Часть III. НОВАЯ И НОВЕЙШАЯ ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ

ОГЛАВЛЕНИЕ

Глава 6. ЗАПАДНЫЕ ШКОЛЫ УПРАВЛЕНИЯ XX в.

6.1. Школа научного менеджмента Ф. Тейлора.
6.2. Организация и принципы эффективности X. Эмерсона.
6.3. Административная школа А. Файоля.
6.4. Школа человеческих отношений.
6.5. Эмпирическая школа, или Наука управления.
6.6. Школа социальных систем.
6.7. Новая школа науки управления.
6.8. Ситуационный подход в управлении.

Период в ИУМ, охватывающий весь XX в. и первые годы XXI в., назовем новой и новейшей историей управленческой мысли.
Этот период характерен тем, что на протяжении большей его части в мире научных и прикладных разработок в области управ­ления существовало два крупнейших центра. Один находился (и до сих пор размещается) в США и обслуживал капиталистичес­кое хозяйство, разрабатывая модели эффективного управления организациями в рыночный системе, тем самым создавая так на­зываемую западную управленческую мысль. Второй центр — центр восточной управленческой мысли — был создан чуть позже амери­канского, находился до конца 90-х годов в СССР и обслуживал управление социалистическим хозяйством.
За последний столетний период управленческая мысль поро­дила такое количество концепций, теорий, научных школ, какое не было создано всей мировой научной мыслью за весь предыду­щий период существования человечества. Возможно, что прорыв был сделан именно потому, что мировая управленческая мысль к началу XX в. накопила колоссальное наследство, которое ожи­дало удачного и нового сочетания накопившихся достижений в управлении, в других науках и уже имевшихся средств научного исследования с проявлением инициативы исследователей для ре­шения новых задач управления. В конце концов, и появлению новых научных направлений в области управления (историко-управленческие исследования) мы обязаны именно этому состо­янию и уровню зрелости управления, как науки и практики.
Поскольку идеология науки, ее цели и предназначение, а также методология исследований в двух мировых центрах исследований по управлению существенно различались, материал по новой исто­рии западной и восточной мысли XX в. будет изложен раздельно. Это не означает, что развитие западной и восточной управленчес­кой мысли шло независимо друг от друга, что не было общения между учеными и обмена мнениями исследователей и практиков управления, не было взаимовлияния и эффективного «изучения и использования передового зарубежного опыта» (что теперь в на­учной литературе называют одним словом «бенчмаркинг»). Все это, конечно, было, начиная от крупных совместных научных исследовательских программ и кончая «критикой зарубежного опыта» и взаимным «фырканьем» на конференциях и в научной литературе. Однако все же различий было больше, что и предоп­ределило структуру изложения материала.
Следует отметить одну общую черту в методологии обоих направлений исследований — это организация и проведение целенаправленных крупномасштабных экспериментов в области управления производством (частным или общественным), кото­рые по сути были социальными, а потому содержали в своей пред­метной области трудноизмеримые элементы. В целом весь XX в. похож на многоликое поле социальных экспериментов, одни из которых были чисто научными (с тщательной подготовкой и в масш­табах «заводских лабораторий»), другие — сугубо прикладными (без особой подготовки, но зато в масштабах целых стран). И в пер­вом, и во втором направлениях накоплен большой опыт, который предстоит еще долго изучать общими усилиями ученых всего мира. Во всяком случае, хочется надеяться, что новейшая история, в том числе новейшая история управленческой мысли, формирует Условия для более плодотворного сближения возникших за про­шедший век региональных центров научно-прикладных исследо­ваний мировой управленческой мысли.

В новой истории западной управленческой мысли появилось много различных теоретических школ управления со своими ос­нователями, лидерами, единомышленниками, публикациями и оппонентами. Датами их появления обычно считают публика­ции основателей школ. В 1903 г. первой появилась школа научного менеджмента (Scientific Management), представители которой проводили специальные эксперименты в области управления про­изводством и организации труда. Затем в 1916 г. — администра­тивная школа управления, которая разработала принципы и функ­ции административного управления. В совокупности обе школы принято называть классической школой управления. В 1933 г. были опубликованы результаты уникального социально-управленческого эксперимента, длившегося с 1926 г., которые свидетельствовали о возникновении совершенно новой концепции управления и ее разработчиков — школы человеческих отношений. Далее появление школ происходило в таком порядке. В 1950 г. появилась школа с тройным названием — эмпирическая школа, менеджеризм или наука управления (Management Science). Судя по англоязычному названию и заявлениям основателей этой школы, она претен­довала не на замену школы научного менеджмента, а на ориги­нальную позицию в качестве всеобщей науки управления или, по крайней мере, на научный синтез предыдущих школ, опираясь на методологию и результаты эмпирических исследований. Эмпи­риков дополнила новыми научными идеями школа социальных сис­тем, в основе которой были общая теория систем и системный подход в научных исследованиях. Эта школа рассматривала также проблемы принятия человеком рациональных и иррациональных решений. Достижения в области кибернетики, электронно-вычис­лительной техники и экономико-математического моделирования, а также оставшиеся с военных лет идеология и инструментарий «исследования операций» привели к возникновению новой школы управления.
Рано или поздно большое количество научных школ управле­ния, часто напоминавших «джунгли в науке управления», должно было привести к качественному скачку. Формально это произошло в 1971 г., когда появилась статья Р. Моклера «Ситуационная теория управления», призывающая ученых не столько к отказу от абстрактного мышления и формализованного инструментария в исследованиях, сколько к усилению внимания исследователей к внешней среде организации, к анализу конкретной управлен­ческой деятельности (контекста) и на этой основе — к разработке полезных для практики управления результатов. Призыв к учету специфики конкретных ситуаций звучал и раньше, но авторство термина «ситуационный подход в управлении» закрепилось за Моклером.
Основными источниками литературы, в которых представлены названные школы и подходы, послужили оригинальные работы авторов, исследования историка американской управленческой мысли У.Д. Дункана и известного советского ученого Д.М. Гвишиани, работы которого по этой тематике начали публиковаться уже в 70-х годах XX в.
Рассмотрим основные характеристики школ научного управ­ления.

6.1. ШКОЛА НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Ф.ТЕЙЛОРА

Пора познакомиться с человеком, о котором мы уже несколько раз упоминали. Речь идет о Ф. Тейлоре, имя которого всегда ассо­циируется с понятием «научный менеджмент», хотя в главе 3 и говорилось о первых попытках организации и проведения специ­альных научных экспериментов для решения проблем управле­ния. Заслуга Тейлора и его команды в лице Г.Л. Гантта, супругов Ф. и Л. Гилбретов, М. Кука, У. Кларка и многих других в том, что они не только рассуждали о пользе науки в управлении, но фак­тически осуществляли научный подход, проводя управленческие эксперименты и систематизируя методы и результаты этих экспе­риментов. Начиная с Тейлора, тема значимости научных методов уже не сходила со сцены управленческой практики.
Ф. Тейлор родился в Филадельфии в 1856 г. Он родился в отно­сительно зажиточной семье адвоката и имел достаточно досуга для размышлений о заводах, расположенных вокруг. Тейлор учился во Франции и Германии, в 1874 г. поступил на юридический фа­культет Гарвардского университета, но из-за ухудшения зрения не смог продолжить учебу. Он устроился рабочим пресса в мастер­ские гидравлического завода в Филадельфии, а затем дорос до ма­шиниста. В 1878 г. Тейлор перешел на работу в Мидвэльскую сталелитейную компанию сначала разнорабочим, затем стал лекальщиком и механиком, а с 1882 по 1883 г. — начальником механических мастерских. Он проявил невероятную творческую активность в изучении механики, занимаясь на вечерних курсах и дома, в 1883 г. получил высшее техническое образование и дип­лом инженера-машиностроителя в Технологическом институте Стивенса. В 1884 г. Тейлор стал главным инженером компании и в тот же год впервые использовал в компании систему диффе­ренциальной оплаты труда.
С 1890 по 1893 г. он занимал пост главного управляющего Мануфактурной инвестиционной компании в Филадельфии, стал владельцем бумажных прессов в Мэне и Висконсине, организовал собственное дело по управленческому консультированию, воз­можно, первое в истории менеджмента.
С 1895 г. Тейлор приступил к проведению регулярных экспе­риментов по научной организации труда. За эти годы он оформил около 100 патентов на различные изобретения.
В 1906 г. он стал президентом Американского общества инже­неров-механиков, а в 1911 г. учредил «Общество содействия науч­ному менеджменту», которое после его смерти в 1915 г. получило название «Общество Тейлора».
Для оценки значения науки в системе Тейлора необходимо рассмотреть основополагающие моменты его позиции. Во-первых, Тейлор считал, что легитимность менеджмента основывается на его способности максимизировать благосостояние как работода-телей, так и персонала. Это, полагал он, необходимо для успеха, так как личная заинтересованность обеих групп имеет взаимости-мулирующее воздействие. В длительной перспективе нельзя иметь одно, не имея другого. Если от работников ожидается макси­мальная продуктивность, то они должны выполнять работу по воз­можности наилучшим образом, а для этого необходимо, чтобы менеджеры подвергли трудовой процесс научному исследованию и обучили работников оптимальным приемам выполнения задания.
Хотя Тейлор и утверждал, что интересы работников и работо­дателей взаимосвязаны, он все же оставался реалистом. Он знал, что выполняя в течение многих лет работы одним и тем же ста­рым способом, человек довольно трудно идет на перемены. Ра­ботники часто считают, что в их интересах увиливать от работы, т. е. работать в далеко не оптимальном темпе, и существующие в то время системы менеджмента фактически действовали в инте­ресах таких работников. Методы, применявшиеся для выполнения большей части рабочих операций, основывались скорее на неэф­фективных эмпирических, чем на научно обоснованных правилах. Наиболее эффективными системами управления времен Тейлора, или «самым совершенным типом нормального менеджмента», были те, которые предусматривали вознаграждение за наивысшие показатели в работе. Тейлор называл это менеджментом инициа­тивы и поощрения.
Проблема таких систем заключалась в том, что ответственность за выработку возлагалась исключительно на работника. Тейлор считал, что и менеджеры должны разделять эту ответственность. Менеджеры должны были собирать, объединять в таблицы и клас­сифицировать информацию, пользуясь научными методами, сводить ее в принципы, правила, законы и формулы, которые обобщали бы весь накопленный рабочими опыт и могли быть использованы в качестве руководства для достижения более вы­соких результатов при выполнении каждодневных заданий. Прак­тические нормы и правила, выведенные в результате применения менеджмента, можно было бы преподавать рабочим. Кроме того, следовало бы принять определенные меры, которые гарантиро­вали бы соблюдение соответствующих принципов. В системе Тейлора от менеджеров требовалось выполнение новых, жизненно важных и в высшей степени необходимых задач. В их обязанности входила научная проработка всех элементов человеческого труда и замена устаревших правил эмпирического характера. Они должны были, применяя научные подходы, отбирать, учить работников и повышать их квалификацию с целью максимального раскрытия их потенциала. Решающим элементом такого процесса развития стала подготовка соответствующим образом каждого рабочего для выполнения самых разных заданий.
Тейлор выступал за научный подход решения проблемы про­изводительности, так как высоко оценивал его влияние на эф­фективность промышленности. Однако он осознавал опасность механического применения науки. Он особо подчеркивал, что «механизмы» научного менеджмента ни в коем случае не должны вытеснять его философию. Философия заключалась в научной позиции, которая в качестве обязательного условия предполагала сбор данных, их обработку и применение научного знания к ре­шению проблем индустриального общества. Под механизмом подразумевалась совокупность технических приемов, таких, как хронометраж, бригадный метод, карты рабочих операций, диффе­ренцирование сдельных ставок оплаты труда и системы учета издержек. Это были не более чем механические приемы. Вместе с тем научный менеджмент был своего рода «интеллектуальной революцией», которая пропагандировала новые методы управле­ния трудовыми процессами.

В одной из первых книг Тейлора «Менеджмент на предприятии» (1903) речь шла именно о технических приемах, или механизмах. Целью написания книги «Принципы научного менеджмента» (1914) было изложение основных положений менеджмента, в которых нуждалась «интеллектуальная революция». В ней были поставлены следующие задачи:
1. На простых примерах показать потери, которые допускаются в стране из-за неэффективности.
2.  Убедить читателя в том, что средство, позволяющее избе­жать этих потерь, заключается в системном менеджменте, а не в бесполезном поиске каких-то рабочих особого склада.
3.  Доказать, что лучший менеджмент — это подлинная наука, основанная на определенных законах, правилах и принципах. Убедить также, что принципы научного менеджмента применимы ко всем видам человеческой деятельности и, если их использовать правильно, они дадут поразительные результаты.
Не вызывает сомнений тот факт, что Тейлор рассматривал применение научных методов как важнейшее условие развития менеджмента. Без фактических данных, без теории, принципов и закономерностей вряд ли кто-либо воспринимал бы менеджмент всерьез. Тем не менее подлинная наука, т. е. та, которая указывает путь к полноценной профессиональной практике, — это больше, чем технические приемы, формулы и законы. Это скорее новое видение мира и новый способ разрешения проблем. Тейлор знал, что для широкого практического распространения его системы необходимы доказательства ее успешного применения, и приво­дил убедительные данные в поддержку своей системы. Как отме­чалось в его отчетах, на предприятиях крупной сталелитейной компании   благодаря   его   исследованиям   процессов  загрузки чугунных чушек производительность труда увеличилась почти на 400%, а заработная плата возросла на 60%. В 1910 г. он выступил в качестве свидетеля в судебном разбирательстве о восточных тарифах, где рассматривались работа железных дорог и их. эффек­тивность. Тейлор хотел показать, как благодаря применению научных  принципов  управления транспортными  операциями можно снизить фрахтовые ставки и затраты на рабочую силу, в то время как заработная плата работников может быть увеличена.
Тейлор был не единственным, кто выступал за приложение науки к проблемам менеджмента. Одним из его приверженцев был Г.Л. Гантт, который родился в 1861 г. Семья Ганттов владела план­тацией в штате Мэриленд, но потеряла свое состояние в результате гражданской войны. И хотя позднее он смог поступить в колледж Джона Гопкинса, его детство было довольно суровым. После окон­чания Технологического института Стивенса с дипломом инжене­ра-механика он стал помощником главного инженера Ф. Тейлора в Мидвэльской сталелитейной компании. Гантт и Тейлор успешно сотрудничали в молодые годы и совместно получили 6 патентов. Гантт следовал за Тейлором в те же компании, в которые он пере­ходил. Как и Тейлор, Гантт открыл собственную консалтинговую контору, реализовал несколько проектов, что принесло ему широ­кую известность.
В книге «Труд, заработная плата и прибыль» (1910) первая глава была посвящена важной роли науки для менеджмента. Согласно Гантту, чтобы достичь высокого уровня производственной эффек­тивности, менеджеры должны каждую деталь трудового процесса подвергнуть такому же тщательному анализу, как это делают химики и биологи. По его мнению, точный научный анализ управленчес­ких проблем всегда безошибочно покажет такие возможности совершенствования в методах труда, о которых раньше и не подо­зревали. Гантт считал, что нет иного пути для выработки общих законов, кроме как через научный анализ, и существует достаточно свидетельств применимости подобного анализа труда деятельности и рабочей силы.
Как утверждал Гантт, для оптимизации менеджмента надо уст­ранить все риски и случайности. Преуспевание в менеджменте — это успешное достижение поставленных целей с применением знания, полученного в результате научного анализа. Он утверж­дал, что легитимность менеджмента в немалой мере основана на получении высоких результатов с помощью научных методов. Для этого нужны прикладные исследования проблем производства, что возводит практическую исследовательскую деятельность в ранг «чистых» форм научной аргументации.
Гантт положительно воспринял идею анализа и синтеза, кото­рую предложила Л. Гилбрет. Он поддерживал идею изучения комп­лексных операций, разбивая их на простые компоненты и изучая каждый из них (анализ). После завершения анализа всех элемен­тов комплекс вновь восстанавливается путем последовательного суммирования простых компонентов (синтез) до тех пор, пока не будет найдена и применена наиболее эффективная форма слож­ной операции.
Гантт утверждал, что стремление к замещению интуитивного мнения научным знанием было истинным смыслом, или духом, научного менеджмента. По его мнению, более приемлемо выра­жение «научный метод, приложенный к менеджменту». Система Тейлора была построена на применении науки к проблемам про­изводства, и Гантт соглашался почти со всеми идеями Тейлора, за исключением его системы вознаграждения за труд.
Он разработал собственную систему заданий и премий, при которой рабочие получали премию в дополнение к своей регуляр­ной дневной оплате в том случае, если они следовали инструк­циям и выполнили свое задание в рамках установленного времени. Мастера также получали премиальные вместе со своими рабочими, кроме того, предусматривалось вознаграждение за рационализа­торские предложения, ведущие к повышению производительности труда. В этой системе заданий и премий проявилась большая за­бота о рабочих, чем предусматривалось системой Тейлора, а его статья «Обучение рабочих в условиях индустрии и кооперирова­ния» нашла положительный отзыв у многих специалистов за свое­образное проникновение в гуманистические аспекты управления и труда.
Вообще говоря, Гантту была свойственна определенная уни­кальность, которая в известной мере выходит за рамки идей его наставника. Особенно это проявлялось в высказываниях об от­ветственности бизнеса, которую, по мнению Гантта, менеджеры берут на себя по отношению к рабочим и обществу в целом. Иными словами, Гантт проявил себя значительно более просвещенным по сравнению с Тейлором в вопросах индивидуального и обще­ственного благосостояния. Одна из причин такого направления его мировоззрения — его личный опыт. Дело в том, что, как мы отмечали, Гантт жил в суровых условиях. Гражданская война ска­залась на судьбе семьи Ганттов: процветание сменилось мате­риальными лишениями. В этих обстоятельствах Гантт пришел к пониманию такого аспекта труда, который, как представляется, не был оценен Тейлором, — перспективы для рабочих. Создается впечатление, что Гантт лучше понимал рабочего, выполняющего свою работу, и по этой причине он больше значения придавал таким вещам, как мотивация, лидерство и обучение.
Гантт уважал демократию как в правительстве, так и на ра­бочем месте. К большому удивлению многих его американских коллег, на него оказали влияние цели, которые поставило перед собой правительство Советской России. Многие его работы пуб­ликовались во время революции 1917 г., и, естественно, он был хорошо знаком с экономической и социальной философией, которая привела к свержению российского императора. Его сим­патии к социализму не внушали уважения к нему в деловых кру­гах США и других стран, но именно это и позволило ему работать несколько иначе, чем Тейлор.
Как бы ни были важны взгляды Гантта на рабочих, еще боль­шее значение имели его идеи в отношении социальной ответст­венности бизнеса и менеджмента. Со временем Гантт все чаще приходит к убеждению, что менеджменту следует сосредоточить внимание на своих «широких обязательствах» перед обществом. В последней книге «Организация труда» (1915) он писал о «рас­хождении путей», которое, как он опасался, может случиться, если система американского свободного предпринимательства не найдет каких-либо способов для примирения поиска прибыли с благосостоянием общества. Гантт ясно представлял себе про­мышленные компании в виде институтов, существующих для блага общества. Если однажды общество посчитает, что издержки корпораций чрезмерно велики по сравнению с получаемой при­былью, возможно и даже вероятно, оно применит соответству­ющие санкции. Он считал, что все индустриальные общества должны распределять свой доход между совокупными факторами производства, при этом особое внимание следует обращать на фактор труда. Капитал имеет право только на прибыль, которую он заслуживает. Все, что больше этого, относится к сверхприбыли. Он был крайне озабочен очевидным стремлением со стороны биз­неса поставить прибыль над интересами общества. Если бизнес не осознает свою социальную ответственность и не посвящает себя службе обществу, то, в конечном счете, полагал Гантт, общество попытается взять эти функции на себя, чтобы действовать в соб­ственных интересах.
В этом смысле особые опасения высказывал Гантт в отношении большого бизнеса. Он был убежден в том, что малые предприятия в силу своего положения на конкурентном рынке должны кон­центрировать усилия на обслуживании клиентов и общества, если они хотят выжить. В его понимании, по мере того как эти пред­приятия укрупняются и начинают контролировать все большие доли рынка, приобретая монопольную власть, они в меньшей степени реагируют на запросы клиентов и стремятся к сверхпри­былям путем повышения цен. Здесь и требуется вмешательство государства для регулирования отношений в обществе.
Другим распространителем идей Тейлора был инженер Ф. Гил-брет. Хотя он никогда напрямую не сотрудничал с Тейлором, но с энтузиазмом воспринял научный подход Тейлора и перенес его на изучение трудовых действий. Тейлор сосредоточил свое внимание в первую очередь на хронометраже и на вычислении количества труда, на которое способен «первоклассный» рабочий в течение определенного периода. Гилбрет поддержал идею хронометража, но только в том случае, если число движений в процессе труда определено уже достаточно точно и найден «единственно верный способ» выполнения конкретного вида работ.
Сходство между Тейлором и Гилбретом было значительно боль­шим, чем между Тейлором и Ганттом. Тейлор имел возможность учиться в Гарвардском университете, но предпочел стать механи­ком. Гилбрет готовился поступить в Массачусетский технологи­ческий институт, но решил стать каменщиком, так как люди этой профессии считались «королями механики». В возрасте 36 лет он женился на Лилиан Моллер, которая защитила докторскую диссер­тацию по психологии и стала ближайшим помощником Фрэнка в занятиях научным менеджментом до конца его жизни. У Гилб-ретов научный менеджмент базировался на измерении. Его зада­чей было устранение производственных потерь и уменьшение усталости, которую рабочий испытывает при выполнении зада­ния. Как писали супруги Гилбреты в своей работе «Прикладные исследования рабочих движений» (1917), «для того чтобы получить общественное признание как искусство или наука, менеджмент должен был подходить к решению проблем, применяя научную методику, т. е. разделяя проблему на ее составные элементы и под­вергая каждый элемент детальному изучению». Благодаря тща­тельному анализу трудовых движений, выполняемых при кладке кирпича, Ф. Гилбрет сумел добиться увеличения количества кир­пичей, укладываемых одним каменщиком, со 175 до 350 шт. в час, повысив таким образом производительность на 100%.
В большинстве трудов Гилбретов изучаемые проблемы приоб­ретали ясность благодаря их четкой научной формулировке. Они проанализировали многие виды работ в виде зависимых перемен­ных величин, при этом измеряли влияние на них независимых переменных, которые оказывают влияние на состояние рабочих (мускульная сила, опыт, усталость и т. д.), состояние окружающей среды, оборудования и инструментов (одежда, освещенность, проф­союзные правила и т. д.), а также на скорость трудовых движений.
Все известные системы менеджмента Ф. Гилбрет в своей ра­боте «Исследование рабочих движений» (1912) разбил на классы в зависимости от тех научных основ, которые использовались в каждой системе при решении конкретных проблем управления. Традиционным менеджментом обозначались системы управления, основанные на эмпирической практике и передаваемые от одного поколения рабочих к другому и от мастера к рабочему. Понятие переходный менеджмент использовалось для обозначения таких систем, которые стремились к реализации ряда усовершенствований, выдвинутых «интеллектуальной революцией» Тейлора. Научный менеджмент, или «предельная система менеджмента», представ­лял собой тип управления, который был рекомендован Тейлором.
Л. Гилбрет пользовалась такой же классификационной систе­мой. В своей работе «Психология менеджмента» (1914) она дала более конкретное определение предельной системы как типа ме­неджмента, который является «наукой и был выработан путем исследований и экспериментирования». По ее мнению, любое исследование менеджмента, если оно претендует на научность, должно проводиться на основе анализа и синтеза. Посредством анализа выделяется один из аспектов менеджмента, например труд, который разбивается на основные элементы. В процессе синтеза элементы вновь воссоединяются, но в этот комплекс вхо­дят уже лишь те элементы, которые необходимы для выполнения данного задания. Подобный подход создает достаточную логи­ческую основу для изучения трудовых движений. Правильно по­нятый научный менеджмент способствует росту благосостояния рабочих за счет повышения зарплаты, уменьшения усталости и общего улучшения условий труда.
Есть еще одна важная проблема управления, которой косну­лась школа научного менеджмента. Речь идет о рассмотрении триады «цель — задание — результат» в качестве основной движу­щей силы организации и важнейшего компонента систем, которые были сконструированы Тейлором, Гилбретами и др.
Ф. Тейлор утверждал, что «самым важным простым элементом в современном научном менеджменте является идея задания». Эта идея включала по возможности полное планирование труда каждого работника, по меньшей мере на один день вперед, и выдачу письменных инструкций, подробно описывающих зада­ние, а также средств, необходимых для выполнения этого задания. Между прочим, задание использовалось в качестве стандарта при определении премиальной надбавки, которую можно было полу­чить в случае надлежащего выполнения работы. Некоторые совре­менные исследователи школы научного менеджмента, считают, что идея Тейлора о задании в значительной мере содержала прак­тическое обоснование широкого использования определенных технических приемов, в том числе целевого управления. Можно, конечно, спорить об аутентичности целевого управления и управ­ления по заданию, но никто не станет оспаривать тот факт, что уже первые дискуссии в эпоху Тейлора на тему «задание» обозна­чили чрезвычайно большое значение, которое придавалось поста­новке целей.
Идею Тейлора в отношении задания поддержала и дополнила Л. Гилбрет. В то время как Тейлор указывал на важность задания, она подробно описала сущность этого понятия как профессио­нальный психолог и проповедник системы Тейлора. Трудно сказать, знанием психологии объясняется интерес Л. Гилбрет к проблеме «цели — задание» или тем обстоятельством, что она была матерью 12 детей. Для тех, кто прочитал ее книгу «Дешевле для дюжины», становятся понятными такие вещи, как постановка целей, органи­зация и контроль ради эффективного управления столь большим домашним хозяйством.
Задание, считала Гилбрет, есть не что иное, как цель, а цель не может определяться чисто случайно и теоретически. Цель есть прямое следствие хорошо продуманного процесса измерения и синтеза, а в контексте научного менеджмента задание определя­ется в результате сложного процесса анализа и синтеза. По мне­нию Гилбрет, результатом синтеза, которому предшествует анализ, должно быть соединение различных составных элементов труда в одно задание. Но если рассматривать задание в этом аспекте, то стандарт для выполнения задания — это не какая-нибудь абст­рактная мечта, которая определена чисто теоретическим образом, а скорее стандарт для конкретного вида деятельности, вырабо­танный на базе того, что «практически уже было сделано и что предположительно будет воспроизведено». Задание представляет собой не какой-либо воображаемый идеал или неосуществимую мечту, которую мы надеемся увидеть воплощенной, а скорее «сумму наблюдаемых и выполняемых во времени операций плюс опреде­ленный и достаточный процент... на преодоление усталости».
Л. Гилбрет не могла понять сопротивления менеджеров и ра­бочих самой идее задания. Она считала, что в первую очередь это сопротивление было вызвано непониманием сущности термина «задание». Хотя Гилбрет и не любила этот термин из-за его неод­нозначности, которая, по сути, делает возражения справедливыми, но не могла придумать лучшего названия. И все же она ясно со­знавала, что выполнение целей предполагает соотношение «сред­ство — цель», когда утверждала, что каждый член организации
должен иметь определенное задание, подобные задания должны быть разработаны и для организации в целом. Индивидуальные и организационные задания должны быть соотнесены таким образом, чтобы выполнение первого приводило к достижению целей последнего. Это было передовое и научно обоснованное осознание комплексного процесса, особенно на ранних этапах научного менеджмента. Такое представление образует, например, базу для теории взаимного подкрепления и управленческой логики, на которой строится целевое управление.
Идея задания, которая разрабатывалась еще в начальный пе­риод истории менеджмента, подчеркивает важность предваритель­ной разработки целей. Мы должны осознать, что задание — это цель в самом прямом смысле этого слова. И все же этот смысл сильно отличается от современного понятия «цель». В дискуссиях нашего времени цель понимается как стремление или дело, кото­рое мы можем совершить, если сконцентрируем наши усилия и будем работать с максимальной отдачей в течение следующего года. В представлении Тейлора, Гилбретов, а также Гантта, зада­ние — доказуемая эмпирическая реальность. Это означает, что за­дание, или эффективная цель данного рабочего места, отдела или организации, есть достижение возможного результата, если 1) нор­мированы инструменты и условия труда; 2) предписан метод, по которому работа должна выполняться; 3) научно обосновано время, необходимое для выполнения работы; 4) принята во вни­мание усталость; 5) сформулированы качественные показатели результатов.
Научный менеджмент появился в ответ на призыв применять научные методы при решении проблем фабричной системы. С самого начала наука была признана в качестве единственно реального подхода для достижения легитимности и профессиона­лизма. Авторы работ по научному менеджменту, в первую очередь Ф.Тейлор, Г. Гантт и супруги Гилбреты, сделали много для того, чтобы менеджмент и научный подход получили всеобщее при­знание.

