. В настоящий момент это одно из самых перспективных и бурно развивающихся направ­лений в менеджменте. Историческими причинами зарождения его являются:
•     глобализация и обострение конкуренции, побуждающие ком­пании искать конкурентные преимущества;
•     быстрое развитие и внедрение информационных технологий;
•     повышение общего технологического уровня производства. Существуют и научные предпосылки возникновения управле­ния знаниями как научного направления. Прежде всего, это новые научные результаты в области экономической теории, в социоло­гии, философии, психологии, педагогике и других науках.
Но управление знаниями — как конкретный вид деятельности — остается довольно сложным делом. Существует ряд вопросов, которые связаны непосредственно с технологией этой деятель­ности, с определением того, что должно все-таки оставаться конфи­денциальным и личным, как «захватить» знание без разрушения творческого потенциала. На сегодня известно несколько подхо­дов к управлению знаниями, авторами одного из которых явля­ются Дж. Браун и П. Дюгуи. В одной из статей, опубликованных в журнале Harvard Business Review (2000), они противопоставили управление знаниями уже известному процессу реинжиниринга, представив их как два радикально противоположных подхода в управлении современным предприятием.
Реинжиниринг — это радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения существенных, резких, скачкообраз­ных улучшений по решающим современным показателям деятель­ности компании, таким, как стоимость, качество, сервис и темпы. Реинжиниринг был разработан как средство реконструкции биз­нес-процессов с целью обеспечения организации конкурентного преимущества. Инструментарий реинжиниринга предполагает, что процесс создания ценности и эффективных результатов может быть описан, зарегистрирован и повторен при необходимости в относительно предсказуемой конкурентной среде.
В противоположность реинжинирингу управление знаниями является эмпирическим подходом, основанным на практике. Оно предполагает, что чем больше менеджеры будут способствовать развитию в организации знаний, тем больше увеличится эффек­тивность их организации, прежде всего благодаря изобретатель­ности и импровизации людей. Иными словами, действия по со­зданию ценностей и эффективных результатов не всегда легко выявить, ибо окружающая среда постоянно изменяется и является непредсказуемой.
Дж. Браун и П. Дюгуи раскрыли суть противоречий, возника­ющих при желании сбалансировать процедуры получения («за­хвата») новых знаний без уничтожения знания. С одной стороны, неиспользуемые или неверно направленные новые идеи вряд ли смогут привести к повышению прибыли. С другой стороны, чрез­мерно бюрократическая структура ограничивает свободу мысли, но известно, что творческий дух в организации, креативность членов организаций приводят к непрерывному созданию нов­шеств, обеспечивающих успех в современном бизнесе.
В качестве примера они приводят опыт компании Xerox и пока­зывают сложности в изучении лучшей практики (best practice) этой компании. Представители отдела по обслуживанию клиентов, которые устанавливают машины компании Xerox, должны следо­вать прописанным регламентам и инструкциям. Но на самом деле исследователи обнаружили, что их реальный успех зависит от того, как сотрудники компании обучаются друг у друга, изучают опыт коллег, рассказывая истории о том, как они устанавливали машины и приспосабливали их к особенностям отдельных предприятий в различных обстоятельствах. Такой непринужденный обмен знаниями происходил во время неформальных завтраков перед рабочим днем, во время которого они пили кофе, смеялись над ошибками, задавали друг другу вопросы и сплетничали.
В другой статье того же журнала исследователи Хансен, Нория и Терней показали разницу между стратегией «кодификации знаний» и стратегией «олицетворения знаний» в процессе управ­ления знаниями. Кодификация знаний предполагает получение знаний от людей, кодирование, документирование и хранение их в базах данных, к которым может легко обращаться и использо­вать любой сотрудник компании. Как пример исследователи при­водят большие консалтинговые компании, подобно Ernst&Young и Accenture, которые научились повторно использовать накоп­ленные ими знания, что позволяет им снижать расходы и увели­чивать производство без снижения качества продукции или услуг. Стратегия «олицетворения» связывает знание с конкретным человеком, который получил и развил это знание. Передача знания
должна происходить главным образом посредством контактов с этим человеком. В данной части информационные технологии используются не для хранения знания, а для его передачи. Стра­тегия таких консалтинговых компаний, как McKinsey или Boston Consulting Group, которая заключается в предоставлении высоко­качественных услуг клиентам по специальным ценам, и является примером стратегии «олицетворения».
Авторы делают акцент на т'о, что стратегия управления зна­ниями на предприятии должна отражать конкурентоспособную стратегию, которая позволяет создать ценности для клиентов и получить доходы для себя. В частности, выбор из двух указанных стратегий управления знаниями зависит от ответов на следующие вопросы:
•     Вы предлагаете стандартизированные или особые изделия?
•     Вы выпускаете «зрелые» или инновационные продукты?
•     Ваши люди полагаются на явные или на неявные (предполага­емые) знания для решения проблемы?
Кодификационный подход лучше использовать, когда компа­ния имеет дело со зрелым, стандартным продуктом и используются явные знания, такие, как программное обеспечение или данные маркетинговых исследований. Стратегии «олицетворения знаний» чаще используются в компаниях, ориентированных на предостав­ление особых товаров или услуг потребителям, выпускающих ин­новационные продукты, используемых неявные знания (деловое суждение, навыки по внедрению, научная экспертиза).

8.3.4. КОНЦЕПЦИЯ T-SHAPED MANAGEMENT (TSM)