6.2. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ X. ЭМЕРСОНА

Обладая великим наследием А. Смита и Ч. Бэббиджа в области идей повышения эффективности производства, управленческая мысль XX в. породила своего героя. Им стал X. Эмерсон, который, как и предшественники, всю научную жизнь посвятил поиску ответов на вопросы: в чем причины низкой эффективности тру­довой и организационной деятельности, и как ее повысить? Он многого достиг в решении этого вопроса, существенно обогатив управленческую науку результатами своих исследований и экспе­риментов.
X. Эмерсон родился в 1853 г. в Трентоне (штат Нью-Йорк). Его отец был профессором английской литературы и пресвитери­анским миссионером. Эмерсон учился в Германии, Англии, Фран­ции, Италии и Греции, говорил на 19 языках, и неудивительно, что он возглавил факультет иностранных языков в университете Небраски в возрасте всего 23 лет. Однако не прошло и 5 лет, как он отказался от университетской карьеры и занялся бизнесом. В течение последующих 20 лет он занимался экономическими и инженерно-техническими исследованиями для компании Bur­lington Railroad и одновременно консультировал фирмы во всем мире. В качестве инженера-консультанта он реорганизовал ком­пании Archison и Topekau Santa Fe Railroad, на которых внедрил системы калькуляции затрат, ведения бухгалтерского учета и пре­миальной заработной платы. Именно в связи с этими успехами он получил известность как первый «инженер по эффективности».
В 1908 г. Эмерсон написал книгу «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы». В этой ра­боте он сравнивал неэффективность действий человека и эффек­тивность методов, которыми пользуется окружающая человека природа, и сделал вывод о том, что только человеческая неэффек­тивность является причиной бедности человечества. Он считал, что проблему неэффективности труда можно решить двумя способами:
во-первых, с помощью специально разработанных методов, которые позволили бы людям добиваться максимальных резуль­татов, на которые они способны в решении задач или достижении поставленных целей;
во-вторых, с помощью методов постановки целей, требующих максимальной производительности, на которую исполнитель ра­боты способен.
При всей приверженности идеям Тейлора, его выводы суще­ственно отличались от представлений патриарха школы научного менеджмента. Это касается идеи Эмерсона о зависимости эффек­тивности от размеров организации и ее организационной струк­туры. Вывод его исследований таков: экономия от операций в больших масштабах, или увеличение отдачи от масштаба, имеет предел, после которого наступает неэффективность, или уменьше­ние отдачи от масштаба, а причиной неэффективности производ­ства является неэффективная структура организации (или неэф­фективность структуры относительно запланированных масштабов производства).
Для оценки результатов труда Эмерсон предлагал использовать стандарты (в большей мере, чемзадания), имея в виду професси­ональные стандарты, или «предварительно установленные наборы правил, которые признаны большинством в данной сфере произ­водства». Особое внимание он уделял стандартизации учета из­держек, зная из собственного опыта, что в этом заложен большой потенциал повышения эффективности.
В своем трактате Эмерсон исследовал вопросы человеческих возможностей (людских ресурсов), взаимосвязь временных нор­мативов выполнения работы (или задания), времени и соответ­ствующего премиального вознаграждения. Все проблемы он рас­сматривал в контексте эффективности, которая в конце трактата была определена так: «эффективность — это основа хозяйственной деятельности и установления заработной платы, не следует ожидать эффективности от переутомленных, низкооплачиваемых и ожес­точенных людей». Эффективность достигается тогда, когда «нуж­ная вещь сделана надлежащим образом подходящим работником в нужном месте и в нужное время». Пожалуй, никогда еще вечная проблема эффективности не была определена так точно, как это сделал Эмерсон.
Обобщение полученных результатов исследований и жизнен­ного опыта было приведено во второй монографии Эмерсона «Двенадцать принципов эффективности» (1912). Эмерсон скромно заявил, что не открывает ничего нового, так как эти принципы действуют уже в течение многих миллионов лет в различных фор­мах природы и жизни, что они просты, понятны и элементарны. 12 принципов эффективности заключаются в следующем:
1)  четко сформулированные идеалы и цели организации;
2)  здравый смысл в принятии решений;
3)  привлечение экспертов по принимаемым решениям;
4) дисциплина в работе;
5)  честность в ведении дел;
6)  прямой, адекватный и постоянный учет;
7) диспетчеризация (или календарное планирование);
8)  использование стандартов и графиков;
9)  стандартизация условий;
10)  стандартизация операций;
11)  стандартные инструкции;
12)  вознаграждение за эффективный труд.
По мнению Эмерсона, неэффективность и потери в органи­зации любой работы могут быть устранены только тогда, когда действуют одновременно все 12 принципов. Максимальная неэф­фективность может иметь место по одной из двух причин: либо эти принципы неизвестны на данном предприятии, либо извест­ны, но не практикуются. В любом случае эффективность страдает. Поэтому, если принципы не действуют, то эффективность прак­тически недостижима.
Кроме Эмерсона, проблемами эффективности интересовались и другие инженеры, среди которых были М. Кук и У. Кларк.
М. Кук был инициатором приложения идей эффективности к управлению общественными организациями, точнее, к повы­шению эффективности муниципального и университетского ме­неджмента. М. Кук был одним из 4 ученых, включая Гантта, кого Тейлор признавал своими истинными последователями, достой­ными представлять и преподавать его идеи и систему. Кук ро­дился в 1872 г., получил диплом инженера в университете Лехай (альма матер знаменитого Ли Якокки). Еще до встречи с Тейлором Кук начал заниматься проблемами неэффективности в промыш­ленности и пытался применить научные методы для устранения по­терь в организации работ. На Тейлора молодой инженер произвел большое впечатление, и Тейлор рекомендовал его как исследова­теля эффективности деятельности администрации американской высшей школы при финансовой поддержке Фонда Карнеги.
Обширный доклад Кука, опубликованный в 1910 г. под назва­нием «Академическая и промышленная эффективность», принес ему широкую известность. Как и можно было ожидать, оценка Кука, уже ставшего экспертом по эффективности, работы вузов­ских преподавателей и администраторов не нашла одобрения с их стороны. В докладе содержалось то, чего никто из них не хотел слышать, а именно: принятие решений в университетских коми­тетах громоздко, система бессрочного занятия должностей скры­вает непродуктивную деятельность слишком многих, а факультеты функционируют вне всякой связи друг с другом. Доклад был од­ной из первых публикаций, ставшей впоследствии основой прин­ципа Питера о полной некомпетентности менеджеров1. В своих
1 В иерархической структуре каждый индивидуум имеет тенденцию дос­тичь своего уровня полной некомпетентности [Питер Л. Принцип Пите­ра. - М.: ACT, 2003. С. 53].
рекомендациях Кук призывал к внедрению «зачетных часов для студентов» в качестве единицы измерения эффективности, к по­ощрению преподавателей на основе достигнутой продуктивности Я к такой университетской системе, которая относилась бы к себе критичнее, не считала бы себя выше всякой критики со стороны общества и налогоплательщиков.
После этого в 1911 г. опять же по рекомендации Тейлора М. Кук данял пост руководителя общественных работ в Филадельфии, Где он с энтузиазмом стал реализовывать свои идеи эффективности, но уже в государственном секторе. В 1918 г. вышла его вторая работа «Наши города пробуждаются», где содержалось много прак­тических рекомендаций по совершенствованию муниципального управления. Благодаря реализации его идей только на сборе му­сора в городе в течение 4 лет была достигнута экономия свыше 1 млн долл. Кроме того, он лично возбудил процесс против ком­пании Philadelphia Electric, чтобы заставить ее снизить тарифы на электроэнергию. В результате внесудебного урегулирования компания выплатила городу более 1,2 млн долл. Вклад Кука в раз­витие идей эффективности управления и в реальное движение за эффективность был очень значительным. До него единственной сферой применения менеджмента считались отрасли промышлен­ного производства. М. Кук применил эти же принципы к высшим учебным заведениям и правительственным учреждениям на всех уровнях. При этом он был убежден, что практически все прин­ципы так называемого бизнес-менеджмента применимы и к другим областям человеческой деятельности, если эффективность стано­вится критерием этой деятельности.
В то время как М. Кук переносил принципы научного менедж­мента на другие сферы деятельности, У. Кларк распространял эти идеи на другие страны. У. Кларк родился в 1880 г., закончил университет Цинциннати. Он работал чиновником в различных организациях, был личным секретарем президента компании Remington Typewriter, сотрудничал с консалтинговой фирмой Г. Гантта. Прежде чем открыть собственную практику в 1920 г., Кларк предпринял несколько поездок в Польшу, Англию и Фран­цию, пытаясь применить там принципы научного менеджмента.
Будучи почитателем Г. Гантта, его техники графического планирования и составления календарных графиков, Кларк счи­тал, что диаграмма Гантта может быть полезна для контроля пяти­летних планов в социалистической России. Именно в связи с этой идеей он сотрудничал с У. Поляковым, который способствовал
внедрению многих идей научного менеджмента в СССР. Кларк воспринял также некоторые идеи о человеческой природе, выдви­нутые Ганттом. Он охотно сотрудничал с профсоюзами с целью повышения эффективности на производстве, как, впрочем, и Кук. Заслуга Кларка заключается прежде всего в том, что он стремился распространить идеи научного менеджмента и производственной эффективности в странах Европы. Благодаря ему менеджмент преодолел Атлантический океан, что привело к расширению круга лиц и групп, ознакомившихся с американскими системами управления. Одной из самых престижных наград, присуждаемых в наше время в области менеджмента за выдающийся вклад в раз­работку научных методов управления в международном масштабе, является премия Кларка.
Основатели научного менеджмента понимали важность ана­лиза и синтеза для создания науки управления. Однако они на­много лучше владели анализом, или разделением комплексных процессов (например, труда) на отдельные составные элементы, чем синтезом. Разработка единой теории, построенной на анализе и синтезе, стала задачей другой группы авторов, которые способ­ствовали развитию организационного, или функционального, взгляда на менеджмент.