X' Эта концепция была порождена потребностью создать гори­зонтальные структуры нового типа на базе теории обучающихся организаций. Впервые идея такого типа управления была пред­ложена американскими учеными М. Хансеном и Б. Отигером. Концепция предполагает формирование и деятельность в органи­зациях менеджеров совершенно нового типа, которые разрушают традиционную корпоративную иерархию, чтобы совместно с дру­гими менеджерами свободно использовать собственные знания как на горизонтальном уровне организации (что соответствует горизон­тальной части написания буквы «Т»), так и при индивидуальной деловой деятельности (вертикальная часть буквы «Т»). Успешный менеджер, реализующий идеи TSM, должен научиться жить и действовать внутри напряженной среды организации, созданной такого рода двойной ответственностью, схожей с характеристи­кой матричной структуры. Особенно эффективна концепция TSM в компаниях больших размеров, в которых предоставлена боль­шая автономия производственным отделам. Дело в том, что эта автономия часто порождает сильное негативное соперничество между производственными единицами. А концепция TSM, поощряя сотрудничество руководителей производственных и других отде­лов, становится мощным противовесом такому отрицательному явлению.
В компаниях, осуществляющих сегодня идеи TSM, руководи­тели подразделений в своих должностных инструкциях имеют две части описания работ. Во-первых, это перечень классического объема и содержания специальных работ в соответствии с занима­емой должностью, которым уделяется 80-85% рабочего времени. Во-вторых, это обязательное участие в процессах обмена идеями и знаниями между руководителями подразделений компании, которому уделяется 15-20% рабочего времени. Для реализации целей второй части должностных инструкций в компаниях созда­ются специальные группы — peer groups, которые осуществляют свою деятельность согласно разработанной и утвержденной руко­водством компании общей стратегии бенчмаркинга.
Очевидно, что двойная ответственность по TSM требует от руководителя подразделения делегирования некоторых своих обя­занностей сотрудникам подразделения. Изменения в организации в свете концепции TSM следует предварять измеримыми экспе­риментами в отдельных функциональных областях организации или на примере межфункциональной команды по типу тех, кото­рые были созданы К. Гоном в 1999 г. на фирме Nissan и действуют до сих пор.
Конструируя концепцию TSM, Хансен и Отигера начали с того, что ввели термин «T-shaped management» для обозначения менед­жера организации, который свободно делится своими идеями с коллегами по горизонтали оргструктуры организации, одновре­менно сохраняя преданность работе отдела согласно подчинен­ности по вертикали. Используя тщательный анализ деятельности компании ВР Amoco, в которой более 100 тыс. служащих и отде­лений в 100 странах, авторы исследовали проблему, как лучше всего организовать формальное участие в группах и обмен зна­ниями, чтобы они приносили дополнительный вклад в достижение бизнес-результатов организации.
Процесс обмена знаниями в ВР Amoco основывается на 4 бло­ках: описание работы, критерии продвижения, ключевые крите­рии качества работы и организация работ. В результате анализа авторы приходят к выводу, что стратегия управления знаниями должна в большей степени основываться на «мозговом штурме» и общении менеджеров между собой, чем на электронном обмене документами. Общаясь между собой, менеджеры более четко понимают цели, которые поставила перед собой организация, а не замыкаются на выполнении целей только своего отдела. Т-менеджеры должны быть тщательно «выращены», ибо они — менеджеры следующего поколения.
По мнению авторов, ключевая роль в процессе создания орга­низационного знания принадлежит менеджерам среднего звена, поскольку они находятся на пересечении вертикальных и гори­зонтальных информационных потоков в компании. В компании, создающей знание, они являются связующим звеном и организа­торами знания. Пространство для распространения знаний может принимать различные формы (например, выездные сборы, собра­ния Т-менеджеров).
Например, компания ВР решила создать свое оригинальное пространство для распространения знания. В 1992 г. один из ру­ководителей среднего звена компании г-н Браун и его коллеги создали peer groups, в которых главы 12 отделов, занимающиеся схожими видами деятельности, собирались для того, чтобы обсу­дить стратегические и технические проблемы, которые им приш­лось преодолеть. Важно отметить, что менеджеры высшего звена не имели права присутствовать во время переговоров, что повы­шало искренность и доверие во время работы группы.
Большую роль в обмене знаниями играет технология. ВР имеет электронные «желтые страницы», которые идентифицируют экс­пертов в различных областях. Компания разработала сложные сетевые системы, например мультимедийную электронную почту и видеоконференции, которые дают возможность отделам собраться и поработать параллельно их собственной работе. Тем не менее и такие технологии постоянно совершенствуются.
Механизм внедрения концепции. Основываясь на опыте ком­пании ВР, авторы концепции предлагают следующий механизм реализации концепции на практике, состоящий из 3 последова­тельных шагов:
Первый шаг. Компания должна проинформировать всех своих менеджеров о введении нового механизма работы и взаимо­действия менеджеров из разных отделов. Компания может выбрать два основных направления. Первое заключается в том, что дан­ный тип работы может быть прописан в договоре, заключаемом с менеджером, где кроме его прав и обязанностей, касающихся работы в отделе, будет также прописана обязанность, связанная с участием в peer groups. Второй способ заключается в том, что T-shaped менеджмент является частью корпоративной культуры, которую разделяют все работники компании.
Второй шаг. Он включает создание IT-систем, баз данных, которые будут содержать информацию о сотрудниках, о задачах, с которыми они сталкивались, об опыте и сфере их работы и дру­гую информацию, необходимую для того, чтобы менеджер мог сделать правильный выбор участников peer groups. IT-системы могут понадобится компании для проведения виртуальных кон­ференций, что может понадобиться, когда у участников нет вре­мени на поездку в другую страну или город для участия в peer группе или, когда вопрос не требует долгого анализа и многоднев­ных собраний.
Третий ш а г. Он включает создание в компании специаль­ного отдела, который будет заниматься организацией peer groups, вести статистику, чтобы понять, когда менеджеры больше всего нуждаются в помощи и помогла ли им peer group в решении про­блем. При этом обязательным является участие сотрудника дан­ного отдела в работе peer group в роли наблюдателя. Роль наблю­дателя заключается в том, что он будет оценивать работу как peer group в целом, так и ее отдельных участников. Этот сотрудник будет нейтральным лицом, и его присутствие никак не должно отразиться на доверии, существующем в peer groups.
После осуществления этих шагов менеджеры могут созывать peer-groups для решения проблем организации.

8.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ИЗМЕРЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ

Актуальность и популярность тематики по управлению орга­низационной культурой возрастает с каждым днем. Известный специалист Э. Шейн в «Руководстве по корпоративной культуре» (1999) утверждал: «Культура вообще имеет большое значение, поскольку за ней, как правило, стоит латентная, влиятельная и зачастую неосознаваемая комбинация сил, которая определяет наше индивидуальное и коллективное поведение, влияет на наше восприятие реальности, характер мышления и ценности. Организа­ционная культура, в частности, имеет важное значение, поскольку элементы культуры определяют стратегию, цели и модели деятель­ности любой компании».
Руководители организаций, как и древние мыслители, искав­шие средства повышения эффективности своих организаций, стали все больше осознавать: именно организационная культура и есть такое средство, и эффект любого изменения в организации в первую очередь обусловливается уровнем организационной культуры, а значит, и предопределяет успех или неудачу этих изменений. Согласно данным, опубликованным Дж. Пфеффером в журнале Американской академии менеджмента (1995), первые 5 позиций в списке крупнейших компаний мира по показателю «рост объема продаж за 1975—1994 гг.» буквально вне конкурен­ции заняли американские компании Southwest Airlines (21 775%), Wal-Mart (19 807%), Tyson Foods (18 118%), Circuit City (16 410%) и Plenium Publishing (15 689%). Их ежегодные обороты составляли более 130 млрд долларов, а рекордсмен по этому показателю за последние несколько лет компания Wal-Mart в 2003 г. имела обо­роты более 230 млрд долларов. Ближайшая к Wal-Mart не менее известная компания Microsoft имела обороты около 150 млрд дол­ларов. Естественно, возникают вопросы: как компании, специа­лизирующиеся совершенно в разных бизнесах (соответственно в авиаперевозках, розничной торговле со скидками, распределе­нии продуктов питания, торговле потребительской электроники и издательском деле), умудряются поддерживать и ежегодно уве­личивать такие финансовые обороты, что их отличает от других компаний? По мнению исследователей, ключевой составляющей в каждом конкретном случае является что-то не очень явное, но гораздо более сильное, чем такие известные рыночные факторы, как распродажа и покупка бизнесов, замена управляющих, ре­структуризация компании, минимизация издержек и т. п. Главной отличительной особенностью этих преуспевающих компаний, наиболее мощным фактором, который все они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, является культура их организаций.
Успех названных компаний определялся скорее ценностями компаний, чем отношением к рыночным силам; скорее заповедями личностного свойства, чем завоеванием позиций в конкурентной борьбе; скорее заботой о понимании ситуации, чем проблемами ресурсного преимущества. По существу, даже трудно назвать хотя бы одну процветавшую или процветающую сегодня компанию, которая воспринималась бы лидером в своем деле и не обладала бы вполне различимой, без труда связываемой только с нею орга­низационной культурой. Речь не идет о том, что стратегия или рыночное присутствие или технологии продаж не важны. Речь идет о том, что благодаря уникальной организационной культуре пре­успевающая компания обладает способностью уменьшать степень неопределенности в коллективе организации, вносить ясность в ожидания членов коллектива, обеспечивать целостность в орга­низации за счет ключевых ценностей и норм (воспринимаемых всеми как вечные и передаваемые из поколения в поколение), создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу.
Иными словами, именно в корпоративной культуре компания черпает силы для своего эффективного и результативного разви­тия. Обратив внимание на этот источник стратегического успеха в бизнесе, практики и теоретики управления... довольно быстро осознали, что корпоративная, или организационная, культура, будучи неформальной сущностью организации, определяется как очень сложные явление и процесс с точки зрения ее анализа, диагностики, оценки и изменения. Именно по этим проблемам далее представлены взгляды и мнения современных исследователей.
Атрибуты и элементы корпоративной культуры и их характерис­тики. Истоки существования такого феномена, как корпоративная культура, лежат в самой природе организации. Это объясняется тем, что организация по определению является многомерным сочетанием входящих в нее различных элементов и функциональ­ных областей, а также формальных норм и неформальных цен­ностей, составляющих основу корпоративной культуры.
Движение к неформальному подходу в управлении корпора­циями сегодня проявляется во многом и по-разному. К примеру, в последнее время публикуются статьи по проблемам организаци­онной культуры не только в специализированных управленческих (типа Organization Science), но и в экономических отраслевых журналах. Формируются целые научные направления, изучающие определенные культурологические проявления, такие, как органи­зационная демография, индустриально-организационная психоло­гия и др. Широкие массы читателей все чаще имеют возможность знакомиться с изданиями, освещающими проблемы эффективного взаимодействия индивида и коллектива. Одним из пионеров в этой области был Д. Карнеги с его бестселлером «Как завоевать дру­зей». В известной работе С. Кувея «Семь привычек высокоэффек­тивных людей» (1999), проблематика корпоративной культуры представлена в форме понятий «парадигмы» и «видения». Куль­турные И психологические аспекты все чаще становятся объектом исследования при приеме сотрудника на работу, причем, как минимум, компании проверяют индивида На психологическую совместимость с коллективом. При этом все более популярными и общедоступными становятся специальные инструменты такой оценки, к примеру, «индикатор типов личности Майерса—Бриггса» (Myers-Briggs Type Indicator).
Феномен кризис-менеджмента и зачастую связанный с ним процесс «хед-хантинга» («охота» компаний за конкретными высо­коклассными специалистами), т,акое явление, как ключевая роль той или иной личности в истории компании, — все это также подчеркивает значимость неформального культурного базиса для эффективного существования компании. В связи с этим публику­ются списки руководителей, которым удалось провести существен­ные преобразования в организационной культуре управляемых ими компаний. Первый такой список был опубликован профес­сорами Дж. Коттером и Д. Хескеттом в книге «Корпоративная культура и достижения фирмы» (1992).
В последнее десятилетие последовательно происходит смеще­ние акцентов в управлении организацией в сферу управления персоналом и многих связанных с этим процессом аспектов. Как следствие, современным компаниям свойственна гораздо более четко выраженная социальная ориентация, нежели это было даже 10 лет назад. В повседневную практику компаний вошло предо­ставление социального пакета, проведение мероприятий, ориен­тированных на улучшение неформальных внутрикорпоративных коммуникаций (так называемый team-building); руководители все чаще уделяют внимание эргономике рабочего места и офисной версии китайской концепции гармонии с окружающей средой фэн-шуй и т. д.
Как отражение указанных тенденций, все чаще можно встре­тить предложения в сфере управления корпоративной культурой и ее элементами со стороны как универсальных, так и специали­зированных консалтинговых и тренинговых компаний. В том же направлении развивается академическое и бизнес-образование: спецкурсы по корпоративной культуре прочно закрепились в про­граммах западных и российских университетов и бизнес-школ.
Учитывая неосязаемость и трудность восприятия корпоратив­ной культуры, исследователи зачастую используют аналогии с физическими телами. К примеру, формальные организационные структуры сравниваются с твердыми и жидкими физическими телами, даже если и прозрачными, но все же заметными и осяза­емыми. А корпоративная культура ассоциируется с неосязаемыми материалами, например, с газообразными веществами. Аналогично организационную культуру часто сравнивают со своеобразным «клеем», скрепляющим элементы организации, или током, сжатым воздухом, другими субстанциями, позволяющими определенной организации быть полноценной работающей системой.
Появились статьи, в которых корпоративная культура рассмат­ривается с точки зрения эпидемиологического подхода, авторы этого подхода утверждают, что определенные культурные парадигмы передаются от одного члена организации другому подобно вирусу. При этом при целенаправленном «запускании» вируса в систему организации руководством зачастую происходит срабатывание «иммунной системы», после чего необходимо введение «супрес­сивных мер» для подавления сопротивления и распространения «вируса-парадигмы».
На начальных этапах развития концепций организационной культуры руководителей компаний, помимо прочего, интересовало, почему подходы к осуществлению организационной деятельности, сработавшие на определенных предприятиях в одних странах, работают по совершенно другому сценарию на других предприя­тиях либо в другом национальном окружении? В качестве примера «неуниверсальности» национальных управленческих технологий часто приводится феномен «кружков качества», которые стали секретом успеха в японских корпорациях, но оказались совершен­но неприменимы в американских компаниях. Правда, они могут быть действенными и в американской деловой среде, но в совер­шенно другой, видоизмененной форме, как об этом пишет Л. Джуэлл в монографии «Индустриально-организационная психология» (2001). Эти и другие вопросы породили множество исследований в сфере «национальной» составляющей организационной культуры.
Рассмотрим основные атрибуты термина «корпоративная куль­тура». Наиболее популярным является такое определение. Корпо­ративная культура — это комбинация верований, ценностей, этики, порядков и атмосферы в организации, негласных ценностей, норм и поведенческих шаблонов, которые становятся естественным порядком деятельности организации и в организации. Культуру конкретной организации часто выражают одной фразой: «так здесь заведено». Сложность определения характерных атрибутов куль­туры обусловлена тем фактом, что «культура является не просто климатом, властвованием, политикой, а всем этим воедино и даже чем-то большим», как сказано в «Словаре по бизнесу и менедж­менту» (2003).
Несмотря на то что концепции организационной культуры стали активно разрабатываться в конце 70-х годов XX в., истоки этого феномена можно усмотреть в работах представителей школы человеческих отношений. М. Фоллетт, Э. Мэйо, Ф. Ретлисбергер и их последователи считали неформальные, нематериальные, меж­личностные и моральные основы сотрудничества более важными, нежели формальные и осязаемые. Их идеи и мысли поддержива­лись развитием социологических и антропологических теорий культур, связанных с группами ^обществами (например, в рабо­тах М. Вебера).
Со временем фокус теории сместился к более измеряемым аспектам организационной культуры, таким, как уровень делеги­рования полномочий и дистанция власти в той или иной нацио­нальной среде, вовлеченность индивидов в принятие решений. Возросший интерес к исследованиям корпоративной культуры способствовал публикации в начале 80-х годов ряда монографий по данной тематике. Именно тогда вышли работы теперь уже клас­сиков корпоративной культуры — Г. Хофстида, В. Оучи, Э. Шейна, Г. Питерса, В. Уотермана, Т. Дила, А. Кеннеди, которые подчер­кивали актуальность проблематики и необходимость изучения неосязаемых элементов корпоративной культуры. В дальнейших исследованиях все большее внимание уделялось влиянию культуры на деятельность организации и тому, каким образом происходит создание, сохранение и изменение культуры компании. При этом организационная культура все реже рассматривалась как естест­венный, независимо проявляющийся феномен и все чаще вос­принималась как управляемый и изменяемый актив и фактор конкурентного преимущества.
Г. Хофстид, один из родоначальников теоретических изыска­ний в сфере анализа корпоративной культуры, дал следующую интерпретацию культуры: «Культура состоит в образцовых спосо­бах мышления, восприятия и реакции, принимающихся и переда­ющихся главным образом с помощью символов, составляющих отличительные достижения групп людей, включая их воплощения и артефакты; основная суть культуры состоит из традиционных (т. е. исторически извлеченных и отобранных) идей и особенно связанных с ними ценностей» (2001).
Один из наиболее известных специалистов современной теории культуры организации Э. Шейн в своем основном труде «Организа­ционная культура и лидерство» (2002) дает следующее формальное определение культуры: «Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказы­вается достаточной для того, чтобы считать его ценным и переда­вать новым членам группы в качестве правильной системы вос­приятия и рассмотрения названных проблем». Современными исследователями данное определение воспринимается как опти­мальное.
Классификация элементов корпоративной культуры произво­дится по разным признакам и, как правило, зависит от целей конкретного исследования. «Реактивная» часть культуры органи­зации, т. е. та ее часть, которая относительно статична, разделяется обычно на элементы в соответствии с источниками возникновения и формами проявления организационной культуры. «Проактив-ными» элементами культуры признаются ее носители — индивиды, группы и подгруппы индивидов.
К источникам, определяющим корпоративную культуру, отно­сят различные национальные, индустриально-функциональные и институциональные факторы. Теория влияния на корпоратив­ную культуру национальных факторов, присущих разным странам, получила широкое распространение не в последнюю очередь из-за очевидных различий между культурой компаний разных стран и наличия феномена кросс-культурных коллизий. В работах Г. Хофстида и Р. Льюиса (2001) подчеркивается влияние нацио­нальных обычаев, воспитания, этикета и других составляющих, свойственных национальным сообществам, на организационную культуру, которая, в свою очередь, является своеобразным кол­лективным программированием поведения индивидов и групп. Такие национальные особенности, как постулаты, на которых построена система образования, здравоохранения, социальная или рыночная структура экономики, также оказывают существенное влияние на формирование особых типов организационных куль­тур в рамках национальных сообществ. Отраслевые и проектные свойства также рассматриваются как фактор, оказывающий вли­яние на культурный базис организации. Так называемая индуст­риально-функциональная составляющая определяет успех неко­торых управленческих моделей в одних секторах экономики и их «провалы» в других. Иногда в качестве примера влияния этих факторов приводится даже состоятельность определенных проект­ных организаций в военных операциях, программах национального значения.
Влияние государства и регулирующих институтов на культуру организации относится к институциональному фактору. Примеры различий организационных культур компаний в Западной и Вос­точной Германии, Северной и Южной Корее, исламских странах с прозападным и радикальным режимом власти показывают, что национальный фактор может проявляться по-разному, в зависи­мости от институциональной основы, на которой выстроено об­щество. При этом учитываются такие факторы, как экономическая, политическая и религиозная система, характер взаимоотношения контактных аудиторий и приемлемый для данного общества уро­вень транзакциейных издержек. К институциональным факторам, определяющим корпоративную культуру, также относят историю страны, сообщества, организации, описывающую этапы жизнен­ного цикла организации и задающую определенное направление организационной культуре.
Э. Шейн, описывая в работе «Организационная культура и ли­дерство» уровни организационной культуры, выделяет 3 основные группы элементов, в которых она проявляется: артефакты — видимые организационные структуры и процессы; провозглаша­емые ценности — стратегии, цели, философии (так называемые провозглашаемые обоснования) и базовые представления — подсо­знательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства членов организации (первичный источник ценностей и поступков).
В качестве форм проявления корпоративной культуры иссле­дователи выделяют такие категории, как здравый смысл, традиции, восприятие реальности, времени и пространства, форма лидер­ства в организации.
Поскольку как источники, так и формы проявления корпора­тивной культуры непосредственно взаимосвязаны в процессе вос­производства культуры, то и те, и другие элементы, составляющие многообразие организационной культуры, чаще всего рассматри­ваются в комплексе. К примеру, Т. Дил и А. Кеннеди в работе «Корпоративные культуры» (2000) основными элементами куль­туры называют деловую среду, ценности, героев, обряды и ритуалы, £ также систему культурной коммуникации. В качестве более структурированных комплексных подходов к описанию элементов корпоративной культуры можно привести «луковичную» диафамму культуры Г. Хофстида и модель «культурной сети» Дж. Джонсона (рис. 8.1). В целом эти универсальные подходы характеризуются принципом существования неизменного «ядра» — это сущность организации и разнообразные проявления этой сущности, которые также являются свойством данной организации.
 «Луковичная» диаграмма Г. Хофстида
«Культурная сеть» Дж. Джонсона