6.3. АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКОЛА А. ФАЙОЛЯ

Имена А. Файоля и его последователей чаще всего упоминаются в истории менеджмента в связи с теми функциями, принципами и задачами, которые эти авторы идентифицировали и выделили. Одной из наиболее важных их заслуг было умение синтезировать идеи своих современников и предшественников.
Ли Якокка и А. Файоль смогли сделать то, что удалось лишь немногим менеджерам, а именно: спасти гигантские корпорации от банкротства. А. Файоль родился в 1841 г., он был самым моло­дым студентом среди выпускников Горного института Франции. Ему было всего 19 лет, когда он стал работать инженером на шахте крупной французской горнодобывающей и металлургической ком­пании Commentary Fourchambault. В 1888 г. он был назначен на пост генерального управляющего компании, когда она находилась на грани банкротства. С этой фирмой он связал всю свою профес­сиональную карьеру, а после ухода в отставку в 1918 г. продолжал сохранять пост генерального управляющего президента компании до конца жизни. Последние годы жизни А.Файоль посвятил орга­низации французского Центра административных исследований и пытался применить некоторые из своих идей для реорганизации общественной администрации Франции. Умер А. Файоль в 1925 г.
Возглавив компанию на грани банкротства, он добился того, что она стала одним из самых мощных, финансово устойчивых, славящихся своими административными, техническими и науч­ными кадрами французских концернов. Достижение таких успе­хов руководимой им компанией, Файоль объяснял как результат последовательного и систематического применения в управлении ряда достаточно простых, но, как он был твердо убежден, макси­мально эффективных и повсеместно применимых принципов. Взгляды Файоля нашли отражение в ряде его докладов на инже­нерных конференциях в 1900—1908 гг. Наиболее известной рабо­той Файоля по управлению была книга «Общий и промышленный менеджмент» (1916), в которой он рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций или функций. Он дал определе­ние менеджменту, которое было применимо к любому виду про­мышленного предпринимательства. К сожалению, Файолю не удалось завершить свою книгу.
Файоль по существу доказал, что для построения науки управ­ления необходимо наладить наблюдение не столько за деятельно­стью работника, которым управляют, сколько за деятельностью управляющего, менеджера. К сожалению, предшествующая ему школа научного менеджмента разрабатывалась без всякого на­блюдения за реальными менеджерами, если не считать индивиду­ального и ограниченного по времени опыта менеджера, выдвига­ющего собственную теорию, построенную на самонаблюдениях. Фактически формальные теории поведения менеджеров были выдвинуты еще до того, как наблюдения за их работой оказались в центре внимания исследователей. Все, что мы знали об адми­нистративном поведении и о том, чем фактически занимаются менеджеры, вплоть до конца 60-х годов XX в. было основано, скорее, на впечатлениях и догадках, чем на эмпирических фактах.
То обстоятельство, что академические исследователи менедж­мента обращали мало внимания на поведение реальных менед­жеров, не удивляет. Менеджмент — сугубо прикладная наука, и начиная с первых работ древних мыслителей и деятелей государ­ственного управления акцент делался на выработке руководящих принципов, методов и рекомендаций, которые способствовали бы совершенствованию управления. Целью исследований и теорий менеджмента никогда не было административное поведение или собственно поведение менеджеров. В этой области исследований внимание, как правило, было направлено на ожидаемые резуль­таты, а не на повседневную деятельность менеджеров. И хотя акцент на анализ работы менеджеров имеет недавнее происхож­дение, внимание к результатам управленческой деятельности про­явилось давно.
Именно А. Файоль создал обобщенный образ менеджера как плановика, организатора, координатора и контролера, который впоследствии стал известен как функциональный образ менеджера. Промышленность, или деловой мир, как это представлял себе Файоль, охватывает 6 видов деятельности:
1) техническая деятельность, которая включает изготовление и производство;
2)  коммерческая деятельность, например закупки, продажи и обмен;
3)  финансовая деятельность, в том числе поиск оптимальных источников капитала;
4)  работа по обеспечению безопасности с целью защиты от пожара, краж, наводнений и общественных беспорядков;
5)  учетная деятельность, в том числе сбор данных, представ­ление финансовых отчетов и статистической информации;
6) управленческая деятельность, охватывающая прогнозирова­ние, организацию, управление, координацию и контроль. Конкре­тизируя это, Файоль в указанной работе утверждал, что «управлять означает прогнозировать, планировать, организовывать, руково­дить, координировать и контролировать».
Хорошо организованные технические, коммерческие и фи­нансовые операции обеспечивают накопление ресурсов, которые необходимо сохранять и оберегать. Это обусловливает необходи­мость последних трех видов деятельности.
Хотя Файоль и интересовался выработкой руководящих прин­ципов, для того чтобы совершенствовать управленческую прак­тику и содействовать пониманию менеджмента как процесса, его основополагающей целью все-таки была разработка теории ме­неджмента. Особенно Файоля волновал тот факт, что в его время не существовало учебных заведений, где можно изучать менедж­мент. Таких заведений не было потому, полагал он, что не было самой общей теории. Без теории преподавание менеджмента не­возможно.
Предложенные им принципы и идеи были частью его страте­гии построения такой теории менеджмента, которая позволила бы наладить подготовку практикующих и будущих менеджеров. От­ветственность за уровень образования в области менеджмента несут школы, компании, семья и государство. Если бы семья при­давала большее значение принципам и нормам домашней жизни, тогда управленческие идеи проникали бы в душу ребенка и созда­вали основу для их дальнейшего изучения в школе. Даже если высшее образование, в представлении Файоля, приобретет более широкий характер благодаря преподаванию предметов по искус­ству и наукам, оно все равно должно включать учебный курс менеджмента. Организации должны проводить семинары и стиму­лировать все виды базового обучения менеджменту и повышения квалификации, а государство должно подавать пример, вводя ме­неджмент в учебные планы государственных школ.
В первой части книги «Общий и промышленный менеджмент» Файоль стремился доказать необходимость обучения менеджменту. В последней части он пытался указать, что должно стать пред­метом изучения. Историки менеджмента сожалеют о том, что не­завершенная книга Файоля содержит только половину из запла­нированных им 4 частей. Но даже в таком виде книга содержит неоспоримые доводы в пользу подготовки менеджеров. * Взгляд на управленческую деятельность, изложенный Файолем, вполне согласуется с классическими экономическими теориями и научным подходом Тейлора. Если мы хотим научно подходить к решению какой-либо проблемы, необходимо сначала дать ее определение, выработать план действий, проанализировать и вы­брать оптимальный подход, а затем проследить, чтобы должным образом было обеспечено достижение цели. Файоль был уверен, что и к менеджменту следует подходить так же. Кроме того, он разработал методику администрирования и менеджмента, кото­рая была логичной и простой, она была продемонстрирована на примере функций администрирования. Рассмотрим их.
Прогнозировать и планировать — значит изучать будущее и изыски­вать способы реализации замыслов. Фактически Файоль предложил уни­кальную концепцию, утверждая, что прогнозирование и планирование следует рассматривать лишь как составные части более широкой функ­ции, называемой предвидение. Предвидение охватывает прогнозирование, или видение будущего, но не только это. Сюда входит также системати­ческая подготовка этого будущего, которое открывается в процессе про­гнозирования. Кроме того, в схеме, представленной Файолем, и плани­рование представляет собой больше, чем формальный план. Результат Процесса предвидения включает способы выполнения плана. Современ­ные трактовки результата — это скорее серия поставленных целей, а также стратегии их реализации. Предвидение — это ориентированный на дейст­вие подход к планированию.
Организовывать — значит проектировать деятельность компании, определять эффективное соотношение людских и материальных ресур­сов. Организационная деятельность предполагает выработку структуры, которая будет способствовать достижению цели. Координация — это объ­единение всех видов деятельности в рамках организационной структуры. Благодаря координации элементам организационных структур придается необходимый статус, а средства приводятся в соответствие с целями, достижению которых они служат. Координация и организация позволяют менеджеру мобилизовать ресурсы данной организации на достижение цели.
Руководство — это функция, которая обеспечивает возможность ра­боты организации в соответствии с ее намерениями. Руководство помо­гает организации функционировать должным образом. В самом общем смысле руководство включает попытки стимулировать действия персо­нала и лидеров в направлении реализации целей организации.
И наконец, контроль подразумевает выполнение целей в соответст­вии с планом, который был принят согласно отданным распоряжениями, и с принципами, которые были положены в основу плана.
Когда указанные функции надлежащим образом выполняются, рациональный и расчетливый менеджер добивается единства в рамках своей организации, которое позволяет ей осуществлять целесообразные и эффективные операции. Во второй главе книги Файоль подробно раскрыл содержание каждой функции с целью подтверждения единства управленческого процесса. Он считал, что менеджеры — это логически мыслящие, хорошо информирован­ные люди, которые имеют цель, план и волю для того, чтобы получить результаты. При этом менеджер должен подходить к проблемам соответствующим образом.
Прежде всего преуспевающие менеджеры должны обладать способностью предвидения. В их обязанности входит обеспече­ние футуристического видения в планировании. Планы должны образовывать единство по вертикали, при этом планы на нижних этажах организационной структуры логически вытекают из пла­нов, разработанных на самом верху. Другими словами, цели каж­дого отдела должны непосредственно подкреплять общие задачи организации, а цели отдельных рабочих групп должны ориенти­роваться на цели отдела. Горизонтальное единство также важно, если есть необходимость координации деятельности рабочих групп. Все цели производственных единиц и отделов маркетинга должны быть тесно взаимосвязаны. В то же время финансовые планы и задания в отделах снабжения и кредитования призваны скорее облегчать, чем тормозить, достижение целей совместно
с такими отделами, как производственный или сбытовой. Этот момент подчеркивает значение коммуникационной и координа­ционной связи между отделами. Планы должны быть достаточно четкими, чтобы указывать направление, и достаточно гибкими, чтобы приспосабливаться к меняющимся условиям. Лучшие планы, в представлении Файоля, суть единство опыта и усилий.
В идеале создание предприятия выражается в его обеспечении «всем необходимым для функционирования: сырьем, инструмен­тами, капиталом и персоналом». Файоль немало внимания уделял организации человеческих отношений, прибегая при этом к ар­мейской аналогии передачи команды по цепи и цитируя Тейлора, когда он утверждал, что многие люди обладают достаточным по­тенциалом для успешного занятия менеджментом и им следует предоставить возможность руководить путем децентрализации организационной структуры. Говоря об организации, Файоль в то же время не поддержал выдвинутую Тейлором идею старших ра­бочих из опасения, что «система Тейлора», как он ее называл, отрицает принцип единоначалия управления. Будучи менеджером и теоретиком, Файоль был, по-видимому, не в состоянии реко­мендовать организационную систему, в которой работники до­кладывают о результатах более чем одному боссу.
После того как менеджер осуществил эффективное планиро­вание и организацию, он должен привести все в движение. Здесь на сцену выходит руководство. Цель общего руководства для ме­неджера заключается в том, чтобы получить по возможности больше прибыли от каждого работника, находящегося в его рас­поряжении. Это должно происходить под наблюдением контро­лера. В то же время Файоль предостерегал, что инициатива будет развиваться и поддерживаться лишь в том случае, если работники будут иметь право на ошибки.
Гармонизация всех аспектов организационной структуры до­стигается посредством координации. В хорошо скоординиро­ванных компаниях создаются гармонично работающие единицы, а для создания таких взаимоотношений полезны еженедельные совещания руководителей отделов. И наконец, контроль под­тверждает, что все происходит в соответствии с планом. Контроль коммерческой деятельности требует проверки количества, каче­ства и цен. Контроль технических операций распространяется на выполнение операций, финансовый контроль ориентирован на кассовую наличность и прочие активы, зафиксированные в фи­нансовой документации и отчетах.
В последней четверти XX в. последователи Файоля перенесли логику его рассуждения на управленческое поведение и предло­жили две концепции, которые одни поддерживают, а другие отвер­гают: 1) универсальность управленческих функций и 2) возмож­ность использования управленческого опыта.
Концепция Файоля о том, что все классифицированные им функции применимы к руководству организациями в любых от­раслях промышленности (т. е. идея универсальности функций), получила все возрастающую поддержку. Все менеджеры, включая президентов промышленных компаний, генералы, руководители университетов и церкви стали планировать, организовывать, коор­динировать, руководить и контролировать. Таким образом, функ­ции управления стали универсальными.
По мере того как человек в рамках данной организационной структуры продвигается по служебной лестнице к чисто управ­ленческим должностям, он выполняет все меньше технических функций, и его работа становится преимущественно управленчес­кой. Рассматривая эту ситуацию, Файоль предположил, что лицо, выполняющее чисто управленческие функции, может применить свои способности в других отраслях хозяйствования и даже в иных сферах деятельности. Руководитель компании может использовать свой управленческий опыт и сделать карьеру политического руко­водителя, главного врача больницы, декана факультета или армей­ского генерала. Как мы говорили, К. Клаузевиц шел от обратного (от военных к гражданским руководящим должностям), но выводы делал те же самые.
Конечно, не каждый согласится с подобными расширитель­ными трактовками. Многие продолжают настаивать на том, что менеджмент в здравоохранении и в государственном учреждении существенно отличается от менеджмента в частных компаниях.
Представление об управленческом труде, выдвинутое Файолем, достаточно строго и предполагает наличие чрезвычайно квали­фицированных работников, соответствующих требованиям этой задачи. Он писал: «Рассудительный и расчетливый менеджер — это человек, который имеет все знания, необходимые для разре­шения стоящих перед ним управленческих, технических, коммер­ческих и финансовых проблем, а также достаточные физическую и интеллектуальную энергию и работоспособность, чтобы суметь нести весьма тяжелое бремя заключения деловых контрактов».

6.4. ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

В 20-е годы XX в. резко усилилась критика школы научного менеджмента, которой противопоставлялось новое направление, претенциозно названное «гуманистическим вызовом». В итоге после почти 25-летней монополии научного менеджмента разви­тие управленческой мысли в направлении учета человека и его потребностей, усиление внимания ученых к проблемам моти­вации работников привели к появлению новой научной школы управления. Одновременно с научной критикой происходили события и в реальном бизнесе, подтверждавшие новые научные веяния. В начале 20-х годов менеджеры американской компании General Electric на своем заводе Western Electric в Хоторне (неда­леко от Чикаго) предложили провести исследование условий труда и производительности. После того, как исследователи в Хоторне опубликовали свои результаты, стало очевидным, что рождается уникальное комплексное научное направление. Фактически эти работы означали вступление в эпоху школы человеческих отно­шений в теории менеджмента и смежных науках. Социологи заинтересовались вдруг проблемами промышленности, а такие вопросы, как мотивация, коммуникация и лидерство, стали леги­тимными темами в управленческих исследованиях наряду с изу­чением трудовых движений и затрат времени, планированием, организацией и контролем.
Возникновение школы человеческих отношений связывают с именем американского социолога Э. Мэйо. Однако во многом его идеи о социальных факторах и средствах повышения произво­дительности труда были обоснованы ранее в работах М.П. Фол­летт (1868—1933). К сожалению, М. Фоллетт не оставила систе­матизированного изложения своих взглядов в виде монографии. Она выступала с лекциями, докладами, статьями, в которых раз­вивала идею «нового подхода» к процессу управления, связывая ее с критикой тейлоризма. Сборник трудов Фоллетт впервые был опубликован в 1942 г. под названием «Динамическая администра­ция», куда вошли ее наиболее известные статьи «Конструктивный конфликт», «Власть», «Динамическая администрация».
Призывая комплексно подходить к анализу процессов управ­ления, М. Фоллетт критиковала тейлоризм за односторонность, механицизм, игнорирование психологических аспектов. Теория управления, доказывала она, должна базироваться на достижениях научной психологии, а не на интуитивных, рутинных представле­ниях о природе человека и мотивах его поведения.

Особое внимание Фоллетт уделяет проблеме «власти» и «авто­ритета». Она выступала против абсолютизации роли авторитета в духе формально-бюрократических концепций предшествующих теорий, стремясь разграничить власть и авторитет. Фоллетт выдви­нула идею «совместной власти» вместо «доминирующей власти», характерной для сторонников единоначалия, подчеркивая, что не разделение власти и ее делегирование, а интегрирование деятель­ности всех звеньев организации обеспечивает максимальную эф­фективность.
Фоллетт рассматривала власть как имманентно присущую организации функцию. С этой точки зрения передача, делеги­рование власти оказывается нонсенсом, противоречит самому по­нятию управления, которое, по ее мнению, представляет собой неотчуждаемую форму власти. Поэтому распределение ответст­венности и подчинения возможно лишь путем интегрирования власти всех подразделений в единую, тотальную, непрерывно и гармонично функционирующую систему. Авторитет, в отличие от власти, отчуждаем, т. е. им можно наделять определенных лиц. При этом необходимо учитывать, что авторитет любого руководи­теля проистекает из функции, которую он осуществляет, а также из изменяющихся условий, в которых он действует.
Фоллетт доказывала, что по мере укрупнения организации происходит своеобразная диффузия авторитета внутри нее вследст­вие необходимости обладания специальными знаниями, которыми в силу их разнородного характера могут располагать лишь разные по своему положению и подготовке работники. В результате на смену прежним концепциям «окончательного» и «центрального» авторитета приходят теории «функционального» и «плюралисти­ческого» авторитета. Фоллетт также указывала на постепенное изменение понимания роли экспертов, в первую очередь «штаб­ных советников». Они уже не являются просто консультантами, мнением которых можно либо воспользоваться, либо пренебречь; их рекомендации, формально не являясь приказом, приобретают гораздо больший вес, чем просто советы в обычном понимании этого слова.
Одной из первых Фоллетт выдвинула идею «участия рабочих в управлении», считая, что, подобно тому, как не существует де­маркационной линии между планированием и исполнением, так и «различие между теми, кто управляет, и теми, кем управляют, является в какой-то мере смутным». Фоллетт была убеждена, что рабочие неизбежно принимают участие в управлении, когда они по собственному разумению решают, как выполнить приказы руководителей. Однако «прогрессивное руководство» должно раз­вивать у рабочих чувство не только индивидуальной, но и, самое главное, совместной ответственности. Фоллетт призывала созда­вать на предприятиях атмосферу «подлинной общности интересов», на основе которой может быть обеспечен максимальный вклад всех рабочих и служащих в эффективность организационной дея­тельности.
| Значительное место в работах Фоллетт занимает проблема кон­фликтов в организации. Она выдвинула идею «конструктивного ^Конфликта», признавая тем самым, что конфликты следует рассмат­ривать «как нормальный процесс» деятельности организации, «посредством которого социально ценное различие регистриру- ,ется для обогащения всех, кого это касается». При этом Фоллетт  различала 3 типа разрешения конфликтов: «доминирование» — победа одной стороны над другой; «компромисс» — соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок; «интеграция» — наиболее конструктивное примирение противоречий, когда ни одна из сторон ничем не жертвует, и обе стороны выигрывают.
Фоллетт много раз обращалась к теме формального руководства с помощью приказов. Не отрицая необходимости их выполнения, она настаивала на учете психологических и других факторов. В частности, она обращала внимание на важность учета времени, места и обстоятельств, в которых отдаются приказы. Она пола­гала, что отдаленность исполнителя от инстанции, от которой исходит приказ, снижает эффективность последнего, поскольку вообще действенность положительной реакции на приказы обратно пропорциональна расстоянию, которое они проходят. Особое вни­мание придает Фоллетт учету психологической реакции лиц, полу­чающих приказы, подчеркивая, что невозможно заставить людей удовлетворительно выполнять работу, если ограничиваться только требованиями и приказаниями. Превалирование приказной формы управления (как разновидность полицейской модели) обязательно вызывает в качестве ответной реакции своеобразное сопротив­ление. Фоллетт указывала, что эту проблему нельзя разрешить посредством искусства убеждения, так как и убеждение может рас­сматриваться подчиненными как проявление давления и завуали­рованная форма приказа.
Чтобы избежать обеих крайностей — излишнего увлечения приказами или практического отсутствия их, — Фоллетт предла­гала обезличить отдачу распоряжений: необходимо объединить ¦всех заинтересованных лиц для изучения той или иной ситуации,  чтобы открыть закономерность ее, и, выявив реальные потреб­ности, соответственно им организовать повиновение. Работа, пи­сала она, должна быть организована таким образом, чтобы вместо отдачи приказов и начальник, и подчиненный следовали тому, чего требует ситуация. Тогда место «личного контроля» займет «конт­роль фактов», на базе объективного анализа альтернативных путей деятельности будет определяться, что должно быть сделано, поэтому приказы будут проистекать из действий, а не действия — из приказов. Фоллетт призывала к тому, чтобы во всех звеньях исполнительской деятельности были максимально стандартизи­рованы наиболее эффективные методы работы, — люди скорее склонны следовать установившейся практике, чем повиноваться произвольным приказаниям.
Вернемся к хоторнским экспериментам. Истоки этих экспе­риментов прослеживаются вплоть до 1910 г. и включают такие не связанные   между   собой   организации,   как   General   Electric, Commonwealth Edison, торговые ассоциации, Национальная ассо­циация электрического света и Национальный научно-исследова­тельский совет США. Идея об эксперименте возникла, скорее всего, в связи с решением компании General Electric увеличить продажи электрических лампочек. Естественно, увеличение числа электрических лампочек означало рост выработки электроэнер­гии, и это заинтересовало компанию Commonwealth Edison. На­циональный научно-исследовательский совет полагался на влия­тельных руководителей таких фирм, как Commonwealth Edison и General Electric, как на советников и консультантов, поэтому он заинтересовался электрическими лампочками и электричеством. В некоторых научных статьях высказывалась мысль о том, что существует некая связь между производительностью рабочего и освещенностью, однако нужны были тщательные научные исследования, чтобы подтвердить эту связь, а подлинная наука стремилась к «некоммерческому» имиджу, который мог создать Национальный научно-исследовательский совет. Удалось убедить этот совет создать Комитет по промышленному освещению при участии почетного председателя совета — Т. Эдисона, а один из его членов, работающий на компанию AT&T, предложил в каче­стве испытательного полигона завод в Хоторне, принадлежавший General Electric. На заводе собирали телефоны для компании AT&T. Таким образом, коммерческие интересы неожиданно сов­пали с интересами чисто научными.
Исследования в Хоторне осуществлялись в 4 стадии, было охвачено более 20 тысяч рабочих. Эксперименты проводились в цехе по сборке реле, чтобы проанализировать влияние продол­жительности рабочего времени на производительность труда. Здесь же проводились опыты по сокращению рабочего времени и пере­рывов на отдых, отрабатывались идеи дополнительных стимулов к труду.
На участке расщепления слюды проводились эксперименты с целью определения влияния времени отдыха и продолжитель­ности рабочего дня на производительность. С помощью обшир­ной программы опроса необходимо было выявить отношение рабочих к условиям труда. Однако наибольший научный резонанс получили эксперименты в цехе контроля групповой разводки, где проявились радикальные изменения в философии мотивации. Эксперименты здесь были сконцентрированы на некоторых аспектах неформальной организации. Постепенно исследователи подошли к пониманию того факта, что работа, даже в самые тяже­лые времена, представляет собой больше, чем процесс зарабаты­вания на жизнь, рабочие получают от работы еще и существенные социальные выгоды. Фактически рабочий коллектив представляет собой социальную ячейку, которая может ограничить выработку каждого отдельного рабочего, установить собственную норму днев­ной производительности и даже эффективно использовать свое влияние для того, чтобы люди получали вознаграждение пропор­ционально количеству и качеству выполненной работы.
Эксперименты в Хоторне ассоциируются с именами Э. Мэйо и Ф. Ретлисбергера. Э. Мэйо родился в 1880 г. в Австралии, он учился в медицинском институте, но не закончил его, стал изучать этику, логику и философию. Мэйо приехал в Соединенные Штаты в начале 20-х годов, чтобы заняться научными исследованиями в Фонде Рокфеллера, прежде чем он начал работать в отделе про­мышленных исследований в Гарварде в 1926 г. Его наиболее важ­ные труды: «Человеческие проблемы в индустриальном обществе» (1933) и «Социальные проблемы индустриального общества» (1945).
Ф. Ретлисбергер родился в Нью-Йорке в 1898 г., он был ода­ренным ребенком, увлекался геометрией, химией и физикой. Учился в Колумбийском университете и Массачусетсском техно­логическом институте, получил ученую степень в каждом из них, был разочарован высшим образованием и вернулся в Гринвич с намерением стать писателем. К счастью, он в последний раз решил испытать судьбу и поступил в Гарвардский университет, где его «взял к себе» молодой профессор из Австралии Мэйо. Эта случайная встреча, в конечном счете, сильно изменила ход истории менеджмента.
Известное изречение Тейлора о грузчиках чугунных чушек, напоминавших ему по складу своего ума буйволов, показывает, как мал прогресс теории и практики мотивации на протяжении периода действия научного менеджмента. Все переменилось с по­явлением публикаций Мэйо и Ретлисбергера. В книге «Менедж­мент и рабочие» (1939) Ретлисбергер и Диксон (один из руково­дителей завода Western Electric) пообещали не просто рассказать о хоторнских исследованиях, но поведать об «испытаниях и не­счастьях», с которыми они столкнулись. Исходя из социального характера труда, авторы предложили, чтобы организации внедрили у себя «хорошо разработанную технику» диагностики человечес­ких отношений. Этот акцент должен стать философией действия организации и быть доведен до сведения всех людей, занимающих посты в менеджменте и органах управления. Недостаточно только иметь небольшое число хорошо подготовленных лиц, умеющих давать советы. Подобные навыки утрачиваются, как только чело­век уходит на пенсию или меняет место работы. Важно привлечь к процессу принятия управленческих решений как можно больше людей и создать климат в организации, который стимулировал бы развитие человеческих отношений. Менеджеры должны осознанно участвовать в процессе изучения этих отношений и управлять, базируясь на том, что они узнали.
Проникновение в человеческую природу, которого удалось достичь Ретлисбергеру в Хоторне, получило дальнейшее развитие в его публикациях. В книге «Менеджмент и мораль» (1941) он утверждал: поведение человека определяется настроением в боль­шей мере, чем деньгами, и группы влияют на поведение индивида таким существенным образом, что это даже побуждает менедже­ров признавать тот факт, что деловые фирмы суть больше, чем просто экономические институты, они — социальные организа­ционные структуры, состоящие из человеческих личностей, и ими следует управлять соответствующим образом.
Другой трактат — «Человек в организациях» (1968) свиде­тельствует о широте взглядов Ретлисбергера. Отношения между рабочим и специалистом по эффективности, или технологом, слу­жат иллюстрацией тех типов взаимоотношений, о которых писал Ретлисбергер. Технолог, как он полагает, оперирует на основе «логики эффективности» и рассматривает технологию, специализа­цию и автоматизацию как направления, способствующие снижению усталости. Вспомним, как все инженеры периода внедрения науч­ного менеджмента утверждали, будто специализация и автомати­зация освободят рабочих от тяжелого труда. Однако рабочие видят в тех же самых факторах средства снижения уровня необходимой для работы квалификации и последовательного уменьшения значения роли личности. То, что используется как спасительное средство на языке эффективности, становится источником недо­вольства на языке чувств.          *
Ретлисбергер был одним из первых, кто понял уникальность положения руководителя нижнего уровня как связующего звена между людьми. Он был сторонником обучения руководителей на нижних ступенях производства, но в то же время считал, что по­добными учебными программами должны быть охвачены только люди с соответствующими установками. «Руководители должны быть готовы учиться всю жизнь, а кроме того, необходимо научить будущих менеджеров ставить вопросы, быть внимательными наблю­дателями и принимать решения» (выделено нами. — Авт.).
Можно было бы ожидать, что идеи Ретлисбергера станут от­ражением идей его учителя Мэйо. В некотором смысле так оно и было. Однако работы Мэйо имеют некоторые особенности, которых нет у Ретлисбергера. Все проблемы Мэйо изучал на фоне общесоциальных проблем развивающегося индустриального об­щества. Свою книгу «Человеческие проблемы индустриального общества» он начинает с предостережения о том, что «в промыш­ленности, как и в медицине, тот, кто ищет простое средство от всех болезней, обречен на неудачу». В менеджменте никогда не бывает простых ответов или очень быстрых решений, и горе менеджеру, который ищет такой ответ. Если таковой и будет найден, он, по всей вероятности, окажется ложным.
Мэйо интересовали многие индустриальные проблемы, в том числе усталость, монотонность труда и мотивация. Исследуя пря­дильные цеха на одной из текстильных фабрик недалеко от Фила­дельфии, он отмечал, что работа в них отвечает всем критериям «монотонной модели». Полуавтоматический процесс требовал от рабочих внимания, достаточного для того, чтобы назвать этот процесс раздражающим, но недостаточного для того, чтобы процесс полностью поглощал их мыслительные способности. Цех никогда не выполнял заданных норм, и рабочие пессимистически смотрели на жизнь во всех ее аспектах. Годовая текучесть рабочих кадров до­стигала 250%. Мэйо предложил ввести перерывы в работе и оплату за выработку, в результате текучесть кадров стабилизировалась на уровне 5—6%. Цех стал образцом для остальных отделений фаб­рики. При обсуждении этого исследования Мэйо выдвинул один из основополагающих принципов всех теорий человеческих отно­шений — принцип индивидуальных различий: «Все индивиды разли­чаются между собой. Что надоедает одному, стимулирует другого». Рабочие — это индивидуумы, и любая теория труда, которая по­буждает менеджера обходиться со всеми одинаково, не будет иметь успеха.  Опытный  менеджер и эффективная организационная структура всегда признают уникальность каждого человека. На­званный принцип звучит бесхитростно — но он сложен, звучит банально — но на самом деле глубок. Рабочему может не нравиться конкретная программа стимулирования труда, и он может даже сопротивляться всякого рода переменам, но каждый хотел бы, чтобы его признавали и обращались с ним как с индивидуумом. Мэйо защищал социопсихологическое толкование роста про­изводительности в Хоторне. Выпуск продукции увеличился, как он полагал, потому, что условия труда стали более сносными и рабочим было предоставлено больше свободы действий. Факти­чески его интересы становились все в большей мере социальными и политическими.
Мэйо указывал, что все общества имеют две основные цели. Первая — обеспечение материального и экономического суще­ствования всех его членов. Вторая — поддержание «спонтанного сотрудничества» во всей общественной структуре. Вызов заклю­чался в том, чтобы выработать пути для достижения этих целей. Представлялось, что гипотеза «мешалки», или «невидимой руки», характерная для классической политической экономии, уже не в состоянии обеспечить добровольное сотрудничество. Менедж­мент должен быть сверхактивным, чтобы сотрудничество стало реальностью. Мэйо и в определенной мере Ретлисбергер сформу­лировали следующие руководящие принципы, которые столь же полезны, сколь и практичны:
1.    Индивидуумы имеют уникальные нужды, потребности, цели и мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабо­чими обращались как с личностями.
2.    Человеческие проблемы не могут быть простыми.
3.   Личные или семейные проблемы рабочего могут неблагопри­ятно повлиять на производительность на рабочем месте.
4.    Обмен информацией имеет важное значение, а эффективная информация представляет решающий фактор.
5. Лишь немногие менеджеры достаточно образованны и имеют практический опыт для разрешения человеческих, социальных и политических проблем индустриального общества. По мнению Мэйо и его последователей, «человек представ­ляет собой уникальное социальное животное, могущее достичь полной свободы, лишь полностью растворившись в группе». Ха­рактерно, что и сам Мэйо, и многие другие ранние представители школы человеческих отношений подвергли весьма острой крити­ке некоторые черты «индустриального общества» и созданной производственной социальной среды. Мэйо писал, что процесс индустриализации ведет к уничтожению культурных традиций, способствующих социальной солидарности, вследствие чего непо­средственными результатами экономического прогресса оказыва­ются «социальная дезорганизация» и «несчастные индивидуумы». Ответственность за восстановление основ «социальной стабиль­ности» должна лежать на администраторах крупных промышлен­ных фирм: если руководство будет ориентировано в большей сте­пени на людей, чем на продукцию, то перспективы социальной устойчивости и вытекающей «осмысленной жизни для индиви­дуума» значительно возрастут.
Короче говоря, суть концепции Мэйо состоит в том, что сама работа, сам производственный процесс и «чисто физические требования» к нему имеют относительно меньшее значение, чем социальное и психологическое состояние рабочего в процессе производства. Поэтому все проблемы производства должны рас­сматриваться с позиций человеческих отношений, с учетом соци­ального и психологического факторов. Современные теоретики управления сводят суть школы человеческих отношений к 3 поло­жениям:
1.    Человек представляет собой «социальное животное».
2.   Жесткая иерархия подчиненности, формализация организаци­онных процессов несовместимы с природой человека.
3.    Решение проблемы человека — дело бизнесменов.
Идеи патриархов школы человеческих отношений получили дальнейшее развитие в работах профессора школы индустриаль­ного менеджмента Массачусетсского технологического института Д. Макгрегора, профессора Йельского университета К. Арджириса, директора Института социальных исследований Мичиганского унивесритета Р. Ликерта.

6.5. ЭМПИРИЧЕСКАЯ ШКОЛА, ИЛИ НАУКА УПРАВЛЕНИЯ

Выявление проблематики и специфического содержания дан­ной школы представляет немалые трудности прежде всего потому, что эмпирический характер этого направления обусловливает достаточно большой диапазон различий среди его представителей. Несомненно, эта школа наиболее многочисленна, испытывает постоянное влияние других течений, концепций, теорий и т. д. Тем не менее именно примыкающие к ней исследователи претен­дуют на роль создателей всеобщей науки управления, или менед­жеризма, который провозглашается последним словом науки об управлении. Этому в немалой степени способствует тот факт, что значительная часть его представителей являются крупными менеджерами, президентами, вице-президентами компаний, кон­сультантами и т. д. Поэтому к исследованиям, проводимым эмпи­рической школой, привлекаются специалисты самых различных отраслей: инженеры по организации производства, экономисты, социологи, статистики, психологи и др.
При всех претензиях на всеобщность научных выводов и при разнообразии взглядов, развиваемых в рамках эмпирической школы, ее сторонников характеризует откровенно прагматичес­кая ориентация, которая основывается на изучении практики управления с целью обоснования рекомендаций, имеющих, как правило, непосредственное практическое значение. Хотя предста­вители этой школы обычно подчеркивают, что не следует пренеб­регать достижениями математики, кибернетики и других наук, они тем не менее склонны придавать решающее значение непосред­ственному опыту организационного управления, доказывая, что сама по себе управленческая деятельность остается в значитель­ной мере искусством, которому учит не столько теория, сколько практика. И все же менеджеристы признают, что в современную эпоху теория может подсказать практике управления новые и весьма эффективные направления развития.
Таким образом, менеджеристы провозглашают необходимость создания единой теории управленческой деятельности, системы, системы систем и т. д. При этом справедливо указывается на то обстоятельство, что как предмет самостоятельной научной дисцип­лины исследование управления неизбежно обособляет экономичес­кие, инженерно-технические, психологические, социологические и иные аспекты, тогда как на практике управление — это единый   процесс. Современному руководителю предприятия, считают теоретики менеджмента, необходима комплексная разработка проблем управления, которая вооружит его не односторонними концепциями, а цельной теорией. Он имеет дело со всей совокуп­ностью функций по руководству, а не с отдельными, изолирован­ными друг от друга аспектами управления, которые могут быть разделены лишь в чисто исследовательских целях.
Разумеется, сама по себе постановка вопроса о создании комплексной теории управления современным производством не вызывает возражений. Однако деятелям эмпирической школы как раз и не хватает такого целостного подхода. Если инженерно-техническая и в известной степени экономическая стороны управления обстоятельно разрабатываются этим направлением, то психологические и особенно социологические проблемы зачастую не попадают в поле зрения или же анализируются с ненаучных позиций. В таких случаях социологический «эмпиризм» становится синонимом буржуазной апологетики.
В настоящее время деятельность эмпирической школы развива­ется в двух относительно независимых друг от друга направлениях. Это, с одной стороны, конкретные, организационно-технические, экономические исследования тех или иных аспектов управления предприятием, а с другой — собственно социологические изыска­ния в основном прикладного характера, однако с ярко выраженной идеологической функцией, которая реализуется в форме обще­социологических выводов и различных концепций модернизиро­ванного капитализма.
Р Слияние этих двух линий и привело к тому, что научный ме­неджмент, представлявший собой некогда преимущественно инженерно-экономическую дисциплину, начинает все больше пре­вращаться в прикладную социологическую теорию. Не случайно поэтому в учебных программах школ бизнеса и учебниках по менеджменту, наряду с традиционными разделами «Структура и принципы организации делового предприятия», «Финансирова­ние делового предприятия», «Планирование и контроль на произ­водстве», «Система заработной платы», «Расчеты себестоимости продукции» и т. п., возрастает удельный вес таких тем, как «Индуст­риальные отношения», «Трудовые отношения», «Человеческие отношения», «Индустриальное общество и менеджмент», «Социальные и экономические аспекты управления бизнесом», «Социальная ответственность бизнеса», «Природа власти», «Отделение собст­венности от управления».
В 60-е годы в научной литературе по социологии наметилось противопоставление дисциплин «специальная социология» и «об­щая социология». Введение этих терминов приписывается А. Гид-дингсу, который считал, что социологию можно разделить на общую, или фундаментальную и специальную социологию. Общая социология — это изучение универсальных и основных явлений в обществах. Термин «специальная социология» Гиддингс приме­нял к исследованиям, детально изучающим какую-нибудь одну фазу социальной организации общественной деятельности или общественного развития. К специальной социологии относилась и индустриальная социология, возникновение которой непосред­ственно связано с хоторнскими экспериментами и школой чело­веческих отношений Э. Мэйо. Дальнейший путь индустриальной социологии в значительной степени переплетается с эволюцией менеджеризма.
Представители индустриальной социологии видели свою заслугу прежде всего в конкретном изучении процесса труда и трудовых отношений, в выработке комплекса рекомендаций по повышению производительности. Проблематика их исследований со временем расширилась и включала вопросы организации производства, кон­кретной экономики, политической экономии, психологии труда, социальной стратификации, социальной мобильности. Видные представители этой школы Д.К. Миллер и У.Г. Форм в своей книге «Индустриальная социология» (1958) подчеркивали, что социо­логия трудовых отношений превращается в изучение взаимоотно­шений между трудом и социальной средой, в которой живет рабочий. Понятие «индустриальный» Миллер и Форм употребляли в самом широком смысле, включая сюда все формы экономической дея­тельности, финансовую, коммерческую, производственную и про­фессиональную инициативу вообще.
Предметом индустриальной социологии, указывали авторы, становится изучение отношения между трудовым поведением индивида и другими аспектами его социального поведения. Сам же по себе технический процесс, утверждали они, не может разрешить даже основные проблемы нормального функционирования пред­приятия; они могут быть поняты и решены только путем изучения взаимоотношений между людьми в сфере индустрии. Производство, доходы во все большей степени являются составными элементами индустрии — комплекса взаимодействующих групп и индивидов. Разрешение проблемы правильных взаимоотношений людей в ин­дустрии обеспечит, по мнению теоретиков индустриальной социо­логии, успешное решение всех проблем современного индустри­ального общества.
Проблемы, выдвинутые индустриальной социологией, стали занимать все большее место в работах менеджеристов. Вместе с тем существовал ряд характерных именно для эмпирической школы специфических проблем, связанных с управлением современным предприятием как комплексом, — от создания организации, орг­структуры предприятия до руководства производственным про­цессом, снабжением и сбытом продукции. Поскольку все функции бизнеса выполняются людьми, заявляли представители менедже­ризма, то проблема управления коммерческим предприятием ока­зывается для руководителя проблемой управления людьми.
Из этого следовало, что менеджеризм должен предоставить в распоряжение менеджеров такие знания, которые позволили бы им успешно руководить подчиненными, заставить последних наиболее эффективно выполнять свою работу. Менеджеризм, про­возглашали его авторы, есть не отвлеченное знание, а научно раз­работанный, практический инструмент для повышения искусства управления производством.
Ф Несмотря на то что в теоретическом отношении эмпиричес­кая школа представляет собой эклектическую систему воззрений представителей многих научных дисциплин, она ставила и разра­батывала реальные проблемы управления крупной деловой орга­низацией, а многие ее рекомендации, несомненно, способствовали повышению эффективности деятельности организации.
Большинство теоретиков эмпирической школы разграничи­вали понятия «научный менеджмент», или «научное управление» (Scientific Management), и «наука менеджмента», или «наука уп­равления» (Management Science). Научный менеджмент рассмат­ривался как практика управления, осуществляемая на научной основе, которую составляет наука менеджмента, т. е. теоретичес­кие исследования механизма и процесса управления. Г. Саймондс в статье «Институт управленческих наук» (1957) подчеркивал, что в отличие от научного менеджмента, наука менеджмента является частью признанного знания, которое систематизировано и сформулировано в соответствии с установленными общими истинами или общими закономерностями. «Это всеобъемлющее, глубокое и философское знание. Разнообразные, не связанные между собой факты могут иметь значение для совершенствования искусства управления, но они не имеют значения в науке управ­ления... Наука управления требует многих дисциплин, включая математику, экономику, психологию, социологию, инженерные знания и др. Вместе с тем мы полагаем, что наука управления
может быть также определена и как отдельная наука... Согласно нашему определению, наука управления является частью более широкой науки социологии. Она примыкает к экономике и поли­тической науке, но отличается от них... Наука управления явля­ется, таким образом, не только сочетанием многих дисциплин, но и новой отраслью науки в сфере социологии».
Несмотря на большое разнообразие точек зрения относительно теории и практики управления, почти все представители менед­жеризма сходятся в том, что менеджмент, или искусство управ­ления людьми, — это специфическая, самостоятельная область деятельности и знания. Э. Петерсен и Э. Плоумен, авторы хорошо известной в деловом мире книги «Бизнес — организация и менед­жмент» (1953), пишут: «В широком смысле, с социальной точки зрения, менеджмент является техникой или методом, развиваемым в результате свойственной человеку тенденции к формированию групп. Примерами таких групп являются правительства, клубы раз­личных видов и деловые предприятия. Какой бы ни была группа, она должна иметь свой собственный менеджмент. В этом смысле менеджмент можно определить как совокупность методов, с по­мощью которых устанавливаются, выясняются и реализуются цели и задачи той или иной человеческой группы».
Эта общая концепция управления, отмечали авторы, варьирует в деталях применительно к различным видам человеческих групп, однако в основе своей остается неизменной. В связи с этим Петерсен и Плоумен различали 6 основных видов менеджмента, соответствующих определенным социальным группам.
1.    Правительство. Хотя обычно понятие менеджмента не приме­няется к деятельности правительства, его деятельность во всех отношениях соответствует общему определению менеджмента.
2.    Государственный менеджмент. Организация любого государст­венного учреждения и осуществление власти над его служащими.
3.    Военный менеджмент. Особый вид государственного менедж­мента. Организация вооруженных сил и командование ими.      ж
4.   Ассоциационный, или клубный, менеджмент. Как и в государст-    yf венных учреждениях, здесь необходимы организация деятель­ности группы служащих и руководство ею.
5.    Бизнес-менеджмент. Особый вид менеджмента деловыми или коммерческими предприятиями, отличающийся от правитель­ственного и государственного.
6.    Менеджмент в государственной собственности. Специальный вид бизнес-менеджмента. Кроме функций частного делового предприятия, на характер данного менеджмента влияют также государственные и социальные проблемы и соображения.
Петерсен и Плоумен подчеркивали, что все указанные разно­видности менеджмента в одинаковой мере базируются на осново­полагающих выводах о человеческом характере и поведении. Глав­ные принципы менеджмента, говорят они, безусловно, применимы к человеческим ассоциациям, существующим для любых целей, и к группам любых размеров. Конкретизируя далее свое определе­ние менеджмента, Петерсен и Плоумен сводят его к психологи­ческим межличностным отношениям, 'которые рассматриваются как в сущности независимые от материальных условий, поскольку последние неограниченно многообразны. Менеджмент, можно определить как психологический процесс осуществления руковод­ства подчиненными, посредством которого удовлетворяются глав­ные человеческие стремления. Он обеспечивает логическую основу для индивидуального разделения труда и специализации в рамках определенной группы. Менеджмент осуществляет руководство путем принятия на себя власти, распределения^обязанностей и установления подотчетности за все действия людей\В данной организации.                                                                      ^
Отличного от Петерсена и Плоумена мнения придерживался известный теоретик и консультант управления П. Дракер. Сегодня его мнение по любому вопросу менеджмента — это практически общепризнанная догма лидера среди всех гуру менеджмента.
П. Дракер родился в Австрии в 1909 г., учился в/универси-тете г. Франкфурта. После прихода к власти нацистской партии в 30-х годах он уехал в Англию, а затем в Соединенные Штаты. Дракер занимался научной деятельностью в течение многих лет и в самых разных направлениях: от журналиста и экономиста до консультанта и преподавателя колледжа. Он преподавал менед­жмент в университете Нью-Йорка, в других колледжах и универ­ситетах США. Он автор учебников, романов и автобиографии. Но наибольшую известность ему принесла опубликованная в 1954 г. книга «Практика управления». Именно в этой работе он выступил против расширительного толкования понятия менеджмента, счи­тая, что его следует относить только к деловому предприятию, осуществляющему производство товаров или предоставляющему различные экономические услуги. Хотя Дракер и признавал на­личие общих принципов управления, все-таки он считал, что менеджмент — это искусство или способ управления бизнесом. Соответственно этому менеджмент, по Дракеру, — это принципы и методы управления именно деловым предприятием, ибо искус­ство, компетенция, опыт менеджмента не могут быть как таковые перенесены и применены к организации других институтов и управ­лению ими. Эта эмпирическая конкретизация понятия менеджмента применительно к деловым организациям типична для большинства современных теоретиков менеджеризма.
Дракер критиковал различные определения менеджмента, до­казывая, что чаще всего это лишь попытки ответить на вопрос, какого рода деятельность должна быть отнесена к менеджменту. Он протестовал против нередко имеющего место отождествления понятий «босс» и «менеджер», отмечая, что собственник и управ­ляющий — это разные лица, и подчеркивая, что менеджмент — это специфический экономический орган индустриального общества.
Такую точку зрения в той или иной мере поддерживали (и до сих пор поддерживают) большинство теоретиков бизнеса. Например, профессор Высшей школы бизнеса Колумбийского университета У. Ньюмен, известный как специалист по демократическому дело­вому предприятию, в своей работе «Административное действо» (1956) назвал управление главной социальной техникой. Искус­ные управляющие, писал он, жизненно необходимы для всякого динамического, преуспевающего предприятия. Другие факторы, такие, как капитал и технические знания, также являются необхо­димыми, однако без компетентных управляющих никакая компа­ния не сможет долгое время сохранять ведущее положение. Эти люди должны планировать, направлять и контролировать деятель­ность бизнеса.
У. Ньюмен определил управление как направление, руковод­ство и контроль усилий группы индивидуумов для осуществления какой-либо общей цели. «Очевидно, что хороший управляющий — тот, кто добивается, чтобы группа достигла своих целей при минимальных затратах ресурсов и усилий». Ньюмен отмечал, что нередко посты управляющих предприятиями занимают лица, проявившие выдающиеся способности в той конкретной отрасли, которой они руководят. Например, менеджер бейсбольного клуба сам мог быть в прошлом лучшим бейсболистом; вице-президент, ответственный за производство в фирме, выпускающей радары, — высококвалифицированном инженером в области электроники и т. д. Успешное выполнение способными людьми своих обязан­ностей в конкретной области способствует их выдвижению на работу с более широким кругом обязанностей.
Никто не отрицает, что личный опыт и специальные знания являются очень ценными качествами управляющего. Однако, заяв­ляет Ньюмен, этого оказывается совершенно недостаточно для того, чтобы быть менеджером. Есть много доказательств, когда лучший специалист по продаже или лучший конструктор может не стать хорошим управляющим. В то же время человек, ничем особенно не проявлявший себя при выполнении какой-либо спе­циальной работы, нередко оказывается очень способным менед­жером. Это означает, что искусство управления является чем-то отличным от технического умения в том деле, которым управляют, заключает Ньюмен.
Одним из главных доказательств специфичности деятельности менеджера служит, по Ньюмену, тот факт, что одно и то же лицо оказывается в состоянии успешно управлять разными предпри­ятиями. В действительности, пишет он, это искусство управления является настолько важным, что способные управляющие могут перемещаться с одного поста на другой и добиваться выдающихся результатов в каждом случае. Например, один и тот же человек успешно выполнял работу менеджера по продаже в компании, производящей дробилки, генерального менеджера трикотажной фабрики и президента химического концерна. И это не является единичным случаем. Возможно, еще более убедительным доказа­тельством того, что способность управления есть особое искусство, является использование армейских и военно-морских офицеров в качестве управляющих в деловых фирмах. Бывшие офицеры, не обладая никакими специальными знаниями в той области, в которой они начинают работать, успешно справляются с обя­занностями, потому что имеют общее представление о процессе менеджмента.
Как видим, с точки зрения менеджеристов, искусство управ­ления людьми независимо от конкретных условий его примене­ния является главным элементом всякого руководства вообще, и этот вид деятельности качественно отличается от других видов деятельности. Подобно тому, как хороший шофер может достичь совершенства в управлении автомобилем, не зная технических деталей его производства, так и хороший менеджер компании может получить все возможное от своих подчиненных, не зная в точности, как каждый из них выполняет свою работу, но будучи в достаточной степени осведомлен о возможностях каждой области деятельности, путях их использования для достижения оптималь­ных результатов.
Как полагали представители эмпирической школы, каждый руководящий работник обязан установить, в какой мере его работа носит менеджерский и в какой инженерно-технический характер.
Это касается не только высших руководителей организации, но и всех без исключения людей, которые в той или иной степени осуществляют управленческие функции. Нередко квалифициро­ванный специалист испытывает затруднения именно в вопросах, касающихся управления работой своих подчиненных, а вовсе не в технической области. Поэтому для компетентного и эффектив­ного руководства любым деловым предприятием необходимо овладеть некоторыми общими научно обоснованными и прове­ренными на практике методами управления. Таким образом, эмпирическая школа обосновывает идею профессионализации менеджмента, т. е. превращения функции менеджера в самосто­ятельную профессию.
В общем одобрительно относясь к этой тенденции, Дракер, однако, предостерегал от чрезмерного увлечения ею, полагая, что менеджмент никогда не станет точной наукой. Критерием каче­ства менеджмента всегда будет практический успех в деловой дея­тельности. Иными словами, менеджмент является скорее практи­кой, чем наукой или профессией, хотя содержит в себе элементы того и другого. Дракер акцентировал внимание на творческой, созидательной стороне деятельности менеджера, стремясь доказать, что именно она и есть основная движущая сила всякого делового предприятия.
Менеджер, согласно Дракеру, выполняет две специфические обязанности, которых нет ни у кого из других работников делового предприятия. Первая обязанность состоит в том, чтобы создать из имеющихся ресурсов подлинно целое, производственное единство. В этом отношении менеджер подобен дирижеру оркестра. Но дирижер имеет перед собой партитуру, написанную композитором, и лишь интерпретирует ее, менеджер же является одновременно и композитором, и дирижером.
Задача создания производственного единства требует от ме­неджера усилий по устранению всех слабых мест и обеспечению максимального развития и использования всех сильных сторон организации, прежде всего человеческих ресурсов. Менеджер дол­жен всегда держать в поле зрения повседневную деятельность предприятия и достигнутые результаты, чтобы добиться необхо­димой синхронности. Подобно тому как дирижер должен всегда слышать весь оркестр, в частности второй гобой, менеджер дол­жен всегда следить как за общей деятельностью предприятия, так и за рыночной конъюнктурой. Ему надо постоянно обозревать предприятие как целое, но за лесом не терять из виду и отдельных деревьев, поскольку в определенных условиях частные вопросы приобретают решающее значение.
Вторая обязанность менеджера, по Дракеру, состоит в том, чтобы в каждом решении и действии, учитывающих требования настоящего момента, помнить и о будущем, о перспективах пред­приятия.
Каждому менеджеру приходится делать много вещей, которые, как отмечал Дракер, не являются собственно управленческими. Однако для всех менеджеров, независимо от занимаемых ими постов, существуют некоторые общие обязательные функции.
Во-первых, менеджер определяет цели делового предприя­тия, решает, что необходимо сделать для их достижения, и обес­печивает их реализацию путем постановки конкретных задач перед людьми.
Во-вторых, менеджер организует. Он классифицирует ра­боту, распределяет ее, создает необходимую организационную структуру, подбирает соответствующий состав руководящих работ­ников.
В-третьих, менеджер обеспечивает побудительные мотивы и связь. Он создает коллектив из лиц, отвечающих за различную работу, используя для этого все имеющиеся у него средства, вклю­чая премии, награды и выдвижение на более высокую должность. Менеджер достигает необходимой согласованности действий всего коллектива через постоянную связь как от себя к подчиненным, так и в обратном направлении.
В-четвертых, менеджер анализирует деятельность органи­зации, определяет нормирование, оценивает деятельность всех лиц, работающих на предприятии.
В-пятых, менеджер обеспечивает рост людей. В зависимости от того, как он осуществляет свои функции, он либо способствует росту людей, либо, напротив, затрудняет его; либо укрепляет един­ство, либо разрушает его.
Каждый менеджер, полагал Дракер, непременно выполняет все перечисленные функции, независимо от того, отдает он себе в этом отчет или нет. Он может делать все это хорошо или плохо, но он всегда делает это. При этом следует иметь в виду, подчерки­вал далее Дракер, что каждая функция представляет собой комп­лексную форму деятельности, разлагающуюся на элементарные части. Таким образом, работа менеджера предстает как сложней­ший комплекс, и выполнение каждой категории функций требует различных качеств и квалификации.