Рис. 8.1. Элементы организационной культуры
В работе «Руководство по корпоративной культуре» Э. Шейн привел все многообразие элементов неформального базиса сущест­вования организации, включающее и источники, и формы прояв­ления культуры (рис. 8.2).
Как было сказано, «проактивными» носителями организацион­ной культуры являются как отдельные индивиды, так и коллектив, или формальная организация индивидов. Равнодействующая куль­турного многообразия множества индивидов в группе составляет культуру группы (которая зачастую усиливается или ослабляется определенными факторами). При этом индивидуальный характер субкультур сохраняется и проявляется в том, что одни проактив-ные элементы могут выступать как «катализаторы» определенных организационных процессов, в то время как другие участники организации будут играть роль «замедлителей».
Исследования всего многообразия атрибутов и элементов орга­низационной культуры и возможности управления ими осущест­вляются по двум основным направлениям: влияние элементов корпоративной культуры на организационную эффективность и изучение вопросов взаимодействия комбинации культур.
Популярные модели измерения и управления культурой организации. Современный алгоритм управления организационной культурой подробно описал Хофстид в работе «Культуры и организации» (1997). Основными этапами данного процесса, по Хофстиду, являются:
Элементы корпоративной культуры
Внешние факторы выживания
Миссия, стратегия, цели
Средства, структура, системы, процессы
Измерение: определение ошибок
Внутренние интеграционные факторы
Общий язык и понятия    —
Групповые границы и своеобразие
Природа власти и взаимоотношений
Распределение поощрений и привилегий
Более глубокие предположения
Отношение человека к природе
Природа истины и реальности
Природа человеческого естества
Природа человеческих взаимоотношений
Природа времени и пространства Рис. 8.2. Элементы корпоративной культуры
•    диагностика корпоративной культуры;
•     осуществление стратегического выбора;
•     создание сети лояльных «агентов» в организации;
•     разработка необходимых структурных изменений;
•     разработка необходимых изменений в организационных про­цессах;
•     пересмотр политики управления персоналом;
•     последующий мониторинг развития организационной культуры. Многие исследователи подчеркивают двусторонний характер
процесса управления культурой компании. С одной стороны, необходимо определенное «видение свыше», проявляющееся в заявле­нии абстрактных и возвышенных идеалов для подъема энтузиазма в принятии вводимых ценностей и верований. С другой — большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации с целью объективного и стабильного понимания руководством компании, что происходит на самом деле. Это, в свою очередь, позволяет оперативно получать обратную связь по мере пошаго­вого регулирования организационной культуры.
Э. Шейн сформулировал механизмы изменения культуры в соответствии со стадиями развития организации, которые обла­дают свойством кумулятивное™, т. е. на каждой последующей ста­дии действуют все предыдущие механизмы и добавляются новые (табл. 8.3).
Технология эффективного управления основана на определе­нии наборов оптимальных сочетаний элементов культуры органи­зации, эффективных в той или иной ситуации, и на «измерении» влияния этих элементов на деятельность компании. Согласно ло­гике процесса измерения в каждой модели разрабатывается шкала (т. е. множество альтернатив), относительно которой впоследствии происходит оценка, затем определяется механизм измерения (т. е. каким образом происходит отнесение имеющейся ситуации к какой-либо из альтернатив). Зачастую разрабатываются вспомо­гательные шкалы (например, ценностные), а затем по особой сис­теме «привязок» определенных ценностей к тому или иному типу
Таблица 8.3
Механизмы изменения культуры на разных стадиях жизненного цикла компании