Дракер считал, что рассчитывать на серьезное знание всех конкретных проблем, с которыми сталкивается менеджер в про­цессе руководства предприятием, было бы, очевидно, неправиль­но. Менеджер не может быть универсальным гением. Он имеет свое специфическое орудие труда, а именно информацию. Ме­неджер побуждает, направляет, организует людей на выполнение работы, но не больше. Его единственным инструментом является письменное или устное слово либо язык цифр. Независимо от того, связана работа менеджера с техникой, расчетными операциями или с продажей продукции, эффективность его работы зависит от его способности слушать и читать, говорить и писать. Ему нужно владеть искусством доводить свои мысли до сознания других, как и искусством выявлять мнения других людей.
Дракер, а вместе с ним и все представители эмпирической школы утверждали, что если руководителем какого-либо нового дела является узкий специалист, претендующий на личный вклад в инженерное или научное решение проблем, то создается явная опасность для эффективной работы всего коллектива. Это проис­ходит, во-первых, потому, что руководитель, будучи даже хорошим специалистом, неизбежно ограничен рамками своей специализа­ции и, как правило, видит проблему прежде всего через призму своей профессии. Если проблема, над разрешением которой работает возглавляемый им коллектив, является комплексной (а в современных условиях это типично), то глубокое знание руководителем одного из специальных аспектов проблемы нередко становится препятствием для ее беспристрастного анализа и все­сторонней разработки. В таком случае более предпочтительно, хотя и дилетантское, но все же более или менее всестороннее пред­ставление о проблеме, чем хорошее знание одного из ее аспектов и односторонняя приверженность этой наиболее близкой адми­нистратору стороне дела.
Идеи и разработки П. Дракера и других представителей эм­пирической школы о природе и особенностях менеджмента в на­стоящее время получили широкое признание среди теоретиков и практиков управления.