культуры происходит идентификация характерного культурного базиса. В свою очередь, взгляд на организационную культуру извне получил развитие в теориях межкультурного взаимодействия.
В качестве общей для всех моделей характеристики можно выделить то, что практически все они либо получены на основе эмпирических исследований, либо были впоследствии проверены на практическую применимость. «В любом случае, каждый руково­дитель, используя доступные ему методы и технологии (опросники, подробное описание системы подсчетов, градацию результатов с предустановленными рекомендациями), может эффективно ис­пользовать эти модели на практике. Рассмотрим наиболее извест­ные модели диагностики и управления корпоративной культурой. В модели Э. Шейна проповедуется ситуационный подход, предполагающий, что диагностика культуры уникальна в каждом конкретном случае. Согласно Шейну, процесс внутренней дешиф­ровки культурных представлений, осуществляемый специалистами компании с целью управления ими, включает следующие стадии:
1)   получение согласия руководства компании;
2)   проведение большого группового собрания:
•   краткая лекция, посвященная проблемам культуры;
•   выявление артефактов;
•   выявление провозглашаемых ценностей;
•   первичное определение коллективных базовых представлений; выявление позитивных и негативных культурных влияний в подгруппах;
отчет о базовых представлениях и совместный анализ.
В «Руководстве по корпоративной культуре» Шейн приводит несколько упрощенную технологию идентификации культуры, основанную на предпосылке об осуществлении указанных ниже процедур самим руководством:
•     определение бизнес-проблемы, на решение которой должна повлиять культура;
•     анализ 3 уровней корпоративной культуры в данном ключе (артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представ­ления);
•     идентификация артефактов;
•     определение ценностей организации;
•     сравнение ценностей и артефактов, поиск «провалов» и от­клонений;
•     повторение процесса с другими подгруппами; оценка базовых представлений.
Анализируя модели других авторов, Шейн отмечает, что они «справедливы, но угрожающе ограничены». В качестве примера Шейн упоминает модели «солидарности-коммуникабельности» Гоффи—Джонса и модель конкурирующих ценностей Камерона— Куинна, которые, как и многие иные модели, сконцентрированные на отдельных элементах или аспектах корпоративной культуры, «игнорируют другие элементы культуры, которые располагаются гораздо глубже и не могут быть даже заметны». В то же время Шейн признает, что такие модели могут быть использованы в изучении отдельных аспектов корпоративной культуры и их вли­яния на организационную эффективность.
Д. Коттер и Д. Хескетт, обследовав более 200 компаний из раз­ных отраслей, пришли к выводу, что влияние корпоративной куль­туры на эффективность организации следует оценивать в первую очередь с точки зрения ее влияния на процесс принятия решений сотрудниками компании. Получив поначалу противоречивые резуль­таты исследования гипотезы влияния сильной культуры на эф­фективность компании (таких показателей, как рост оборота на рынке, рост выручки, рентабельность инвестиций), Коттер и Хескетт объяснили их «одномерностью» подхода и необходи­мостью более тщательного многофакторного анализа. В связи с этим в дальнейших исследованиях особое внимание было уделено таким факторам, как степень влияния определенной культуры на интересы клиентов, сотрудников, акционеров компании, а также то, как культура влияет на лидерский потенциал менеджмента компании и соотносится с ее рыночной и технологической средой. Примечательно, что авторы исследования обнаружили зависимость мнений сотрудников компании в отношении эффективности орга­низационной культуры от степени успешности ее деятельности. В тех организациях, где положение в последние годы наблюдения улучшилось, сотрудники признавали, что адекватная культура в большей степени помогла увеличить эффективность, чем оказала негативное влияние. В тех случаях, где положение компании ухуд­шилось, сотрудники организации единодушно сходились во мне­нии, что именно неоптимальная корпоративная культура явилась основным фактором снижения эффективности.
К. Камерон и Р. Куинн разработали специальный инструмент для оценки организационной культуры — OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), основанный на так называемой структуре двух конкурирующих пар ценностей: внешняя ориента­ция компании в противопоставление внутренней ориентации, гибкость в действиях в противовес стабильности и контролю.
Данная техника изложена в их известной работе «Диагностика и изменение организационной культуры» (2001). Она предполагает использование расширенного опросника, состоящего из 6 вопро­сов. Каждый вопрос имеет 4 альтернативных ответа (А, В, С и D), между которыми нужно распределить 100 баллов в зависимости от степени применимости каждого ответа к данной организации. При этом заполняются 2 идентичных опросника: характеризующие текущую ситуацию и предпочтительное положение компании (на­пример, через 5 лет).
Вопросы, включаемые в опросник, охватывают следующие шесть областей:
•     характеристика менеджмента;
•    лидерство в организации;
•     управление персоналом;
•     основа существования организации;
•     стратегическая ориентация;
•     критерии успеха.
Вопросы изначально расставлены таким образом, чтобы ко­нечное число баллов позволяло судить о том или ином типе орга­низационной культуры. Предварительно ученые по двум парам конкурирующих ценностей определили двухмерное пространство из 4 типов корпоративных культур организаций (рис. 8.3):
•     иерархическая культура;
•     культура, ориентированная на рынок;
•     «клановая» культура семейного типа;
•     эдхократическая культура.
Далее, согласно технологии Камерона и Куинна, следует про­извести подсчет среднего количества баллов для А, В, С и D (при­менительно к А — это сумма всех очков для ответов по вопро­сам А, разделенная на 6, и т. д. для других категорий) как для текущего варианта, так и для предпочтительного в долгосрочном плане варианта организационной культуры. Графически отобразив количество баллов по каждой из категорий, можно произвести диагностику корпоративной культуры, а нанеся на данный профиль полученные результаты (согласовав при этом соответствующие квадранты), можно определить доминирующую форму корпора­тивной культуры исследуемой организации.
Камерон и Куинн отмечают, что организациям свойственен совершенно разный культурный профиль в зависимости от отрас­ли, стадии жизненного цикла и прочих определяющих культуру факторов.
Гибкость и свобода действий
Иерархическая
культура

Стабильность и контроль
Рис. 8.3. Модель Камерона—Куинна (типы корпоративных культур организаций)
Поскольку модель позволяет определить текущее и желаемое состояния организационной культуры одновременно, можно осо­знанно влиять на определенные культурные элементы для изме­нения неформального базиса компании в предпочтительном на­правлении (к «идеальному» профилю). Для выявления наиболее действенных инструментов управления культурой в целях дости­жения оптимального состояния Камерон и Куинн предлагают составить профиль каждой из 6 областей, описанных ранее (на основе которых ими были составлены опросники). Согласно авторам OCAI-метода, каждый из этих 6 факторов можно нанести на профиль «4 культур» отдельно для того, чтобы наглядно оценить влияние того или иного фактора на культуру организации.
В разработанной в начале 80-х годов XX в. модели «7S» Т. Питере и Р. Уотерман, в то время консультанты компании
McKinsey & Co., развили расширенный подход к элементной при­роде организации. Модель была названа по первым буквам «S» английских названий 7 основных элементов организации:
•     стратегия (strategy);
•     структура (structure);
•     системы или формальные и неформальные процедуры (systems);
•     ключевые компетенции и навыки (skills);
•     персонал (staff);
•     стиль или верования, нормы и управленческий стиль (style);
•     общие или разделяемые в организации ценности (shared values). Питере и Уотерман разделили 7 элементов, составляющих
организацию, на «жесткие» и «гибкие» (рис. 8.4). К «жестким» элементам были отнесены стратегия, структура и системы, исполь­зуемые в компании. Эти элементы осязаемы и относительно легко поддаются определению. Кроме того, они могут быть найдены в корпоративных планах, стратегических программах, организа­ционных диаграммах и других документах. Остальные «4S» — 4 элемента, характеризуемые исследователями как «гибкие» — сложно поддаются определению, и именно эти элементы, согласно Питерсу и Уотерману, относятся к ключевым составляющим кор­поративной культуры.