6.6. ШКОЛА СОЦИАЛЬНЫХ СИСТЕМ

Теоретики этой школы рассматривали организации как соци­альное целое, исследовали вопросы мотивации, стимулирования, авторитета и власти, коммуникаций в организации, принятия решения человеком, моделируя внутриорганизационные процессы и их комбинации, выясняя, какие из этих комбинаций наиболее эффективные с точки зрения целей организации. Духовным отцом школы социальных систем считается Ч. Барнард. Один из наибо­лее видных ее представителей — профессор Технологического института Карнеги, лауреат Нобелевской премии по экономике Г. Саймон. В свою очередь, Институт Карнеги долгое время оста­вался научным центром школы социальных систем, где вместе с Г. Саймоном работали профессора И. Ансофф, Р. Сайерт, Дж. Марч. В последующие годы идеи школы социальных систем критически развивали Ф. Селзник и А. Этциони.
Ч. Барнард (1886-1961) в течение своей жизни удачно соче­тал теоретические исследования с активной административной работой в промышленных фирмах. Он родился в Молдене, штат Массачусетс, посещал Гарвадский университет, но не закончил его. Сам он говорил, что получил ученую степень трудным путем, а именно «заработал ее в бизнесе». В 1909 г. Барнард занял долж­ность статистика в корпорации AT&T и быстро поднялся по слу­жебной лестнице. Его стремительный рост в корпорации скорее всего был связан со знанием иностранных языков. Вскоре он стал экспертом по международным телефонным тарифам, а с 1927 г. и в течение многих лет был президентом крупной американской компании «Нью-Джерси Белл телефон компани». Наиболее из­вестна его книга «Функции руководителя» (1938), которая до сих пор считается классическим произведением для руководи­телей по администрированию. Другая работа Барнарда «Орга­низация и управление» (1948) представляет собой сборник его докладов и лекций, прочитанных в разные годы. Довольно попу­лярна еще одна книга Барнарда «Элементарные условия деловой морали» (1952).
На основе системного подхода Барнард стремился создать целостную теорию организации управления. Свой метод исследо­вания он определял как комплексный, основанный на примене­нии философии, политических наук, экономики, социологии, психологии, физики. Его не удовлетворяло традиционное опре­деление организации как группы лиц, некоторые или все виды деятельности которых координируются. Недостаток этой формулы он видел в том, что логическое ударение делается на участниках организации, а не на функционировании организации, не на про­цессах управления организацией. По мнению же Барнарда, наи­более существенной характеристикой группы является система взаимодействий между ее членами. Соответственно он определял организацию как систему сознательно координируемой деятельности двух или более лиц. При этом имелась в виду координация различ­ных видов деятельности людей, в силу чего каждая часть связана с каждой другой частью каким-либо значимым образом: «Целое всегда больше суммы его частей». Исходя из этого, Барнард пола­гал, что измерение данного соотношения («больше») и составляет основной показатель эффективности организации.
Все организации (за исключением государства и церкви) Бар­нард характеризовал как частные случаи больших систем, поскольку они зависят от этих больших систем. Существуют и объемлющие формальные организации, которые включаются в неформальную, незавершенную и туманную систему, обычно именуемую общест­вом. Наиболее характерным для формальной организации Барнард считал так называемый скалярный, или иерархический, тип, где координация достигается посредством подчинения частей единой центральной власти. Такой тип системы позволяет, по мнению Барнарда, снизить число дисфункций, уменьшить трения внутри организации, укрепить и сохранить ее мощь пусть даже ценой уменьшения свободы. Другой тип формальной организации — латеральная организация, где в отличие от скалярной координация в системе достигается лишь посредством соглашения. Латеральная система организации не обладает собственными формальными средствами для предотвращения трений, споров и дезорганизатор­ских действий.
В анализе механизма функционирования организации Барнард значительное внимание уделял вопросам мотивации деятельности людей, в частности, проблеме равновесия между вкладом и удов­летворением. Индивид, внося свой вклад в деятельность какой-либо организации, хотя и обладает, как правило, ограниченной свободой выбора, делает это эффективно лишь тогда, когда ему обеспечены максимальное личное удовлетворение и выгода. Если член организации получает обратно только то, что он вкладывает, то отсутствует стимул, т. е. для него нет чистого удовлетворения от сотрудничества. То, что он получает обратно, должно давать ему преимущество в виде удовлетворения, что почти всегда означает выгоду, однако не в той форме, в которой он делает свой вклад.
Само существование организации зависит, по Барнарду, от поддержания равновесия между вкладом и удовлетворением. С этой точки зрения, вклад всегда выступает в форме деятель­ности, а не каких-либо чисто материальных поставок. В то же время удовлетворение, которое индивидуум получает в обмен на свой вклад, с точки зрения организации трактуется как приманка или стимул. Поэтому-то Барнард и подчеркивал, что первейшей обязанностью администраторов является управление экономикой стимулов внутри организации.
Барнарду принадлежит особое место среди теоретиков, разра­батывавших проблемы мотивации поведения людей в организации и выступавших с критикой концепций экономического человека. Барнард откровенно признался, что «начал понимать человечес­кое поведение в организации лишь тогда, когда переставил эко­номическую теорию и экономические интересы на второе, хотя и незаменимое, место».
Рассматривая множественность различных видов удовлетво­рения человека в организации, Барнард выделяет 4 группы кон­кретных побуждений {стимулов) к деятельности в организации:
1)  материальные стимулы (деньги, вещи или физические ус­ловия);
2) личные нематериальные возможности для отличия, престижа и личной власти;
3) желаемые физические условия работы;
4) духовные побуждения (гордость мастерством, чувство соот­ветствия, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические или религиозные чувства и т. п.).
Анализируя эффект этих конкретных стимулов, Барнард при­шел к выводу, предвосхищая более поздние аналогичные заклю­чения Герцберга, о том, что материальное вознаграждение имеет решающее значение лишь до определенного предела. Коль скоро достигнут определенный минимум, необходимый для сущест­вования человека, само по себе материальное вознаграждение становится явно недостаточным стимулом, т. е. не обеспечивает дальнейшее повышение эффективности индивидуальной деятель­ности. Однако из этого положения отнюдь не вытекает, будто бы недостаточность материальных стимулов можно непосредственно заменить нематериальными. Такого рода замена может быть действенной лишь в определенных границах, которые, конечно, различны в каждой конкретной ситуации.
Кроме конкретных стимулов, Барнард выделял 4 типа общих стимулов, влияющих на поведение человека в организации:
1)  привлекательность, присущая работе;
2) условия труда и их соответствие взглядам и навыкам работы данного лица;
3)  возможность ощущать личное участие в ходе события;
4)  возможность общения с другими лицами, соответствие ус­ловий работы представлениям данного лица относительно норм товарищества и взаимной поддержки.
В отличие от многих своих предшественников и современни­ков, например Тейлора, Эмерсона, Фоллетт, Мэйо и др., Барнард пытался придать новое содержание понятию эффективность, опре­деляя ее как способность организации предоставлять эффективные побуждения в количествах, достаточных для поддержания равнове­сия социальной системы. Лучшей и конечной оценкой эффектив­ности организации является, по Барнарду, ее выживание, которое зависит как от внутреннего равновесия организации, так и от равновесия между системой и общей ситуацией, внешней по отно­шению к ней. Рассматривая с этих позиций существование самых разных организаций, Барнард пришел к выводу, что успешное сотрудничество как внутри какой-либо организации, так и вовне представляет собой ненормальный случай. В работе «Функции руководителя» он писал: «Мы наблюдаем изо дня в день, что пре­успевшие — это те, кто остался в живых, среди бесчисленного числа неудачников... В нашей западной цивилизации лишь одна формальная организация, Римско-католическая церковь, претен­дует на значительный возраст... Неумение сотрудничать, безуспешное сотрудничество, крах организации, дезорганизация, дезинтеграция, разрушение организации и реорганизация — вот характерные факты человеческой истории».
Большое место в трудах Барнарда занимает проблема соотно­шения формальной и неформальной организаций. Он исходил из того, что во всех случаях существование формальных организаций пред­полагает наличие неформальных. Разница между ними заключа­ется в том, что первые представляют собой систему сознательно координируемых видов деятельности, вторые же имеют неосо­знанный характер. Неформальная организация, в отличие от фор­мальной, является весьма неопределенной и по существу бесструк­турной.
Барнард обращал внимание на существование очень тесных связей между формальной и неформальной организациями. С одной стороны, именно из неформальных организаций возникают формаль­ные, а с другой — создание формальных организаций неизбежно порождает неформальные, которые, в свою очередь, воздействуют на формальные, делая их жизнеспособными. В результате оказы­вается, что оба вида организаций не могут существовать друг без друга.
*
Признавая, что неформальная организация может действовать и вопреки формальной, Барнард подчеркивал, что существуют по меньшей мере 3 позитивные функции, которые в интересах фор­мальных организаций могут быть выполнены только неформаль­ными. Это, во-первых, распространение неощутимых фактов, мнений, суждений, подозрений, которые не могут пройти через формальные каналы без того, чтобы не породить проблем; во-вторых, поддержание устойчивости в формальной организации; в-третьих, сохранение ощущения личной цельности, самоува­жения, независимости выбора, сохранение личности индивида вопреки некоторым воздействиям формальной организации.
Барнард отмечал важность учета перечисленных факторов для функционирования организации в условиях конфликта между человеком и формальной организацией, указывая при этом, что индивиды, которые не в состоянии сохранить ощущение своего «Я» и ощущение способности делать выбор по собственному же­ланию, не могут эффективно функционировать в кооперативной системе.
На основе представлений о формальной и неформальной орга­низациях Барнард исследовал проблему авторитета в организации, для чего ввел понятие принятого авторитета. Считая приказы в формальной организации важнейшим проявлением авторитета, Барнард подчеркивал, что атрибут авторитета вносится в приказы не лицами, отдающими приказы, а, напротив, теми, кому приказы адресованы. Иными словами, окончательным критерием оценки авторитета является принятие или непринятие индивидами адре­сованных им приказов. Чтобы приказы были приняты как авто­ритетные, продолжает Барнард, они должны быть: а) понятны; б) соответствовать цели организации; в) сопоставимы в целом с личными интересами тех, кому они адресованы, и г) осуществимы.
Барнард полагал, что проблема принятия авторитета в органи­зации должна рассматриваться в связи с так называемой зоной индифферентности, означающей, что каждый индивид охотно воспринимает приказы лишь в определенных границах, которые, разумеется, подвергаются изменению. Администраторы должны уметь определять эту зону, если хотят, чтобы подчиненные пови­новались их приказам. Повиновение приказам в пределах зоны индифферентности поддерживается также мнением организации и взглядами группы.
Акцентируя внимание на концепции принятого авторитета, Барнард указывал, что непринятый авторитет в сущности пред­ставляет собой фикцию высшего авторитета, в основе которого лежит право вето, находящееся в руках тех, кто получает приказы. Это право вето может применяться тем чаще, чем больше лица, занимающие руководящие посты, проявляют неспособность, не­знание условий или неумение правильно выразить то, что должно быть исполнено. В то же время подчиненные готовы признать гораздо больший авторитет руководителя, далеко выходящий за пределы обычной зоны индифферентности, если такой админист­ратор сочетает в себе формальный авторитет своего поста со спо­собностями, знанием и пониманием. В итоге создается авторитет лидерства.
На основе такой трактовки авторитета Барнард разработал оригинальную концепцию восприятия и известную теорию власти как атрибут формальной организации. Барнард увязывал власть с обменом информацией. Фактически он определил власть как «информационную связь (команду)», благодаря которой инфор­мация воспринимается членами организации как инструмент управления их деятельностью. Обычно власть воспринимается работниками тогда, когда команды считаются легитимными и не­обходимыми. Согласно теории власти Барнарда руководителя наделяют властью люди, которые хотят, чтобы ими управляли. Иными словами, реальность власти имеет меньшее отношение к менеджерам, чем к работникам.
В своих последних работах Барнард обстоятельно исследовал вопрос о моральной ответственности, морали организации и т. п. Понятие ответственности сводилось им к комплексу моральных, юридических, технических, профессиональных и организационных кодексов. Регламентируя деятельность организации, они оказы­ваются эффективными не в силу внешних санкций, а вследствие чувства морального долга, присущего члену организации, некоего ощущения внутренней вины, которое возникает у него, когда он отказывается от какого-либо обязательства. В этой связи Барнард указывал на необходимость тщательного учета моральных факто­ров, влияющих на функционирование организации, подчеркивая, что в основе своей они относятся к области неформальной орга­низации. По мнению Барнарда, неудачи многих администраторов зачастую вызваны не их технической неспособностью, а своего рода параличом действия, выражающимся во фрустрации, утрате решительности и т. п. Все это является результатом конфликтов, вытекающих из сложности и взаимной противоречивости различ­ных кодексов, а также реакций на такие кодексы.
Барнард отмечал, что управленческие решения всегда связаны с вопросами морали, однако наиболее известные и признанные моральные принципы, в том числе христианская этика, имеют лишь незначительное отношение к моральным проблемам дело­вого мира. Проблемы морали административного поведения не получили еще необходимой разработки, поэтому в книге «Элемен­тарные условия деловой морали» Барнард настаивал на важности соответствующих исследований.
Как было сказано выше, особое место в работах Барнарда зани­мала проблема информационной связи, которая истолковывалась им как атрибутивная характеристика организационной системы. Любая форма кооперативной деятельности, указывал Барнард, сохраняет свою целостность вследствие способности ее членов поддерживать связь друг с другом. Поэтому главной функцией руководителей организации является создание системы связи. Одна из важнейших в их ряду — формальная организационная струк­тура. Линии авторитета представляют собой каналы формальной связи, а администраторов можно определить как коммуникаци­онные центры. Чем больше организация, чем многообразнее ее деятельность, тем большее значение имеет организация связи как специальная проблема управления.
Барнард предпринял попытку определить ряд формальных прин­ципов связи и передачи информации в организационных системах.
1.    Каналы связи должны быть точно определены и хорошо из­вестны всем членам организации, что может быть достигнуто путем точного фиксирования обязанностей и прав каждого должностного лица и широкого оповещения об этом с указа­нием конкретных лиц, занимающих определенные посты.
2.    Необходимо определить формальные каналы связи между все­ми членами данной организации. Иными словами, каждое лицо в организации должно иметь определенную формальную связь в виде субординации или суперординации с каким-либо другим лицом в организации.
3.   Линия связи должна быть по возможности максимально прямой и короткой. Чем она короче, тем быстрее решаются задачи, тем меньше ошибок при их решении.
4.   Линия связи всегда должна использоваться целиком. Обход промежуточных пунктов приводит к противоречивым сообще­ниям, неправильному истолкованию и подрыву ответственности.
5.    Компетенция лиц, являющихся коммуникационными центрами (т. е. руководящий состав), должна быть адекватной. В цент­рах коммуникации крупных организационных систем нельзя ожидать от одного ответственного лица компетентного отно­шения ко всему многообразию сложных сообщений. Отсюда
необходимость в помощниках, заместителях и штабных экс­пертах. В наиболее сложных и крупных организациях высшая административная власть осуществляется скорее какой-либо организованной группой, чем отдельным руководителем.
6.    В процессе функционирования организации нельзя допускать прерывания линии связи. Для этого нужны тщательно разра­ботанные меры, автоматически обеспечивающие временное замещение должностей в период недееспособности или отсут­ствия официальных лиц.
7.    Каждое сообщение должно быть аутентичным. Это означает, что каждое лицо, отдающее распоряжение или указания, обя­зано действовать в пределах своей компетенции, а лица, кото­рые будут выполнять указания, должны иметь ясное представ­ление о том, каковы компетенция руководящего лица, его обязанности и полномочия.
Барнард подчеркивал, что если в небольших организациях большинство указанных принципов действует автоматически, то в крупных организациях их осуществление оказывается сложной задачей.
Рассмотрение организации как системы связи и потоков ин­формации является лишь одним, хотя и весьма важным, аспектом концепции Барнарда. Еще большее значение для деятельности организации он придавал системе принятия решений. Вместо индивидуального принятия решений, основанного на бессозна­тельной и автоматической реакции, Барнард предлагал организа­ционное принятие решений, основывающееся на рациональном анализе, размышлении и расчете. «Трудности, с которыми посто­янно сталкивается организационное принятие решений, обычно связаны с тем, что в нем участвуют многие лица и каждое отдель­ное решение является лишь незначительным элементом в длин­ной цепи решений. Кроме того, лишь относительно небольшая часть решений может быть формально охвачена отдаваемыми приказами. Большинство же решений не обнаруживает непосред­ственных признаков своего наличия, и знание о них может быть получено лишь путем накопления косвенных данных».
Необходимо, подчеркивал Барнард, чтобы «лица, принима­ющие решения, умели проводить различие между теми фактами, которые оказывают влияние на достижение главных целей орга­низации, и такими, которые здесь не играют существенной роли. Столь же необходим постоянный поиск стратегических факторов функционирования организации. Это представляется наиболее сложным в связи с тем, что технические методы выявления таких факторов в экономических системах совершенно недостаточно разработаны». Аналогичное несоответствие, отмечал Барнард, существует между экономическими и социальными факторами окружающей среды. «В социальной области нет такого мощного увеличительного стекла, как балансовый отчет, который прико­вывает внимание к различию между доходами и расходами; нет и какого-либо универсального изобретения, чувствительность которого приближалась бы к сумме на текущем счете, лежащей в основе балансового отчета».
Указывая на сложность методов системного анализа экономи­ческих и социальных организаций, Барнард подчеркивал, что эта трудность не может быть устранена просто с помощью логических методов. Необходимо развивать и нелогические умственные про­цессы — так он называл умственные процессы, которые не могут быть выражены ни словами, ни рассуждениями. Это, пояснял Барнард, происходит, возможно, потому, что данные процессы протекают бессознательно, а может быть, и потому, что они очень сложны и вместе с тем настолько быстротечны, что анализ их оказывается невозможным во всяком случае для индивида, в мозгу которого они совершаются. Строгий логический вывод как для математика, так и для юриста или бухгалтера возможен лишь на основе точной информации. Когда же эта информация носит спекулятивный или гибридный характер, она, по выражению Барнарда, не в состоянии выдержать тяжесть веской логики. Со­вершенно очевидно, что речь шла о роли интуиции руководителя в процессе осуществления им своих служебных функций. Барнард правильно отмечает ее важную роль не только в теоретическом исследовании, но и в практической организационной работе. При этом он далек от того, чтобы переоценить значение интуитивного решения, которое нередко оказывается ошибочным.
В работе «Организация и управление» Барнард изложил свое видение решения проблем планирования. Он обращал внимание на опасность игнорирования реального поведения людей в сложных организациях. По его мнению, большинство планов глобального характера основано на совершенно недостаточной информации не только относительно будущего, но также прошлого и насто­ящего. Плановики в условиях сложных организационных систем неизбежно совершат много ошибок, поскольку они, как утверж­дал Барнард, обязательно будут действовать бессознательно в ка­честве выразителей стихийного автоматизма интеллектуального, эмоционального и политического, т. е. более утонченного и даже более скрытого, чем «невидимая рука» неплановых экономических систем.
По Барнарду, подлинное планирование — это процесс разра­ботки и применения знания и ума к нашим делам. Он выделял следующие основные, с его точки зрения, типы планирования: стратегическое, которое включает инструментальные действия и рассуждения относительно причин и следствий; функциональное, относящееся к созданию или поддержанию систем; эволюционное, т. е. достижение какого-либо будущего состояния системы посред­ством ряда промежуточных состояний. Барнард особо отмечал, что «каждый план представляет собой нечто большее, чем то, что может быть выражено в формальных документах; он не является планом до тех пор, пока не принят в качестве основы для действия». С этой точки зрения, каждый план должен включать следующие элементы: 1) цели, которые необходимо достичь; 2) осуществи­мость; 3) данные ситуации; 4) выделяемые средства; 5) позитивные мероприятия на случай непредвиденных обстоятельств и 6) ответ­ственность за действия. Кроме того, любой план предполагает наличие неформальной организации в качестве обязательной ос­новы для любой устойчивой организации.
Как видим, исследователь Ч. Барнард коснулся большого круга теоретических и практических проблем управления организациями, существенно продвинув развитие управленческой мысли и создав платформу для дальнейших исследований. Первым эстафету от Барнарда принял другой известный представитель школы соци­альных систем — Г. Саймон (р. 1916). Саймон занимался поли­тологией в Чикагском университете, где защитил докторскую диссертацию в 1943 г.; работал в Международной ассоциации городских менеджеров и в Бюро общественной администрации при Калифорнийском университете, а также преподавал в Илли-нойсском технологическом институте, затем в 1949 г. перешел в университет Карнеги-Меллона. До ухода на пенсию он работал в Университете Ричарда Меллона в качестве профессора по вы­числительной технике и психологии.
Более 30 лет Саймон изучал проблемы принятия решений и искусственного интеллекта. Признанием его чрезвычайно важных заслуг стало избрание в Национальную академию наук и присуж­дение наград Американской ассоциации психологов, Американ­ской ассоциации экономистов и Института инженеров-электриков и электронщиков. В 1978 г. он получил Нобелевскую премию по экономике. Вероятно, более, чем кто-либо другой, Саймон обо­гатил науку управления и наше понимание того, как решаются человеческие проблемы и принимаются решения.
Его главные научные труды: «Административное поведение» (1947) и «Общественная администрация» (1950), написанные сов­местно с Д. Смитбургом и В. Томпсоном; «Модели человека» (1957), «Организации» (1958) в соавторстве с Дж. Марчем; «Новая наука управленческих решений» (19&0). Если первые труды Саймона в значительной степени представляли собой развитие взглядов Барнарда, то последующие посвящены психологическим и теоре­тико-познавательным аспектам процессов, связанных с приня­тием решений. В последних своих работах Г. Саймон по существу отождествлял такие понятия, как «принятие решений» и «управ­ление», называя принятие решений «сутью управленческой дея­тельности». Саймон рассматривал организации как системы, в которых люди являются механизмами, принимающими реше­ния. Сущность деятельности управляющих, администраторов, их власти над подчиненными заключается в создании фактических или ценностных предпосылок, на которых основываются решения каждого члена организации.
Первое решение, которое принимает любой член организа­ции, — участвовать в ней или не участвовать. Следуя принципу равновесия Барнарда, Саймон полагал, что каждый человек, вкла­дывая в данную организацию свой труд или капитал, исходит из того, что удовлетворение, которое он извлечет из чистого пере­веса побуждений над вкладами (измеренными применительно к их полезности для него), больше, чем то удовлетворение, которое он мог бы получить, отказавшись участвовать в этой организации. Таким образом, нулевой пункт в подобной функции удовлетворе­ния определяется применительно к возможной стоимости участия в организации.
Если, рассматривая вопрос о своем участии в организации, индивидуум руководствуется личными соображениями, то после принятия им положительного решения личные цели постепенно отходят на второй план, подчиняясь целям организации. Если механизм влияния в организации установлен таким образом, что создает равновесие между побуждением и вкладом, при котором все члены организации готовы активно участвовать в ее деятель­ности, отдавая всю свою энергию для решения задач организации, то такая организация имеет, по определению Саймона, высокий моральный уровень. Создание подобного равновесия достигается, по его мнению, в процессе идентификации индивида с организа­цией, и хотя такая идентификация всегда ограничена прошлым опытом индивида и внешними влияниями, она тем не менее ус­коряется посредством поощрения лояльности членов организации. Функция идентификации как раз и заключается в создании соот­ветствующих условий, стимулов, которые бы побуждали всех чле­нов организации идентифицировать личные интересы и интересы организации и, следовательно, принимать нужные для последней решения.
Саймон подробно рассматривал различные составные «меха­низма влияния», среди которых важнейшее место отводил авто­ритету, а также исследовал и другие внешние влияния: обучение, рекомендации, привлекающие внимание сообщения и т. д. Суть концепции Саймона заключается в том, что управляющие долж­ны эффективно использовать все формы внешних влияний для манипулирования личностью работника, для трансформации че­ловека в такой степени, чтобы он совершал желаемые действия скорее вследствие собственной мотивации, чем под влиянием инструкций, получаемых в данный момент.
Саймон определял авторитет как власть принимать решения, направляющие действия других. При этом он возражал против рассмотрения авторитета как юридического феномена, базиру­ющегося только на формальных санкциях. Саймон подчеркивал, что член в организации будет с готовностью принимать приказы не столько из-за страха перед наказанием, сколько вследствие желания обеспечить достижение целей организации, психологи­ческой готовности следовать за другими, социальных санкций, налагаемых на него группой, к которой он принадлежит. Саймон подчеркивал необходимость создания таких условий, когда про­явление категорического авторитета может понадобиться лишь для отмены неправильного решения, т. е. когда реакции неверно пред­восхищены.
Отдавая должную дань школе человеческих отношений, Сай­мон пытается соединить ее с системным подходом к управлению организацией. Он рисует идеальную схему функционирования организации, в которой деятельность всех ее членов мотивируется стремлением внести вклад в эффективность организации вслед­ствие оптимальной идентификации личных и общих целей. Это, убежден он, сведет необходимость авторитета лишь к внесению коррективов, так как его применение в виде санкций потеряет сколько-нибудь существенное значение. Саймон делает еще более далеко идущий вывод: современное общество придает все больше и больше авторитета функциональному статусу и все меньше и меньше — иерархии. С этой точки зрения, члены организации во все большей степени привыкают принимать предложения функциональных специалистов, поскольку имеются, с одной сто­роны, вера в компетентность, а с другой — добрые намерения власть имущих.
Значительное внимание уделяет Саймон проблеме связи в организационной системе. Он определял связь как любой про­цесс, посредством которого предпосылки для принятия решений передаются от одного члена организации к другому. При этом указывал на двусторонний характер связи: поток информации к центру, где принимаются решения, и передача решений от центра в другие части организации. Иными словами, процесс передачи решения совершается не только по вертикали, но и по горизонтали, или, как выражался Саймон, латерально по всей организации. В отличие от Барнарда, Саймон придает меньше значения формальной сети авторитета, подчеркивая важность неформальных каналов передачи информации.
Саймон подробно анализировал различные затруднения и помехи, возникающие в процессе связи, отмечая возможность возникновения блокировки на любом из 3 этапов коммуникаци­онного процесса: инициации, передачи или получения информа­ции. Характер этих помех, нарушающих связь в системе, может быть самым разным — от предупреждений, различий в системе отсчета у воспринимающих сообщение лиц, различий в статусе, вызывающих фильтрующее и искажающее влияние, до затрудне­ний, связанных с географическим расстоянием и пристрастной обработкой информации как отправителями, так и получателями ее. Кроме того, отмечал далее Саймон, постоянный наплыв работы исключает возможность уделять должное внимание всем сооб­щениям.
В связи со сложностью обеспечения организационной связи в большинстве организаций возникает потребность в создании специальных коммуникационных служб, занимающихся не только сбором и передачей внутренней и внешней информации, но и ее хранением в каком-то виде организационной памяти (архивы, библиотеки или ЭВМ). Однако, помимо специальной коммуни­кационной службы, информация распространяется также через иерархические каналы посредством различных общих циркуляров, инструкций, совещаний, комиссий, конференций и т. п. Саймон придает особое значение совещаниям, конференциям и т. п., кото­рые позволяют посредством создания общего организационного языка и общей системы отсчета устранять некоторые основные барьеры на пути эффективной связи.
Как отмечалось выше, главное место в исследованиях Саймона занимала проблема принятия решений. В связи с этим он обсто­ятельно изучал различные организационные принципы и матема­тические методы принятия решений. Однако, несмотря на то что Саймон высоко оценивал их значение и занимался их специальной, учитывающей специфику менеджмента, разработкой, он все же отрицал допущение полной рациональности решений на основе теории выбора в экономике, теории игр и теории статистических решений. Он полагал, что уязвимым местом всех этих концепций является то, что они базируются на следующих нереалистических допущениях: во-первых, что лицо, принимающее решения, обла­дает всезнанием, т. е. в состоянии знать все существующие и воз­можные альтернативы и предвидеть их будущие последствия или, по крайней мере, вероятностное распределение последствий; во-вторых, что это лицо обладает неограниченной способностью к подсчету; в-третьих, что в его сознании содержится полное и последовательное предпочтительное расположение всех возмож­ных последствий. Саймон категорически опровергал такого рода допущения, заявляя, что действительная человеческая рациональ­ность не является ни совершенно рациональной, ни иррацио­нальной.
Поэтому, полагал он, организационная теория не может ис­ходить из понятия полной рациональности. Здесь скорее более подходит понятие «вынужденная рациональность», поскольку из бесконечно большого числа возможных альтернатив люди в состоянии видеть лишь немногие, как и предсказывать лишь немногие последствия, допуская при этом ошибки. Саймон ука­зывал также на тот факт, что и уровень притязаний как таковой не является чем-то стабильным, неизменным, неэластичным. По мере того, как индивид в своих поисках альтернатив обнаруживает, что находить удовлетворительные альтернативы легко, уровень его притязаний возрастает; по мере того как он обнаруживает, что находить удовлетворительные альтернативы трудно, уровень его притязаний падает.
Таким образом, вместо того чтобы настаивать на оптимальных решениях, человек обычно удовлетворяется решениями доста­точно хорошими или позволяющими кое-как перебиться. Поскольку, продолжает Саймон, рациональность индивида ограничена и у него просто не хватает ума, чтобы максимизировать свои решения, он обязан довольствоваться удовлетворительными решениями. Ш этом-то и состоит смысл самого существования организации, одной из главных функций которой является компенсация огра­ниченной рациональности индивидов.
Саймон считал возможным построение математических моде­лей рационального выбора решений только при условии при­нятия отмеченных выше ограничений. Эти модели, указывал он, аналогичны моделям линейного программирования. Однако, в отличие от последних, они служат не для установления опти­мальной программы, а для составления осуществимой программы. Саймон стремится исследовать возможности применения идей Теории сервомеханизмов для моделирования процессов принятия решений, но вводит при этом ряд специфических ограничений, t Он разграничивал понятия «программируемые решения» и «непрограммируемые решения», относя к первым те, которые часто повторяются и носят рутинный характер. Саймон рекомен­довал в таких случаях применять математические методы иссле­дования операций, а также использовать электронно-вычислитель­ные машины для максимальной автоматизации процесса принятия решений. Это, по его мнению, приведет к снижению численности среднего руководящего персонала и одновременно к росту цент­рализации принятия решений.
Несмотря на то что непрограммируемые решения имеют прин­ципиально иной характер, Саймон и в этой области организаци­онной деятельности исследовал возможности применения ЭВМ с целью их частичной автоматизации. Электронно-вычислительные машины могут быть также использованы для изучения самого процесса принятия решений человеком, так как лучшим способом изучения процессов мышления является, по мнению Саймона, их имитация с помощью программ для ЭВМ.
Саймон был убежден, что дальнейшая разработка теории уп­равления организациями должна идти по пути изучения процесса принятия организационных решений, а такого рода исследование, в свою очередь, непосредственно связано с познанием самого процесса мышления. В своих последних работах Саймон много внимания уделял вопросам моделирования процессов принятия решений, в том числе проблеме разработки программ для эвристи­ческого решения задач, утверждая, что процессы принятия решений состоят из простых операций манипулирования символами. Саймон весьма скептически относился к классической школе управления. Он подвергал резкой критике организационные принципы Л. Гью-лика — Л. Урвика1, характеризуя их как доморощенные притчи, мифы, лозунги, напыщенную бессмыслицу. Признавая необходи­мость определенной формализации организационной деятельности, Саймон, как и Барнард, резко выступает против механицизма классической школы Тейлора, продолжая так называемый гума­нистический вызов.
Значительное внимание представители школы социальных систем уделяют проблеме дивергенции, или дифференциации целей организации, обусловленной усложнением организацион­ной структуры и увеличением числа подразделений. Применяя системный анализ к процессу дифференциации целей организации, Дж. Марч2 и Саймон выделяют 4 переменные, непосредственно воздействующие на этот процесс и определяющие его:
1) система и процедура отбора кадров и типы взаимодействия, порождающие общность целей членов данной группы, подгруппы или подразделения;
2)  избыточные организационные ресурсы (слабости организа­ционной структуры), которыми группы или подгруппы могут вос­пользоваться для формирования своих подцелей, отличающихся от целей организации в целом;
3) действенность (операциональность) или возможная недей­ственность общих целей организации в целом, в результате чего возникает необходимость их уточнения и внесения ясности по­средством применения различных стимулов, в том числе системы вознаграждений;
1 Десять организационных принципов Гьюлика - Урвика:
1)   разделение труда или специализация;
2)   департаменовлизация на основе цели, процесса, потребителей или места;
3)   координация посредством иерархии;
4)   координация посредством идей;
5)   координация посредством комиссий;
6)   децентрализация;
7)   единство командования;             •
8)   штаб и линия;
9)   делегирование;
10) диапазон управления (см. Гьюлик Л. Заметки о теории организа­ции. — Нью-Йорк, 1937).
2 Джеймс Гарднер Марч родился в 1928 г., доктор политологии. С 1970 г. профессор Стэнфордского университета, автор многих работ по приня­тию решений, конфликтологии, организационного обучения.
4) различия в индивидуальном восприятии, которые частично зависят от: а) количества источников информации; б) доли полу­ченной информации; в) познавательных способностей, лежащих в основе процесса принятия организационных решений.
В отличие от представителей классической школы, полагав­ших, что система материального поощрения полностью решает вопрос о присоединении всех членов организации (индивидов, подгрупп и групп) к ее общим «целям, Марч и Саймон отрицают эффективность этого пути. Даже в тех случаях, когда система вознаграждения прямо связана с производительностью труда, критерии ее могут не быть субъективно операциональными, т. е. действенными, с точки зрения организации в целом. Анали­зируя факторы, способствующие повышению действенности критериев производительности, Марч и Саймон выдвигают ряд предположений. Прежде всего это просто величина группы рабочих. Они считают, что схемы стимулирования будут лучше действовать в малых, а не в больших группах. Чем выше степень программи­рования деятельности, пишут авторы, тем вероятнее, что крите­рии производительности будут субъективно операциональны. Если исходить из предположения, что повышение уровня управления в организации снижает степень программирования деятельности, то мы сможем предсказать, что схемы стимулирования станут лучше действовать на низших, а не на высших уровнях организации.
Марч и Саймон пытались выявить специфику человеческого поведения с целью определения мотивов, детерминирующих фор­мирование подцелей. Они сделали следующие выводы: 1) челове­ческая рациональность настолько ограниченна, что ни один инди­видуум не в состоянии разумно реагировать на столь сложное образование, как тотальное окружение; 2) поэтому цели, а также подцели распределяются между различными группами и подгруп­пами, причем впоследствии эти подгруппы проявляют тенденцию игнорировать другие подцели и другие аспекты целей организации в целом. Тенденция членов какого-либо подразделения в органи­зации оценивать свою деятельность лишь в свете своих подцелей — даже когда эти подцели приходят в противоречие с целями органи­зации — усиливается вследствие по крайней мере 3 обстоятельств: это, во-первых, присущая индивидам склонность видеть вещи лишь в соответствии с установившейся у них системой отсчета, отфильт­ровывая при этом другие восприятия; во-вторых, содержание внутригрупповой коммуникации и, в-третьих, избирательная подверженность воздействию внешних стимулов.
Несмотря на то что Марч и Саймон подробно анализируют природу внутригрупповых конфликтов и дивергенцию целей в организации, они не идут дальше констатации необходимости минимизации дисфункционального конфликта в организации. В их исследованиях почти нет каких-либо конкретных практичес­ких рекомендаций. Этот недостаток отмечается рядом исследова­телей управления. В данном отношении они отдают предпочтение такому видному представителю школы социальных систем, как Ф. Селзник, в работах которого содержится много конкретных рекомендаций. Особенно высоко оцениваются его исследования по вопросам защиты тотальных целей организации от тенденций дивергенции, проявляющихся в доминировании целей и подцелей групп и подгрупп над целями всей организации.
В своем главном научном труде «Лидерство в управлении» (1957) Ф. Селзник провозглашает одной из главных задач руко­водства институциональное воплощение тотальных целей организа­ции. Для решения этой проблемы необходимо, чтобы руководство создавало и поддерживало благоприятную социальную структуру. Селзник выделяет 6 ее аспектов, имеющих значение для политики организации в целом: распределение ролей; внутренне заинтере­сованные группы; социальная стратификация; соответствующие убеждения, разделяемые участниками; масштабы или степень участия каждого члена организации и типы зависимости между членами организации. Он полагает, что руководство организации должно постоянно иметь в виду каждый из этих аспектов при осуществлении необходимых изменений в интересах достижения общих целей организации. Особенно большое значение придает Селзник процессу постепенного изменения институционального воплощения цели. В этой связи он вводит понятие «институци­ональная идентичность», т. е. соответствие формальной и нефор­мальной структур организации как ее общим целям, так и текущим задачам. Этого соответствия в значительной мере можно добиться за счет правильного подбора кадров, их обучения, создания, как говорит Селзник, первичного гомогенного аппарата, или инсти­туционального ядра, призванного обеспечить определенную уве­ренность в том, что принимаемые решения будут соответствовать духу и букве общей политики организации.
Важным элементом организационного руководства, по Селз-нику, является формализация процедур, способствующая умень­шению зависимости организации от личных качеств ее членов, нормализации рутинных процессов, укреплению дисциплины
и повышению роли стимулов. Селзник, однако, предостерегает от преждевременного проведения формализации, ибо тем самым «создается опасность изоляции руководства на ранних стадиях... когда в нем больше всего нуждаются, и, следовательно, неконтро­лируемой адаптации».
* Значительное место в исследованиях школы социальных систем занимает проблема выбора критериев конструирования подразде­лений в организации. Отвергая выдвинутый классической теорией принцип департаментализации, Саймон полагает, что разделение организации на подразделения должно осуществляться на основе тех типов решений, которые будут приниматься, причем главным критерием оценки структуры должно быть ее воздействие на пове­дение. «Анализируя предпосылки важнейших решений, — пишет Саймон, — можно предсказать основные контуры процесса при­нятия решения, а исходя из процесса принятия решений — глав­ные особенности организационной структуры».
Проблему выбора основы для построения структур Саймон и Марч исследуют в книге «Организации», где, в частности, дела­ется попытка проанализировать зависимость между величиной компании и выбором процесса или цели в качестве основы для департаментализации. Департаментализация на основе процесса, пишут Марч и Саймон, обычно в большей степени использует потенциальные возможности экономии вследствие специализации, чем департаментализация на основе цели. Последняя приводит к большей автономии и к более низким издержкам на коорди­нацию, чем департаментализация на основе процесса. По мере увеличения размеров организации незначительные преимущества, первоначально возникающие в ней на основе процесса, становятся менее ощутимыми, тогда как стоимость координации возрастает. Отсюда по мере возрастания масштаба организации баланс чис­той эффективности переходит от организации на основе процесса к организации на основе цели.
По мере увеличения организации, роста числа структурных подразделений усложняется обеспечение управляемости ими. Учитывая это обстоятельство, Марч и Саймон рекомендуют ряд мер, повышающих эффективность коммуникации и позволяющих допустить большую терпимость руководства к независимости отдельных подразделений: 1) выработка программ для руковод­ства рутинными процессами; 2) создание классификационных схем, позволяющих определять, какие стимулы будут вызывать действие; 3) введение официального комплекса оценок, прогнозов,
интерпретаций и т. п., обеспечивающих одну и ту же модель ре­альности для всех подразделений, деятельность которых должна осуществляться на координируемой основе.
В отличие от Саймона и Марча, Селзник рассматривает про­блему создания структурных подразделений в организации в свете выдвинутой им концепции институционального воплощения цели и сохранения институциональной интегральное™ организации. При создании структурных подразделений, утверждает он, сле­дует учитывать присущую им тенденцию к автономии, стремление считать себя своего рода специальными стражами своих особых целей и задач. В целях создания прочной базы для общей политики организации Селзник рекомендует высшему руководству посто­янно искать внутренние источники потенциальной поддержки, как используя существующие подразделения, так и создавая (осо­бенно для решения новых задач) специальные новые.
Селзник делает еще одно интересное замечание относительно вновь создаваемых подразделений. Эти вначале обычно слабые формирования, созданные для выполнения новых задач, на пер­вом этапе являются несколько неустойчивыми и нуждаются в за­щите от давления со стороны длительно существующих структур­ных подразделений. Целесообразно поэтому новые подразделения на некоторое время непосредственно подчинять одной из высших руководящих инстанций или придавать какому-либо существу­ющему подразделению, имеющему совершенно иную функцию, но институционально сильному. Среди обстоятельств, которые должны быть приняты во внимание при принятии такого реше­ния, Селзник указывает, что более сильные существующие под­разделения, имеющие функции и обязанности, аналогичные вновь созданному подразделению, будут видеть в нем угрозу своим ин­тересам и, следовательно, могут подвергать его нападкам. Эту опасность, по убеждению Селзника, в значительной мере снижает предлагаемый им порядок первоначального подчинения новых структурных подразделений.
Предметом специальных исследований школы социальных систем является также проблема, которую классическая школа определяла как координацию посредством иерархии. Задача коор­динации деятельности организации неразрывно связана с суще­ствованием в ней различных подразделений, дифференциацией функций, специализацией. Сторонники системного подхода пол­ностью признают важность этого классического принципа.
Одной из главных задач руководства, с точки зрения Селзника, является устранение соперничества и раздоров между подгруппами,
500
осуществление институциональной миссии, институционального воплощения цели, защита институциональной интегральности и упорядочение внутреннего конфликта. Эта задача решается ко­ординацией посредством иерархии. Последняя в значительной мере обеспечивается также за счет централизованного принятия решений. Это особенно важно в первоначальный период деятель­ности организации. Когда, пишет Селзник, высшее руководство не может положиться на то, что" подчиненные придерживаются его концепции, необходимы формальные средства контроля. Если же исходные положения официальной политики хорошо поняты и повсеместно приняты, гораздо легче обойтись без централизации. Таким образом, относительно высокая степень централизации ожидаема на ранних стадиях институционального развития. Позднее, когда будет достигнута гомогенность, децентрализация станет осуществляться без контроля.
Значение централизованного принятия решений как средства координации, профессиональной компетентности и ответствен­ности подчеркивал также Г. Саймон. Вместе с тем он указывал и на некоторые недостатки централизации: задержка принятия решений, закупорка каналов коммуникации, отвлечение внимания высшего руководства от важных вопросов к незначительным. Наиболее существенным недостатком централизации Саймон и Марч, как и представители школы человеческих отношений, считали ее дисфункциональные воздействия на мотивацию.
С точки зрения Саймона, проблемы централизации и децент­рализации не существуют безотносительно к процессу принятия решений. Принятие решений, относящихся к организации в целом, отражает существо централизованного руководства. Поскольку каждый человек, принимающий решения, обладает лишь «огра­ниченной рациональностью», т. е. ограничен своими бессознатель­ными навыками, привычками и рефлексами, своими ценностями и концепцией цели, которая может расходиться с целями органи­зации, а также степенью своего знания и владения информацией, то лица, находящиеся в подчиненном положении, вероятно, в меньшей степени, чем руководители, способны принимать ра­циональные решения с точки зрения организации в целом. * При определении уровня принятия решения Саймон отме­чает важность учета такого фактора, как соответствие этого уровня с точки зрения формальной системы уровню групповых ценностей, групповой социальной среды. Другим критерием определения места процесса принятия решений в организации Саймон называет
501
соответствие этого уровня наличию необходимой информации и рациональной координации определенных функций.
В книге «Организации» Марч и Саймон, рассматривая более подробно проблему централизации и децентрализации в связи с вопросами мотивации, проблемой конфликтов, принятия реше­ний (как рутинных, так и новаторских), приходят к выводу, что децентрализация неизбежна независимо от того, имеет она нор­мальные функциональные или дисфункциональные последствия, так как это обусловлено самой природой процессов принятия организационных решений.
Особенно важно прибегать к децентрализации с участием многих подразделений и многих уровней иерархии в тех случаях, когда принимаются принципиально новые решения, причем не столько при окончательном решении, сколько при поиске альтер­нативных вариантов решения проблем, сравнении их друг с дру­гом и подготовке рекомендаций наверх. Необходимость децент­рализации и привлечения к подготовке решений большого числа участников обусловлена ограниченностью познавательных воз­можностей человека, невозможностью одновременного охвата всего комплекса многогранных проблем, требующих соответст­вующего анализа. Подобные проблемы должны быть фракцио­нированы, т. е. расчленены на части, затем распределены между различными специализированными подразделениями, из которых состоит система.
Этот принцип, по мнению Марча и Саймона, следует учиты­вать даже при выработке самых детальных программ. Это вызвано тем, что, с одной стороны, программы не могут быть настолько детализированы, чтобы устранить все возможности самостоятель­ных действий, а с другой стороны, составлять их надо так, чтобы они могли быть выполнены независимо друг от друга, оставаясь лишь слабо связанными одна с другой. Что касается координации рутинной работы, то она в основном должна обеспечиваться пу­тями и средствами, не затрагивающими высших уровней органи­зации.
Характерно, что в ранних работах, относящихся к периоду, когда еще не стояла задача широкого использования вычислитель­ной техники в управлении, Саймон включал в процесс принятия решений разделение вопросов на части, которые, в свою очередь, распределялись бы по подразделениям, настаивая на том, чтобы при этом доминировала децентрализованная форма. В более позд­ней работе «Новая наука управленческих решений» он приходит к выводу, что появление вычислительных машин и вместе с ними новых методов принятия решений ведет к рецентрализации, т. е. к восстановлению и дальнейшему развитию централизации и иерархичности руководства.
Саймон указывает, что применение экономико-математичес­ких методов и электронно-вычислительной техники существенно изменяет отношение к проблеме делегирования ответственности и децентрализации принятия решений, позволяет находить и пере­давать решения проблем среднего уровня более рациональные, лучше скоординированные и быстрее поступающие, чем это было возможно при традиционных методах.
ft» С той же исходной позиции (рассмотрения функции управ­ления в организации как процесса принятия решений) Саймон подходит и к проблеме линейно-штабных взаимоотношений, под­робная разработка которой принадлежит, как мы помним, еще классической школе. Лишение штаба всякой власти над линией «начальник — подчиненный» в интересах единства начальствова­ния, рекомендуемое классицистами, противоречит, по мнению Саймона, принципам специализации, последовательное приме­нение которых предполагает их распространение и на процесс принятия решений. Возложение единства начальствования исклю­чительно на линию означает, по Саймону, что решения будут гото­виться и приниматься далеко не самыми компетентными в этом отношении лицами.
Однако неверно было бы заключать, будто Саймон упрощенно трактует проблему и не видит объективной сложности правиль­ного совмещения линейной и штабной функций в управлении организацией. Он подвергает критике принцип единства началь­ствования в том виде, как его выдвигает классическая теория, и предлагает несколько иной способ решения конфликта между штабом и линией. Рекомендуемые им два метода могут быть при­менены как порознь, так и в комбинации.
1.    Единство начальствования в более узком смысле. Оно означает, что индивид может получать приказы от нескольких началь­ников, но в случае конфликта есть только один начальник, которому он, как предполагается, должен повиноваться.
2.    Разделение власти. Здесь имеется в виду, что каждому подраз­делению выделяется какая-то конкретная область (тематика), в отношении которой оно обладает исключительной властью, и предполагаемые решения любого индивида, относящиеся к данной области, должны подчиняться этой власти.
503
Предложенные Саймоном методы встретили весьма слабую поддержку у теоретиков управления. По их убеждению, эти ме­тоды, по существу, почти ничем не отличаются от классического принципа единства начальствования и далеко не обеспечивают разрешения этой проблемы.
В данной связи уместно упомянуть об отношении школы чело­веческих отношений к постоянно обсуждаемому всеми западными школами управления вопросу о линейно-штабных взаимоотноше­ниях. Так, Э. Лернед и некоторые другие представители этого направления выступают против того, чтобы полагаться на фор­мальные определения взаимоотношений, усматривая в них потен­циальную угрозу успешным взаимоотношениям между штабом и линией. В книге «Административное действие» (1951) Э. Лернед, Д. Ульрих, Д. Буз пишут по этому поводу: «Частично путаница и трения, существующие между линейным и штабным персоналом, создаются, по-видимому, из-за того, что обе группы в поисках путеводной вехи для своего поведения обратились скорее к опре­делениям, чем к ситуации, в которой они работают. Игра в дефи­ниции не помогает». По мнению авторов, гораздо более важное значение, чем формальное решение о подчинении штабного ра­ботника центральному аппарату или руководству на местах, имеет задача воспитать в нем чувство ответственности перед обеими этими инстанциями. Анализируя состояние дел, штабной работник обязан делать все, что в его силах, для устранения недостатков, нести одинаковую ответственность как перед уровнем управления, отвечающим в организации за состояние изучаемой им работы, так и перед инстанцией, которой он докладывает о результатах проверки и вносит соответствующие предложения.
Решающим фактором, определяющим поведение штаба в орга­низации, является, по мнению авторов, поведение высших ли­нейных начальников по отношению к штабу. На вопрос о том, кто кому должен подчиняться, они отвечают: «Проблема заключается не в том, в какой степени штаб контролирует деятельность линии, а в том, чтобы получить через посредство линейной структуры организации результаты, воплощающие в себе мастерство штаба». В том же примерно духе предлагает решение этого вопроса и другой видный представитель школы человеческих отношений Д. Макгрегор. Он считает необходимым создание доверия между линией и штабом на основе признания ответственности послед­него перед всеми уровнями руководства, а не только перед тем, которому он непосредственно подчинен, а также ограничения
сбора контрольной информации как линией, так и штабом. Эта мера обусловливается тем, что главным принципом управленчес­кого контроля объявляется самоконтроль, в то время как штаб выступает прежде всего как консультант по отношению к линии. Поэтому взаимоотношения между ними напоминают взаимоот­ношения между профессионалом-консультантом и клиентом — ситуацию взаимозависимости, в которой никто, как правило, не осуществляет власти над другим, хотя обе стороны оказывают влияние друг на друга. Эта развиваемая школой человеческих отношений трактовка природы взаимоотношений между подраз­делениями оказала значительное влияние на теоретические по­строения школы социальных систем.
Рассматривая перспективы развития организации управления в свете все более широкого применения экономико-математичес­ких методов и использования электронно-вычислительной техники, представители школы социальных систем стремились предвидеть влияние подобного рода нововведений на человеческие отноше­ния. Саймон полагал: хотя новая техника управления и усиливает централизацию, она тем не менее существенно изменяет ее формы по сравнению с традиционными методами, поскольку в новых условиях централизация приобретает безличный характер. Более того, всесторонняя механизация и автоматизация определенных управленческих функций будут способствовать, по мнению Сай­мона, изменению характера работы управляющих среднего звена как в смысле ее упорядочения на основе централизации, так и в плане осуществления этого наиболее благоприятным путем (нивелируются противоположно направленные воздействия, обыч­но испытываемые этим звеном управления, в результате создается более здоровая психологическая обстановка).
Принципы системного подхода имели, как нам представляется, наиболее полное воплощение в трудах Э. Голднера. По его мнению, есть два основных направления в анализе организации: модели рациональной и естественной систем. Первая из них наиболее ярко представлена в трудах Макса Вебера, вторая — в работах Ф. Селз-ника и Т. Парсонса. Если Вебер и его сторонники трактовали организацию как инструмент, т. е. рационально задуманное сред­ство для достижения ясно выраженных групповых целей, а струк­туры организации — как орудия, специально созданные в интере­сах эффективного осуществления этих коллективных намерений, а саму деятельность организации в целом считали сознательно и рационально управляемой, то согласно естественной модели реализация целей системы — это всего лишь одна из нескольких важных потребностей, на удовлетворение которых ориентируется организация. Составные структуры последних представляются в виде самозарождающихся институтов, которые можно осмыслить лишь в связи с разнообразными нуждами всей системы.
Предполагается, что организации присуще стремление к про­должению своего существования и сохранению равновесия, причем такая тенденция присутствует даже после успешного достижения ею ясно сформулированных целей. Структуры организации под­держиваются стихийно и гомеостатически, изменения в органи­зационных типах трактуются как результат совокупных, незапла­нированных приспособительных реакций на угрозы нарушения равновесия системы в целом. Утверждается, что реакции на те или иные проблемы принимают форму защитных механизмов, в со­здании которых важную роль играют прочно укоренившиеся в сознании членов организации разделяемые ценности. Тем самым эмпирические исследования сосредоточиваются на анализе само­произвольно возникающих и нормативно санкционированных структур, при этом, поскольку упор делается не на отклонение от рациональности, а на нарушение равновесия в организации, в отклонениях от запланированных целей видится не столько след­ствие неосведомленности или просчета, сколько результат накла­дываемых данной социальной структурой ограничений.
В основе модели естественной системы лежит, как правило, органическая модель, особое внимание в которой обращается на взаимозависимости составных частей. Вот почему предполагается, что планируемые изменения должны иметь разветвляющиеся по­следствия для всей организационной системы, а если последствия оказываются непредвиденными, они обычно толкуются как откло­нения от плана. Вообще же долгосрочное развитие организации рассматривается как эволюционный процесс, подчиняющийся не планам, а естественным законам.
Голднер ввел понятие организационной напряженности. По его мнению, трудности в организации возникают, например, тогда, когда технические специальности, организационный опыт, спо­собности подчиненных отличаются от аналогичных признаков администратора. Естественно, в современных организациях с глу­боким разделением труда и специализацией управляющие часто малокомпетентны в различных конкретных областях деятельности подчиненных. Отсюда возникает необходимость в утверждении их власти главным образом на правовых основах, т. е. самим фактом пребывания в руководящей должности. Это, однако, не исключает власти, основанной на специальных знаниях и опыте. Конфликт между этими двумя типами власти проявляется обычно в виде противоречий между штабным и линейным управлением.
Это противоречие можно разрешить, если управляющий пойдет на добровольное самоограничение в осуществлении контроля за работой подчиненных специалистов, в частности за технической стороной их деятельности, и сведет его лишь к оценке результа­тов. Другой путь — сведение управления только к так называемой работе с людьми. По мнению Голднера, сторонники как естествен­ной, так и рациональной модели недооценивают значение тех трений, которые появляются при попытке удовлетворения разно­речивых потребностей, возникающих в организации. Источником трений в организации может явиться несоответствие между бюро­кратической рациональностью и свойствами организации как соци­альной системы. Так, рациональная предпосылка о том, что власть в организации должна предоставляться лицам с соответствующей квалификацией, может столкнуться с традиционными ценностями окружающей среды, требующей, чтобы властью наделялись старые, а не молодые работники, мужчины, а не женщины и т. д.
Голднер обратил внимание и на тот факт, что некоторые части организации могут сохраняться и после их отделения от других, так как, во-первых, части организации в неодинаковой степени зависят друг от друга, во-вторых, эта зависимость неоднородна, несимметрична. Для объяснения этих явлений он вводит понятие функциональной автономии. Более высокая степень функциональ­ной автономии означает низкую степень зависимости, и наоборот. Поскольку же части организации не в меньшей степени, чем сама организация, стремятся сохранить свои границы и поддержи­вать равновесие, следует ожидать, что они будут защищать свою функциональную автономию от посягательств извне. Центр же стремится к ее ограничению. Примером подобных трений служат противоречия между оперативными, исполнительными отделами и главными управлениями, колебания между централизацией и децентрализацией и т. д.
Таким образом, по Голднеру, организационная структура фор­мируется под действием перманентной напряженности, возника­ющей как следствие борьбы центробежных и центростремительных сил, которые, с одной стороны, навязывают контроль над частями организации, а с другой — ограничивают его; с одной стороны, соединяют части, а с другой — разъединяют их.
В начале 60-х годов появилась еще одна значительная фигура в школе социальных систем — А. Этциони. Подобно другим пред­ставителям системной школы, он характеризует организацию как крупный, сложный социальный агрегат, в котором взаимодейст­вуют много социальных групп. Хотя эти группы имеют некоторые общие интересы (например, экономическая жизнеспособность организации), у них есть и интересы несовместимые (например, в связи с вопросом о распределении валовой прибыли организа­ции). Они одинаково относятся к некоторым ценностям, особенно национальным, влияние которых становится очевидным в периоды кризисов, но расходятся во мнениях относительно многих других ценностей (например, относительно труда в обществе). Различные группы могут сотрудничать в одних областях и конкурировать в других, но они вряд ли являются или могут стать одной большой группой счастливых людей, на что часто намекают авторы, при­надлежащие к школе человеческих отношений. Этциони отмечает, что две группы внутри организации, интересы которых часто всту­пают в конфликт, — это администрация и рабочие, ибо усилия руководства, направленные на то, чтобы заставить рабочего рабо­тать, в своей основе действуют на него отчуждающе. В принципе, теоретические построения Этциони по данному поводу исходят из того, что право собственности дает право власти, те, кто обес­печивают средства, также определяют их использование. Таким образом, все работники всех организаций разочарованы и недо­вольны, поскольку они не могут определить, для чего они будут использованы, так как не владеют орудием, необходимым для независимого выполнения работы, которую требуется сделать.
Школа человеческих отношений, справедливо утверждает А. Этциони, указала лишь некоторые способы, как уменьшить чувство разочарованности, но коренным образом она не способна решить эту задачу. День, проведенный рабочим на производстве, может быть более приятным благодаря развитию на заводе не­формальных групп, но от этого его работа не становится менее монотонной или более творческой.
Этциони выступает и против другого, настоятельно рекомен­дуемого школой человеческих отношений метода проведения с участием представителей низшего уровня организации всевоз­можных демократических обсуждений для принятия совместного решения, хотя фактически это решение уже принято в верхах, и истинная цель обсуждения — убедить работников согласиться с ним. Он видит в этих процедурах (или вариациях их) создание ложного чувства участия и автономии, которое вызывается пред­намеренно, чтобы добиться сотрудничества со стороны рабочих в организационной деятельности и их обязательств содействовать выполнению задач, стоящих перед организацией.
У Этциони организационный анализ шире, чем в концепции человеческих отношений. Он включает:
•     формальные и неформальные элементы организации и связь их между собой;
•     сферу неформальных групп и отношения между ними внутри и вне организации;
•     высшие и низшие слои организации;
•     социальные и материальные вознаграждения и их влияние друг на друга;
•     взаимодействие между организацией и ее окружением;
•     рабочие и нерабочие организации.
В своем анализе организаций А. Этциони пользуется терми­ном «сложная организация» или же «современная организация», отождествляя эти понятия с комплексным, всесторонним подхо­дом. Организация у него — это многофакторное и многоцелевое образование. Причем та организация, которая реализует парал­лельно несколько целей, оказывается, по мнению Этциони, не­сравненно эффективнее, чем организация, ставящая цели строго специализированные.
Ставя во главу угла фактор рациональности, он выводит две модели этой рациональности применительно к различным эле­ментам организационной системы. Модель выживания определяет совокупность условий и требований для обеспечения существо­вания системы. Невыполнение этих условий вызовет дезорганиза­цию системы. Эта модель разделяет все организационные действия дихотомически: функционально или дисфункционально каждое из них для организации. Модель эффективности предполагает больший диапазон оценок — более эффективно, менее эффективно и т. д. с точки зрения выполнения данной цели.
А. Этциони формулирует также принципы сравнительного ис­следования организаций, делая при этом попытку определить универсальный показатель для этого сравнения. В качестве такого показателя у него выступает независимая переменная — согласие, которое расценивается им как фактор социального порядка внутри организации. В соответствии с этим подходом главной проблемой такого согласия он называет отношение между типом власти, ис­пользуемой для обеспечения контроля, и установками, интересами,
мотивами членов организации. Таким образом, Этциони делает как бы попытку соединения социологического и психологического подходов, сопоставляя такие организационные факторы, как власть и мотив.
Таким образом, школа социальных систем стремится в значи­тельной мере использовать выводы представителей школы чело­веческих отношений, рассматривая человека в организации как социально ориентированное и направляемое существо, облада­ющее многочисленными потребностями, которые влияют на про­изводственную среду и в свою очередь испытывают воздействия с ее стороны; существо, реакции которого частью предвидимы, частью же совершенно непредсказуемы. Однако, в отличие от сто­ронников концепций человеческих отношений, представители школы социальных систем стремятся преодолеть переоценку зна­чения неформальных факторов. Они пытаются в какой-то степени осуществить синтез классической теории организации управле­ния с доктриной человеческих отношений. Ряд исследователей видят в этих стремлениях тенденцию к реалистическому синтезу. Такой синтез осуществляется на основе системного подхода, рас­сматривающего организацию как сложный комплекс взаимозави­симых и взаимодействующих переменных, а члена организации — как одну из переменных величин в системе.
Сущность системного подхода заключается, как мы видели, в исследовании наиболее общих форм организации, которое пред­полагает прежде всего изучение частей системы, взаимодействия между ними, анализ процессов, связывающих части системы с ее целями. Основными частями организационных систем являются индивиды, формальные структуры, неформальные факторы, груп­пы, групповые отношения, типы статусов и ролей в группах. Связь между компонентами системы осуществляется посредством слож­ных комплексов взаимодействий, которые вызывают изменение поведения людей в организации. Основные части системы связа­ны друг с другом определенными организационными формами, к которым в первую очередь относятся формальные и неформаль­ные структуры, каналы коммуникации и процессы принятия решений. Таким образом достигается преодоление центробежных тенденций со стороны отдельных частей системы и направление всех ее составных частей к конечным целям организации.
Видя в индивиде одну из частей организационной системы, школа социальных систем изучала его отношение к другим час­тям организации, пыталась воссоздать картину их динамического взаимодействия, следствием которого являются изменения внут­ри системы, а конфликт внутри организации трактовался как естественный побочный продукт групповых устремлений. Мы го­ворили о том, что сторонники системного подхода положительно оценивали значение хоторнских экспериментов для исследования проблемы «человек и организация», но выдвигали при этом ряд новых идей, по существу принципиально чуждых доктрине чело­веческих отношений. Главной такой'идеей, составляющей отправ­ной пункт системного подхода, является признание того, что потребности человека и потребности организации не совпадают. Поведение человека в организации рассматривались данной шко­лой как мотивированное иерархией потребностей. Как только основные потребности индивида в организации удовлетворены, он обращается к конечному источнику удовлетворения самоакту­ализации. Для достижения ее необходимо, чтобы индивид сохра­нял свои независимость, автономию, развивал и выражал свою индивидуальность в условиях полной свободы. Однако сама по себе природа любой организации такова, что она неизбежно ставит определенные преграды на пути развития самоактуализации инди­вида. Следовательно, конфликт между организацией и индивидом неизбежен, и его закономерным следствием является фрустрация. Таким образом, если механистическая традиция в теории управ­ления основывалась на том, что конфликт между человеком и организацией — это аномалия, которая может быть предотвра­щена или преодолена благодаря правильному использованию материального поощрения, если доктрина человеческих отношений рассматривала конфликт как дисфункцию, которая нейтрализуется разработанными этим направлением методами гуманизации труда, то школа социальных систем констатирует: конфликт является нормальным аспектом функционирования организации.
О":