Рис. 8.4. Модель «7S» Питерса—Уотермана
Питере и Уотерман подчеркивают, что по-настоящему эф­фективные организации достигают гармонии между всеми 7 эле­ментами. Таким образом, утверждают они, регулировать культуру организации необходимо с помощью определения оптимальных комбинаций между этими 7 факторами — именно так (т. е. самими факторами и многообразием их возможных состояний) ими опре­деляется пространство альтернатив. Согласно модели, управление организационной культурой осуществляется с помощью опреде­ления текущего состояния каждого элемента, сравнения с идеаль­ным положением и осознанных шагов к достижению оптималь­ной комбинации. Исследователи отмечают, что изменение одного элемента организации непременно повлияет на другие элементы. Так, к примеру, изменение системы управления персоналом оп­ределит новый стиль управления и тем самым станет причиной перемен в структурах, процессах и наборе ключевых компетенций компании.
Пользуясь данным инструментарием, Питере и Уотерман изу­чили практику 43 эффективно функционирующих компаний и попытались найти причины их успешной деятельности на протя­жении 20-летнего периода. Результаты были изложены в работе «В поисках успешного управления» (1982). Проанализировав об­щие для успешных организаций характеристики, они обнаружили, что эффективным компаниям присущи 8 факторов успеха:
1) нацеленность на действия;
2) понимание клиента;
3) автономия и предприимчивость;
4) отношение к персоналу как к главному источнику эффек­тивности;
5) единодушная ориентация на стоимость;
6) «занятие своим делом», или «знай, чем управляешь»;
7) простая организационная форма и необходимый минимум подразделений;
8) сосуществование жесткого контроля и гибкости организации. Питере и Уотерман пришли к выводу: если организационная
культура построена на перечисленных принципах, компанию ожи­дает успех по аналогии с изученной выборкой компаний-лидеров. Авторы исследования отмечают, что в процессе перемен многие организации фокусируют усилия на «жестких» элементах — стра­тегии, структуре и системах. Их позиция к «гибким» элементам выражена неявно и не является осознанным объектом управления. Питере и Уотерман подчеркивают, что наиболее успешные компа­нии тщательно работают над «гибкими» элементами, поскольку эти элементы организации могут ускорить или нейтрализовать процесс внедрения изменений (новые структуры и стратегии трудно выстроить на неадекватных ценностях и компетенциях).
Критики данной модели отмечали, что компании, рассматри­ваемые в исследованиях Питерса и Уотермана как успешные, ис­пытывали значительные трудности впоследствии (наиболее яркий пример — компания IBM). В качестве контраргументов высказы­ваются идеи о том, что исследователи сконцентрировались лишь на положительных моментах в деятельности отобранных компаний, и субъективный подход, без репрезентативных статистических обоснований, не совсем корректен. Активная нацеленность на успех компании в ущерб уважению личной культуры индивидов вызвала жесткую критику со стороны П. Дракера, который назвал признаваемую многими специалистами как самое популярное издание в области менеджмента книгу Питерса и Уотермана «In Search of Excellence» «книгой для юнцов».
Тем не менее в настоящее время мнения ученых и практиков сходятся в том, что теория Питерса и Уотермана приобретает не­сколько другое значение: современные компании должны руко­водствоваться перечисленными факторами как необходимым, но недостаточным условием успешной деятельности. Предложенная исследователями модель «7S» в целом воспринимается как ценный инструмент для осуществления процесса изменений в организации и ее направленного развития.
Т. Дил и А. Кеннеди в работе «Корпоративные культуры» (2000) избрали для классификации организационных культур 2 характе­ристики процесса принятия решений: степень риска, связанного с деятельностью компании/группы, и скорость обратной связи (или отдача в виде результатов и вознаграждения), отражающая успеш­ность принимаемых компанией и ее сотрудниками решений и стратегий действий. На основе этого и обследования нескольких сотен корпораций и деловых условий, в которых они функцио­нируют, авторы предложили классификацию из 4 эмпирических типов культур (рис. 8.5).
В каждом типе культуры Дил и Кеннеди выделяют соответ­ствующие основные ценности, так называемых героев (наиболее ярких представителей и распространителей), обычаи и ритуалы (то, в чем проявляется тот или иной тип), сильные и слабые сто­роны (в тех или иных ситуациях или секторах экономики). Крат­кая характеристика каждого типа организационной культуры по модели Дила-Кеннеди приведена ниже.
Степень риска
Низкий
Культура
процессов
(бюрократия)
Высокий
Культура «рискованных мероприятий»
о !
Культура
«интенсивной
игры»
Культура «крутых парней»
Рис. 8.5. Модель Дила—Кеннеди
Культура «крутых парней» (tough-guy, macho culture) характери­зуется осознанным принятием высокого риска и быстрой обратной связью со стороны типичных ее представителей — спортсменов, представителей силовых структур, врачей (особенно хирургов).
Культура «интенсивной игры» (the work hard/play hard culture) предполагает концентрацию на количестве проделанной работы и создании особого к ней интереса путем неординарных подходов. При этом значительное внимание уделяется времени, выделяемому на досуг сотрудников. Наиболее яркими примерами организаций с наличием таких культур являются ресторанные сети и высоко­технологичные компании.
1 Культура «рискованных мероприятий» (the bet-your-company culture) характеризуется чрезвычайно большим риском при выборе стратегических альтернатив, но при этом коллектив организации нацелен на достижение долгосрочной цели любыми средствами. Типичные примеры — нефтяные концерны и компании аэрокос­мической отрасли.
Наконец, культура процессов (the process culture) характеризу­ется относительно комфортной и безопасной обстановкой, которая наиболее адекватна для рутинной деятельности страховых компа­ний и банков, государственных органов, а также предприятий особо регулируемых отраслей промышленности (к примеру, фармацев­тической). Дил и Кеннеди отмечают при этом, что при условии выхода процессов из-под контроля культура становится «бюро­кратической» (именно в негативном понимании этого термина).
Исследователи полагают, что осознание сотрудниками орга­низации культурной основы, по правилам которой действуют как вся группа, так и некоторые ее элементы, позволяет существенно повысить индивидуальную и организационную эффективность. По их выражению, «сильная культура позволяет людям лучше осо­знавать, что и как нужно делать, следствием чего является более эффективная работа». Дил и-Кеннеди подчеркивают необходи­мость гибкого подхода к определению оптимального состояния и управлению корпоративной культурой для той или иной орга­низации — выбор зависит от состояния конкурентной среды на определенный момент. Авторы модели отмечают также, что большая организация является своеобразной комбинацией перечисленных типов культур. Это обусловлено сложностью внутреннего и внеш­него окружения таких компаний.
Известный консультант в области корпоративных культур Д. Дэнисон, опираясь на 15-летний период наблюдения за куль­турой более чем 1000 преуспевающих и проблемных компаний разных размеров, отраслей промышленности, возрастов и стадий жизненного цикла и изучив мнения 40 000 представителей этих и других компаний, создал одну из наиболее репрезентативных теорий анализа корпоративной культуры с точки зрения органи­зационной эффективности. Характеристики модели были опуб­ликованы в статье «Пять условий высокорезультативных культур» (1998).
В своих исследованиях Дэнисон использовал ту же шкалу конку­рирующих ценностей, которая применялась в модели Камерона— Куинна (рис. 8.6).
4 поля, определяемых двухмерной моделью конкурирующих ценностей, Дэнисон соотносит с 4 проявлениями корпоративной культуры — это миссия, устойчивость, вовлеченность, приспосабливаемость. По утверждению автора модели, каждый из этих эле­ментов влияет на организационную эффективность. Проявление культуры в качестве миссии основывается на том, что общее чув­ство видения, цели и стратегии может стимулировать движение членов организации в направлении общих целей. Элемент устой­чивости состоит в том, что общий взгляд, верования и групповые ценности участников организации стимулируют внутреннюю со­гласованность и укрепляют значение и чувство культурной иден­тификации сотрудников компании. Вовлеченность способствует развитию духа ответственности и собственности и как следствие, приверженности и лояльности по отношению к организации. Наконец, приспосабливаемость посредством норм и верований
Внешняя ориентация

Внутренняя ориентация Рис. 8.6. Модель Дэнисона
улучшает способность организации получать, интерпретировать и переводить сигналы из внешнего окружения во внутриоргани-зационные и поведенческие перемены, что, в свою очередь, обес­печивает выживание, развитие и рост организации.
Для целей исследования Дэнисон выделяет следующие пока­затели эффективности:
•     рентабельность (прибыль на инвестированный капитал, отдача в расчете на сумму активов компании);
•    уровень и темп роста продаж;
•     доля на рынке;
•     новизна продукта;
•     качество;
•     удовлетворение работников.
В терминах эффективности Дэнисон полагает, что пара «мис­сия» и «устойчивость» определяет рентабельность инвестиций  продаж и активов; комбинация «приспосабливаемость» и «вовле­ченность» влияет на новизну продукта; «вовлеченность» и «устой­чивость» — на качество, рентабельность инвестиций и степень удовлетворенности сотрудников компании, и, наконец, «приспо­сабливаемость» и «миссия» оказывают влияние на долю компании на рынке и темп роста продаж.

В свою очередь, в целях более точного анализа влияния кон­кретных культурных факторов на эффективность, а также для исключения автокорреляции каждое из 4 полей Дэнисон разделяет на 3 элемента (индекса), что позволило выделить в общей слож­ности 12 индексов «культурных проявлений» (этот термин он ввел в более ранней своей работе с А. Мишра «О теории организаци­онной культуры эффективности». 1995). Процедура анализа куль­туры начинается с опроса работников компании и представителей ее окружения. Респонденты дают ответы по 5-балльной шкале на 60 вопросов (по 5 вопросов в целях идентификации каждого из 12 индексов). Затем по каждому вопросу, а после этого и по каж­дому индексу рассчитывается среднеарифметическое значение. Согласно технологии Дэнисона, полученное для каждого индекса среднее значение противопоставляется нормам — аналогичным показателям других компаний, содержащимся в специальной базе данных, пополняемой в течение всего периода наблюдения. (В настоящий момент база насчитывает информацию о более чем 500 компаниях разного профиля — о крупных и малых, сконцент­рированных на производстве, услугах, розничной торговле, финан­сах, высоких технологиях, о некоммерческих и правительствен­ных организациях). Как результат, определяется так называемый процентильный показатель, который позволяет судить о значи­мости того или иного фактора как элемента организационной культуры компании. Например, процентильный показатель 78 для индекса «стратегические намерения» (см. рис. 8.5) позволяет сде­лать вывод, что в данной организации стратегические намерения определяют корпоративную культуру, укрепляют рыночные позиции и финансовые показатели в большей степени, чем у 78% схожих с данной организацией компаний. В дополнение к процентилям существует понятие «квартиль», отражающее 25%-, 50%-, 75%-И 100%-ную отметки в каждом из индексов. Кроме того, адапти­рованная для применения на практике модель Дэнисона позволяет довольно эффективно определить сильные и слабые стороны кон­кретной организационной культуры.
В последние годы появился еще ряд теорий и моделей диаг­ностики и управления корпоративной культурой предприятия, отражающих те или иные элементы культуры и показатели орга­низационной эффективности. Среди них модель «коммуникабель­ность — солидарность» Гоффи-Джонса и теория «культуры гречес­ких богов» Ч. Хэнди (рис. 8.7); теория «семи процессов» В. Сате, посредством которых культура влияет на организационную деятель­ность (кооперация между индивидами и частями организации, принятие решений, контроль, коммуникации, лояльность орга­низации, восприятие организационной среды, оправдание своего поведения); модель AGIL Т. Парсонса, позволяющая определять доминирующую культуру в организации в зависимости от того, насколько культура предполагает выполнение одной из выделен­ных автором функций социальной системы. Согласно последней модели выделяют адаптирующиеся, целеустремленные, интегри­рованные и латентно-образованные организации. Аббревиатура модели AGIL образована от названий характеристик культур: adaptation (адаптация), goal-setting (целевые установки), integration (интеграция), latency (скрытая поддержка культуры).
М. Трэйси и Ф. Вирсема исследовали проблему выбора опти­мального типа корпоративной культуры современной организации, ориентированной на рынок. Они подчеркивают зависимость куль­туры организации как внешней оболочки от выбранной руковод­ством и проповедуемой сотрудниками модели поведения на рынке, являющейся одной из 3 возможных альтернатив: операционное превосходство, лидерство по продукту, ориентация на клиента.
Модель Гоффи - Джонса Солидарность
Модель Хэнди Уровень централизации

Высокая
Меркантиль­ная культура

О

Культура
задач
(Афина)
Культура
ролей (Аполлон)
Рис. 8.7. Модели Гоффи—Джонса и Ч. Хэнди
Модели межкультурного взаимодействия. Одновременно с ука­занными исследованиями в области диагностики и управления корпоративной культурой активно разрабатывались модели меж­культурного взаимодействия, получившие широкое распростране­ние в силу актуализации такой проблематики, как управление международными концернами, преодоление коммуникационных барьеров и кросс-культурных противоречий, нейтрализация нега­тивного эффекта масштабных сделок по слияниям и поглощениям. С одной стороны, исследователи пытаются изучить ключевые характеристики, в достаточной степени определяющие нацио­нальные модели менеджмента в той или иной стране (или, как минимум, описать пространство таких характеристик). С другой стороны, многие специалисты предлагают основанные на много­летнем опыте наблюдений своеобразные практические руководства по преодолению негативных проявлений культурных коллизий и достижению всеобщего взаимопонимания.
Очевидно, что для стран с различными национальными куль­турами характерны, скорее всего, разные подходы к понятию эффективности. К примеру, в Японии корпоративная культура должна способствовать маркетинговой эффективности, в США проповедуются количественные методы по измерению эффектив­ности корпоративной культуры (стоимостной подход, финансо­вые показатели в единицу времени), для скандинавских стран высшим приоритетом является социальная направленность куль­туры организации, в тех же странах, которые пережили период или находятся на стадии широкомасштабной национализации или приватизации (к примеру, Франция, Россия, Китай), критерием эффективности культуры является степень выживаемости и эф­фективности долгосрочного развития.
В 1999 г. французский исследователь Э. Лоран, изучив фило­софию и поведение менеджеров в 9 странах Западной Европы, в США, Японии и Индонезии, выявил четкое наличие влияния национального фактора на поведение и установки управленцев. В целом Лорану удалось проверить гипотезу в отношении 60 про­изводственных проблем разного характера, изучив характер отно­шения респондентов к тем или иным утверждениям (гипотезам).
Годом позже Г. Хофстид построил основные положения своей кросс-культурной теории на эмпирических данных, полученных из 116 тыс. анкет, разосланных им предварительно в офисы ком­пании IBM в 40 странах. В результате обработки ответов и про­верки возникших в ходе исследования гипотез Хофстид выделил 5 базовых факторов, согласно которым можно классифицировать безграничное многообразие национальных культур: дистанция власти, степень неприятия неопределенности, индивидуализм/ коллективизм, женственность/мужественность, долгосрочная/ краткосрочная ориентация деятельности. Последний фактор из­вестен также как «конфуцианский динамизм» — он объясняет, в какой мере индивид привержен моральным принципам.
Репрезентативность эмпирических выкладок и убедительная аргументация автора сделали модель изучения национальных осо­бенностей организационной культуры чрезвычайно популярной. В то же время критики теории отмечают, что Хофстид не в полной мере учитывает тот факт, что национальным культурам в значи­тельной мере присуща неоднородность (к примеру, в канадских провинциях Квебек и Альберта живут «разные канадцы»).
Исследования Ч. Хампден-Тернера и Ф. Тромпенаарса также относятся к теориям, изучающим межкультурное взаимодействие. В течение 20 лет ученые собрали информацию от 15 тыс. респон­дентов (из числа работников управленческого звена) в 28 странах мира. В результате им удалось выявить 6 определяющих культуру ценностных измерений: универсализм — специализация; концентрированность — рассеянность; индивидуализм — общинность; внутренняя направленность — внешняя направленность; достига­емость статуса — предопределенность статуса; последовательность событий во времени — синхронизация событий во времени.
У. Оучи в своих исследованиях описал организацию типа «Z» — эффективный вариант культуры американской деловой организа­ции, объединяющей преимущества японской и традиционной американской деловых культур. При этом Оучи использовал 7 наиболее значимых для сравнения и построения оптимального варианта культурных переменных: характер найма, оценка резуль­татов работы, карьерные перемещения, система контроля, модель принятия решений, объект ответственности, интерес к человеку.
К. Хайяши исследовал коммуникативное проявление различных деловых культур, в результате ввел понятия высококонтекстных и низкоконтекстных типов организаций в зависимости от культуры коммуникации, распространенной в той или иной стране (рис. 8.8).
Модель Г. Лэйна и Дж. Дистефано определения влияния на­циональных особенностей на организационную культуру описы­вает 6 ключевых переменных, определяющих особый тип культуры: характер отношения человека к природе, ориентация во времени, вера о природе человека, ориентация на деятельность, форма отношений между людьми, роль индивида в обществе.
Высококонтекстная культура: фраза имеет множество значений; неясная оргструктура
Низкоконтекстная культура:
сказанное отражает подразумеваемое;
четкая оргструктура

Малайзия   Япония   Индия   Сингапур   Россия   Германия    Великобритания
Рис. 8.8. Модель высококонтекстных и низкоконтекстных культур Хайяши
Р. Льюис в популярной книге «Деловые культуры в междуна­родном бизнесе» (2001) классифицирует разновидности нацио­нальных культур в зависимости от отношения к использованию времени и доминирующих способов получения информации и выделяет моноактивные (к примеру, англосаксонские страны), полиактивные (южноевропейские страны) и реактивные культу­ры (азиатские стран). Опираясь на собственный богатый опыт наблюдения за культурным разнообразием множества стран, Льюис эмпирическим образом относит те или иные страны к вы­деленным им культурным типам.
Новые тенденции в теории и практике. Насущный характер проблем управления организационной культурой стимулирует практическое применение популярных теоретических моделей. Проверенная действенность моделей на практике и несложные в работе алгоритмы помогают менеджменту компаний достичь реальных результатов. Актуальность и востребованность теорий на практике подтверждается и тем фактом, что почти все основные разработчики теоретических моделей в сфере идентификации и управления организационной культурой подготовили специальные издания, ориентированные на специалистов широкого профиля, написанные понятным языком и использующие те же предпосылки, которые были использованы в свое время в теоретических моделях. В настоящее время опубликованы руководства или практические труды по корпоративным культурам Э. Шейна, Г. Хофстида, Т. Дила и А. Кеннеди, Р. Уотермана, Г. Минцберга и других авторов. Инте­ресной особенностью является универсальность и самодостаточ­ность отдельных глав практических изданий, что контрастирует с жесткой логикой работ теоретического содержания.
Одновременно универсальные и специализированные консал­тинговые компании все чаще осуществляют проекты по диагнос­тике и управлению элементами корпоративной культуры. При этом консультанты используют как конкретные теоретические модели (к примеру, компании Denison Consulting и Copernicus Consulting, использующие модель Дэнисона), так и самостоятель­но разработанные и запатентованные технологии типа Cultural Due Diligence, Cultural Health Index, Cultural Orientations Indicator.
Высокий спрос на практические технологии в данной области подстегивается тем, что организации постепенно переходят (или, по крайней мере, стремятся перейти) от формально структуриро­ванных к структурам эдхократического типа, основным коорди­национным механизмом в которых является взаимное согласова­ние. Эти организации могут принимать какую угодно форму для того, чтобы эффективно решать возникающие проблемы и исполь­зовать уникальные возможности. В последние годы появляются организации, которые стимулируют нестандартное мышление (out-of-box thinking), поощряют частичную занятость сотрудни­ков. Эти организации характеризуются как «управляемый хаос» или «набор проектов под определенным брендом с профессио­нальным отношением к клиенту». Таким образом, можно сделать вывод, что значение организационной культуры как неформаль­ного базиса организации, призванного направлять этот «творчес­кий хаос» в определенное русло, со временем будет еще больше возрастать.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Охарактеризуйте связи школы человеческих отношений и совре­менных теорий мотивации.
В чем сходство и различие модели управления полицейским госу­дарством и современных концепций лидерства?
Какие факторы повлияли на возникновение различных теорий ли­дерства?
Что послужило причиной возникновения теорий организационной культуры?
5.    Каковы связи школы человеческих отношений и теорий организаци­онной культуры?
6.    Каковы современные подходы к решению проблемы измерения и изменения организационной культуры?
7.    В чем общность взглядов на «знание» и «мудрость» мыслителей Древнего Китая, Ю. Крижанича и современных специалистов по управлению знаниями?
8.    В чем причины возникновений инструментальных концепций управ­ления?
9.    Что общего между концепциями T-shaped Management и управле­ния знаниями?
10.  Каковы ваши представления об организациях будущего и соответ­ствующих парадигмах управления?
11.  Охарактеризуйте цикличность в развитии всемирной управленчес­кой мысли.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Blank W. The Nine Natural Laws of Leadership. - N.Y.: AM АСОМ, 1995.
2. Joy пег J. Corporate culture defines success // Computing Canada. 2001. May 18.
3.  Prewitt M. Corporate culture: MRG adopts bigger firms' synergistic precepts // Nation's Restaurant News. 1999. August 9.
4.  Carroll G.R. Organizational demography and culture: insights from a formal model and simulation // Administrative Science Quarterly. 1998. Sept.
5.  Covey С Seven habits of the High-Effective people. - L., 1999.
6.  Kotter J.P., Heskett J.L. Corporate Culture and Performance. — N.Y.: The Free Press, 1992.
7.  Seel R. Culture & Complexity: New insights on organizational change // Organizations & People. 2000. Vol. 7. № 2.
8.   The Chartered Management Institute Dictionary of Business and Management. — L.: Bloomsbury, 2003.
9.  Hofstede G.H. Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions   and   Organizations  Across   Nations.   Thousand   Oaks,   Sage Publications, 2001.
10. Hofstede G. Cultures and Organizations. Software of the Mind. — N.Y.: McGraw-Hill, 1997.
11. Hofstede G.J., Pedersen P.B., Hofstede G. Exploring Culture: Exercises, Stories and Synthetic Cultures. - Yarmouth: Intercultural Press, 2002.
12.  Deal Т.Е., Kennedy A.A. Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life. - Cambridge (MA): Perseus Publishing, 1982, 2000.
13. Deal Т.Е., Kennedy A.A. The New Corporate Cultures. Revitalizing the Workplace After Downsizing, Mergers and Reengineering. - Cambridge (MA): Perseus Publishing, 2000.
14. Johnson G. Managing strategic change — strategy, culture and action // Long Range Planning. 1992. Vol. 25. № 1.
15. Hofstede G. Cultures and Organizations. Software of the Mind. - N.Y.: McGraw-Hill, 1997.
16.  Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnosing and Changing Organizational Culture. - N.Y.: Addison-Wesley, 1999.
17.  Waterman R. Jr., Peters Т., Philips J.R. Structure Is Not Organisation // Business Horizons. 1980. Vol. 23. June.
18.  Peters Т., Waterman R. In Search of Excellence. — N.Y.: Harpen & Row, 1982.
19.   Waterman R.H., Jr. Adhocracy. - N.Y.: W. W. Norton & Company, 1993.
20. Handy С Gods of Management: The Changing Work of Organizations. -N.Y.: Oxford University Press, 1995.
21. Handy С The Handy Guide to the Gurus of Management. BBC World Service, 2003.
22.  Levering R. A Great Place to Work: What Makes Some Employers So Good. - N.Y.: Random House, 1988.
23. Denison D.R., Mishra A.K. Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness // Organization Science. 1995. Vol. 6. № 2. March-April.
24.  Goffee R., Jones G. Character of a Corporation. Harper Business, 1998.
25. Parsons T, Turner B.S. The Talcott Parsons Reader. Polity Press, 1999.
26.  Treacy M., Wiersema F. The discipline of market leaders. — N.Y.: Harper Collins, 1995.
27. Hampden-Tumer C, TrompenaarsF. Building Cross-cultural competence. Yale University Press, 2000.
28.  Hayashi K. Cross-cultural Interface Management. - Tokyo, 1986.
29. Бойетт Д. Г., Бойетт Д. Т. Путеводитель по царству мудрости: луч­шие идеи мастеров управления. — М.: Олимп-Бизнес, 2002.
30. ГибсонДж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Организации: поведе­ние, структура, процессы. — М.: Инфра-М, 2000.
31. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организа­ции. — СПб.: Питер, 2001.
32.  Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Пи­тер, 2002.
33. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От стол­кновения к взаимопониманию. — М.: Дело, 2001.
34. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. — СПб.: Питер, 2001.
У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. — М.: Дело, 1996.
36. Крыштафович А.Н. Управление знаниями — перспективное направ­ление менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 1.
37.  John Seely Brown, Paul Duguid. Knowledge management // Harvard Business Review. 2000. May-June.
38. Morten T. Hansen, Bolko von Oetiger. Introducing T-shaped managers. Knowledge management's Next generation // Harvard Business Review. 2001. March.
39.  Maletz M.C., Nohria N. Managing in the Whitespace // Harvard Business Review. 2001. February.
40.  Managing the knowledge manager. McKinsey Quarterly. 2001. № 3
41.  Strategy under uncertainty. McKinsey Quarterly. 2000. № 3.

.

Ваш комментарий о книге
Обратно в раздел Экономика и менеджмент