6.7. НОВАЯ ШКОЛА НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ

Очередным направлением западной управленческой мысли была так называемая новая школа науки управления, выросшая на дости­жениях в области электронно-вычислительной техники, эконо­мико-математических методов и имитационного моделирования. Идейно-содержательный задел был сделан, как и в предыдущих случаях ИУМ, предшественниками (в частности, Саймоном и его коллегами), но поворот новая школа сделала назад в сторону повы­шения рациональности (вместо удовлетворительности, по Саймону)
управленческих решений, но уже на новом качественном уровне. Если в рамках школы социальных систем, в силу определения, использовался и совершенствовался системный подход силами философов, социологов, экономистов, практиков и теоретиков управления, то и в новой школе системный подход оставался стержневым, но мозговым штабом выступали специалисты в об­ласти кибернетики, исследования операций, системотехники, математики, программисты.
Поскольку превалирующими в новой школе были методы и технические средства исследований, а не научные концепции, есть у школы не только достижения, но и достаточно серьезные методологические ограничения. Однако нельзя не отметить и тот факт, что новые средства исследований позволили не только по­высить методическую культуру и научную строгость исследований в области управления социальными объектами, но и существенно расширить их проблематику. Сам подход новой школы к изучению проблем управления является скорее нормативным в отличие от большинства предыдущих дескриптивных научных направлений, за исключением, пожалуй, только Тейлора. А поскольку методы исследований являются достаточно редким признаком классифи­кации научных исследований, то объединение ученых в одну школу на этом этапе развития управленческой мысли представ­ляется достаточно условным.
С появлением ЭВМ мода на использование этого мощного инструмента отразилась и на представителях предыдущих школ менеджмента, которые так или иначе стали использовать новый инструментарий, оставаясь приверженцами своих научных осно­ваний. Что касается теоретиков новой школы, то их объединяет прежде всего желание повысить строгость измерений в управлен­ческих экспериментах на базе новых методов научного анализа и синтеза, зарекомендовавших себя в других сферах научного исследования (например, в области кибернетики, оптимального управления, исследования операций, математического модели­рования, программирования, системотехники). К примеру, разви­тие кибернетики — как науки о законах управления в сложных динамичных системах — привело к разработке фундаментальных принципов и методов переработки информации, получавших ма­териальное воплощение в автоматизации функций управления производством. Создание ЭВМ способствовало появлению прин­ципиально новых представлений об организации и управлении производством и создало материальные условия для обеспечения надежности управления сложными системами и внедрения в этот процесс автоматических устройств.
Системный подход и системный анализ — это основные пара­дигмы новой школы, хотя термины и идеи были давно известны. Идея системности в исследованиях проблем управления сильно укрепила свои позиции, во-первых, в результате обобщения опыта специалистов по исследованию операций, во-вторых, вследствие развития общей теории систем, теории автоматического управле­ния и кибернетики, создавших методологический аппарат для связи в единое целое разнородных управленческих задач. Систем­ный подход завоевал умы всех теоретиков и практиков управле­ния при обосновании управленческих решений в самых разных областях, в том числе в государственном и общественном управ­лении, в управлении предприятиями производственной и непро­изводственной сфер. Стало общепризнанным, что системная методология представляет собой наиболее упорядоченную надеж­ную основу для управления сложными комплексами разнородной, но взаимосвязанной деятельности, позволяя вскрывать и анали­зировать составляющие системы компоненты и последовательно сочетать их друг с другом.
Системный подход к исследованию организаций исходит из того, что любая организация есть система, каждый элемент которой имеет свои определенные и ограниченные цели. В соответствии с этим задача управления сводится к интеграции системообразу­ющих элементов, которая может быть достигнута при условии, что каждый руководитель в решении относящихся к сфере его ком­петенции вопросов станет подходить с точки зрения системного анализа. Главная задача системного подхода состоит в оптималь­ном повышении эффективности работы организации в целом, что не обязательно означает оптимизацию деятельности всех без исключения ее элементов.
Сущность системного подхода сводится к следующему:
•     формулирование целей и выяснение их иерархии до начала какой-либо деятельности, связанной с управлением и, в част­ности, с принятием решений;
•     получение максимального эффекта, т. е. достижение постав­ленных целей при минимальных затратах, путем сравнитель­ного анализа альтернативных путей и методов достижения целей и осуществления соответствующего выбора;
•     количественная оценка (квантификация) целей, методов и средств их достижения, основанная не на частных критериях, а на широкой и всесторонней оценке всех возможных и пла­нируемых результатов деятельности.
Наиболее широкая трактовка методологии системного под­хода принадлежит знаменитому биологу, профессору Л. фон Бер-таланфи, выдвинувшему еще в 1937 г. идею общей теории систем. Л. фон Берталанфи родился в 1901 г. недалеко от Вены. В 1926 г. он получил степень доктора философии в Венском университете, где проработал до 1948 г., занимая должности вначале доцента (1934), а затем профессора. Впоследствии Берталанфи продолжил научную карьеру в Северной Америке, сначала в качестве про­фессора и руководителя кафедры биологических исследований в университете Оттавы (Канада), затем руководителя центра био­логических исследований в больнице «Гора Синай» и приглашен­ного профессора в университете Южной Калифорнии, профессора теоретической биологии и научного сотрудника Центра передовых исследований в теоретической психологии в Университете Алберты (Эдмонтон, Канада). Наконец, с 1969 г. — на должности про­фессора в университете штата Нью-Йорк в городе Буффало. С 1950-х годов и до своей смерти (1972) Л. Берталанфи занимался применением теории открытых систем и общей теории систем к общественным наукам.
Предмет общей теории систем Берталанфи определял как «формулирование и вывод тех принципов, которые действительны для систем вообще... Следствием наличия общих свойств систем является проявление структурных подобий, или изоморфизмов в различных областях... Это соответствие вызвано тем обстоятель­ством, что данные единства можно в некоторых отношениях рас­сматривать как системы, т. е. комплексы элементов, находящихся во взаимодействии... Фактически аналогичные концепции, модели и законы часто обнаруживались в весьма далеких друг от друга областях, независимо и на основании совершенно различных фактов».
Отметим, что Берталанфи рассматривал кибернетику как част­ный случай общей теории систем. «Кибернетика, как теория управ­ляющих механизмов в технике и природе, основанная на концеп­циях информации и обратной связи, — пишет он, — представляет собой лишь часть общей теории систем; кибернетические сис­темы — всего лишь особый, хотя и важный, случай систем, обла­дающих саморегулированием». Берталанфи развивал идеи так называемой организмической революции, подчеркивая, что глав­ное в ней — это понятие о системе и основной мировоззренчес­кий подход — это восприятие мира как организации. «Системный подход, — писал Берталанфи, — не ограничивается материальными единствами в физике, биологии и других естественных науках, он применим также к единствам, являющимся частично немате­риальными и весьма гетерогенными. Системный анализ, напри­мер, делового предприятия включает людей, машины, здания, приток сырья, выход продукции, денежные ценности, добрую волю и прочие элементы, не поддающиеся взвешиванию; он мо­жет дать окончательный ответ и практический совет».
В рамках системного подхода стал разрабатываться исследова­тельский инструментарий системного анализа. В начале активных системных исследований была сделана попытка развести основ­ные термины. Одни ученые считали, что методология системного анализа непременно опирается на математический аппарат и пред­ставляет свои выводы в основном в формализованном виде, в то время как системный подход базируется на более широких, необя­зательно математических, категориях. Иными словами, по мнению этих авторов, системный подход является общей методологией, а системный анализ — прикладной, максимально квантифициро-ванной методикой исследования. Другие ученые придерживались противоположного мнения. Нельзя также не отметить, что неко­торые специалисты, занимающиеся системным анализом, назы­вали свои исследования «операционным анализом», «анализом "стоимость-полезность"», «анализом "затраты-эффект"» и т. п., придерживаясь той или иной терминологии в значительной сте­пени в зависимости от того, пришли они к системным исследова­ниям от общей теории систем, операционных исследований или эконометрики. Некоторое время системный анализ идентифици­ровали с мозговыми трестами или крупными исследовательскими организациями — такими, как RAND, System Development Corpo­ration, центр перспективных исследований TEMPO компании General Electric.
В работе Б. Рудвика «Системный анализ для эффективного планирования: принципы и примеры» была сделана попытка определить различия подходов к понятию «системный анализ». Эти различия автор сводит к двум основным. При первом подходе внимание акцентируется на математике системного анализа, уче­ные стремятся оптимизировать определенную количественно вы­раженную функцию системы и разработать в этих целях системы математических и логических уравнений, включающих различ­ного рода переменные и ограничения. Задача системного анализа в данном случае состоит в том, чтобы определить на основе матема­тических или имитационных методов количественно выраженное и оптимальное с точки зрения некоего критерия оптимальности решение. Особенностью второго подхода, как отмечает Рудвик, является то, что он исходит прежде всего из логики системного анализа. С этих позиций системный анализ рассматривается в основном как методология уяснения и упорядочения (или струк­туризации) проблемы, которая затем уже может решаться как с применением, так и без применения математики и ЭВМ. В этом смысле понятие «системный анализ» по существу отождествляется с понятиями «системный подход» и «системные исследования», как они интерпретируются некоторыми исследователями. Такое понимание системного анализа следует из определения, данного корпорацией RAND: «Системный анализ — это исследование, цель которого — помочь руководителю, принимающему решение, в выборе курса действий путем систематического изучения его действительных целей, количественного сравнения (там, где воз­можно) затрат, эффективности и риска, которые связаны с каждой из альтернатив политики или стратегии достижения целей, а также путем формулирования в случае необходимости дополнительных альтернатив».
Некоторые исследователи предпринимали попытки класси­фицировать различные направления системных исследований в соответствии с характеристиками проблем, которые являлись предметом анализа. Среди них — известный нам Г. Саймон, а также А. Ньювелл, С. Оптнер, С. Черчмен, Р. Аккофф. Критерием разделения различных проблем на классы, как правило, является степень возможной глубины их познания. Исходя из этого, в наи­более общем виде все проблемы можно разделить на 3 класса: хорошо структурированные (well-structured), неструктурированные (unstructured) и слабоструктурированные (ill-structured).
К хорошо структурированным относятся проблемы, в которых существенные зависимости ясно выражены и могут быть пред­ставлены в числах или символах. Этот класс проблем называют также количественно выраженными, для решения проблем этого класса широко используется методология исследований операций.
Неструктурированными являются проблемы, которые выраже­ны главным образом в качественных признаках и характеристиках и не поддаются количественному описанию и числовым оценкам. Исследование этих качественно выраженных проблем возможно только эвристическими методами анализа. Здесь неприменимы логически упорядоченные процедуры отыскания решений.
К классу слабоструктурированных относятся такие проблемы, ко­торые содержат как качественные, так и количественные элементы.
Причем неопределенные, не поддающиеся количественному ана­лизу зависимости, признаки и характеристики имеют тенденцию доминировать в этих смешанных проблемах. К этому классу про­блем относится большинство наиболее сложных задач экономи­ческого, технического, политического, военно-стратегического характера. Решение проблем, имеющих слабоструктурированный характер, и является задачей системного анализа.
Формулируя свое понимание сущности системного анализа, Д. Клеланд и У. Кинг в книге «Системный анализ и управление проектами» (1968) писали: «Практика системного анализа не является ни догматическим применением набора правил к ситуа­ции, которая может не поддаваться регулированию, ни уступкой прерогативы принятия решения какому-то мистическому набору математических уравнений или ЭВМ. На данной стадии практика системного анализа является в значительной степени искусством. Основы этого искусства вобрали в себя и основы науки, и законы логики, а концептуальная структура является серьезной базой для анализа, однако на практике суждение и интуиция человека играют самую важную роль в решении как таковом, в анализе, в определении критериев, которые должны быть использованы. ... Детальные модели системного анализа, независимо от того, являются ли они математическими, графическими или физичес­кими, в действительности незначительно отличаются от умозри­тельных моделей, которые создает каждый человек при решении любой проблемы. Основная разница состоит в том, что модели системного анализа являются ясными, и потому с ними можно гораздо легче манипулировать и конструировать их так, чтобы они были более четким и всеобъемлющим изображением реальной действительности, чем субъективные модели, которые большин­ство людей обычно используют для решения проблем».
В таком же духе отвечал на вопрос, что такое системный ана­лиз, А.С. Энтховен, бывший помощник министра обороны США и один из исследователей этой системы. В статье, опубликован­ной в 1970 г. в National Journal, он писал: «Системный анализ — это не что иное, как просвещенный здравый смысл, на службу которому поставлены современные аналитические методы. Мы применяем системный подход к проблеме, стремясь максимально широко исследовать стоящую перед нами задачу, определить ее рациональность или своевременность с общегосударственной точки зрения, а затем снабдить того, кто отвечает за принятие решения, той информацией, которая наилучшим образом поможет ему выбрать предпочтительный путь в решении задачи. Для того чтобы сделать этот выбор, необходимо сначала выявить альтерна­тивные способы достижения поставленной цели, а затем оценить на основе количественных данных преимущества (эффективность) и стоимость каждого из этих альтернативных способов. Те аспекты проблемы, которые трудно квантифицировать, должны быть мак­симально четко сформулированы...
Системный анализ может быть плодотворно применен для решения социальных проблем. Я уверен, что квалифицированный анализ может быть полезен при выработке и рассмотрении альтер­нативных подходов к проблемам образования, здравоохранения, городского транспорта, судопроизводства и предупреждения пре­ступности, природных ресурсов, загрязнения окружающей среды и многих других проблем... Мы стараемся измерить то, что подда­ется измерению, и насколько возможно четко определить то, что нельзя измерить, оставляя на долю принимающего решение труд­ную задачу вынести суждение о «неизмеряемом».
В 70-е годы был разработан мощный инструментарий систем­ного анализа для управления финансовой подсистемой предпри­ятия — PPBS (Planning Programming Budgeting System). По мне­нию сторонников системы PPBS, она создавалась для того, чтобы помочь в разработке долгосрочных планов, их согласовании с ре­шениями о капиталовложениях, которые принимало руководство фирм. Одни специалисты отмечали, что внедрение методов PPBS во внутрифирменное планирование обеспечит лучшую увязку и согласованность между организационной и программной струк­турами руководящих органов фирм, а также потребует принятия мер по повышению надежности и детальности информации о результатах и затратах по отдельным программам и программным элементам. Применение системы PPBS приводило к изменению организационной структуры органов управления фирмами, выра­жавшееся в объединении традиционно разделенных отделов функ­циональных подразделений по планированию, финансированию и экономическому анализу. Другие специалисты придавали особое значение применению PPBS для планирования, поиска и распре­деления ресурсов на научные исследования.
Примерно в те же годы в США начали осуществляться систем­ные исследования применительно к управлению промышленными предприятиями в целом. Среди попыток такого рода особенно широкую известность приобрели работы профессора Массачусетс­ского технологического института Дж. Форрестера — основателя
школы так называемой промышленной динамики. Дж. Форрестер родился в 1918 г., первое его образование — инженер-электрик. Он работал в области гидравлических и электрических сервомеха­низмов, затем увлекся имитационным моделированием с помощью ЭВМ. Основные идеи своего подхода Дж. Форрестер изложил в книге «Industrial Dynamics» (1961), получившей широкое при­знание ученых многих стран.
Опираясь на идеи и методы теории автоматического регу­лирования, Форрестер разработал формальную имитационную динамическую модель организационной системы промышленного предприятия, состоящего из производственного блока и подраз­деления реализации. В этой модели 6 основных параметров, точ­нее — 6 взаимосвязанных потоков. 5 из них — это сырье, заказы, денежные средства, оборудование и рабочая сила, 6-й — инфор­мационный, предназначенный для сведения всех параметров в единое целое. Поведение модели Форрестера в основном опре­деляется ее структурой. Модель представляет собой совокупность усилителей, запаздывания и интегрирующих звеньев, связанных между собой указанными 6 потоками. Исходя из этой структуры можно составить уравнения динамики поведения системы и по­лучить количественные оценки процессов, связанных с различ­ными возмущениями и управляющими воздействиями. Наиболее сложные модели конкретных предприятий, отвечающие практи­ческим запросам общего хозяйственного руководства, содержат в совокупности сотни уравнений и до 3 тысяч переменных, хотя формальные соотношения (уравнения) имеют преимущественно структурный характер и элементарны в математическом отношении.
Предлагаемая Форрестером методика построения и анализа динамической модели предприятия состоит из 6 этапов. На 1-м — определяется конкретный производственно-хозяйственный вопрос, который подлежит анализу методом динамического моделирования. На 2-м этапе словесно формулируются основные зависимости, характеризующие структуру изучаемой системы. На 3-м — стро­ится ее структурная модель, составляется система уравнений, запи­сываемых специальным языком для программирования в ЭВМ (Dynamo). На 4-м этапе система моделируется на ЭВМ, и резуль­таты моделирования сравниваются с экспериментальными дан­ными о ее реальном поведении. На 5-м этапе решается вопрос о такой модификации модели, которая обеспечила бы примерное совпадение ее с поведением системы на имеющемся эксперимен­тальном материале. Наконец, 6-й заключительный этап состоит в отыскании на модели целесообразных изменений параметров, приводящих к улучшению ее поведения, и переводе этих изменений с языка модели на язык реальной системы.
Как отмечал Форрестер, динамическое моделирование стало возможным только благодаря достижениям в 4 областях научной деятельности: 1) теория информационных систем с обратной связью; 2) исследование процессов принятия решений; 3) эксперименталь­ное моделирование сложных систем; 4) ЭВМ (как средство ими­тации реальных процессов на их математических моделях).
Методология Форрестера стала успешно применяться в моде­лировании процессов управления научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями. Этим занимался, в частности, его ученик и последователь профессор Э. Роберте. В своей книге «Динамическое моделирование научных исследо­ваний и разработок» (1964) он попытался соединить в одной модели социальные, психологические, технические и финансовые факторы с целью сконструировать комплексную теорию органи­зации научных исследований и разработок. Вместе с еще одним членом группы Форрестера Роберте в 1963 г. основал специаль­ную консультативную фирму по динамическому моделированию, которая обслуживала промышленные концерны.
Форрестер был убежден, что его метод можно использовать для оказания стабилизирующего воздействия не только на отдельные предприятия, но и на целые отрасли производства. Его ученик Г. Харфорд построил динамическую модель, в которой была уста­новлена взаимосвязь 140 переменных, имеющих определенное значение при переходе от тепловой энергии к атомной. Факторы, изученные Харфордом, позволяют получать представление об условиях, необходимых для развития атомных электростанций.
Форрестер, однако, предупреждал, что разработанный им ме­тод далек от совершенства, им нельзя пользоваться для предска­зания «определенных событий в определенный момент времени», что «динамическое моделирование призвано служить целям луч­шего понимания процесса управления и способствовать приня­тию успешных решений, не гарантируя, однако, их безусловной правильности». Тем не менее в более поздней публикации «К более глубокому пониманию социальных систем» (1969) Форрестер писал: «Наша работа сосредоточена на принципах, применимых к любой системе, состояние которой изменяется со временем. Эти прин­ципы охватывают системы в физике, технике, менеджменте, эко­номике, медицине и политике — везде, где взаимодействия между компонентами изменяют состояние системы по мере того, как совершается ее переход от настоящего к будущему».

6.8. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ

Большое количество научных школ управления, существовав­ших к началу 60-х годов, демонстрирующих процесс дифферен­циации в области научных исследований проблем управления, привело к новой тенденции в западной истории управленческой мысли XX в. — к попыткам объединить разные школы и направ­ления на базе определенных единых концепций. Этому способ­ствовали также призывы ученых приостановить бурный поток научных исследований, который привел к состоянию «джунглей в управленческой теории», как образно выразился бывший пре­зидент Американской академии менеджмента, профессор Кали­форнийского университета Г. Кунц в своей одноименной статье (см. [7].). Его не поддержал Г. Саймон, который в статье «Разви­тие теорий менеджмента» (1964) писал, что «если это и джунгли, то в них бродят огромные слоны», имея в виду наличие к тому времени достаточно четко сформировавшихся научных школ и направлений.
; Попытки создать объединяющую теорию были порождены возражениями против представления о состоянии в западной ИУМ как о джунглях. В 1964 г. на конференции Американской акаде­мии менеджмента была принята резолюция о необходимости «со­здать единую теорию управления», которая могла бы объяснить явления, наблюдаемые в управленческой практике, и в то же время согласовать между собой разнообразные, нередко противоречивые концепции, а затем создать основу для принятия практических рекомендаций по решению возникающих при этом проблем уп­равления.
Объединяющей концепцией была названа новая ситуационная теория управления. Авторство названия теории принадлежит про­фессору Сент-Джонс кого университета (Нью-Йорк) Р. Моклеру, который в статье «Ситуационная теория менеджмента» (1971) утверждал: «Говорить о современной теории управления как о джунг­лях означает игнорировать объединяющую нить, лежащую сегодня в основе теории, ситуационную теорию управления». Сам автор, правда, признавал, что сущность ситуационного подхода не явля­ется чем-то принципиально новым. Так, например, П. Дракер в сшей книге «Практика управления», вышедшей еще в 1954 г., в основ­ных чертах формулирует основы ситуационного подхода к управ­лению. Наряду с Дракером и его коллегами по эмпирической школе необходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управленческих решений отстаивали многие другие теоретики управления. Новыми веяниями, по мнению Моклера, являются попытки рассматривать ситуационную теорию в каче­стве объединяющей концепции, превращение ее в основополага­ющий принцип управленческого мышления, а также растущее влияние этой теории на многие области исследования, подготовки и переподготовки управленческих кадров.
Появление ситуационного подхода к вопросам организации и управления Моклер и его единомышленники объясняли не столько стремлением создать единую теорию управления, сколько следствием усилий переориентировать теорию управления в на­правлении практики управленческой деятельности. Объясняя при­чины такого отношения к теории управления, Моклер указывал: конкретные ситуации, конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство. «Это может звучать как ересь для старой гвардии теоретиков управле­ния, — пишет он, — но мой собственный опыт научил меня, что мало (если они вообще имеются) раз и навсегда установленных принципов управления, рассчитанных на всеобщее применение. Именно вследствие этого многие исследования и публикации прошлого по вопросам управления, которые часто пытались раз­работать такие принципы, не сумели обеспечить менеджеров достаточно практичным руководством».
Р. Моклер считал, что «в самом лучшем случае можно разрабо­тать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях». Эта исходная посылка становилась все более распространенной как в исследованиях в области управления, так и в системе подготовки и переподготовки менеджеров. Новый подход выразился в том, что акцент стал переноситься на изучение действительных условий, конкретной ситуации, в которой находится та или иная фирма, и на разработку на этой основе специфической, уникальной, если это необходимо, организационной структуры, отвечающей кон­кретным условиям и требованиям. При этом главная предпосылка ситуационного подхода состояла не столько в призыве к менедже­рам действовать сообразно фактам и обстоятельствам, сколько в стремлении построить теоретическую модель организации, в ко­торой эти внешние обстоятельства характеризовались бы четко определенным набором так называемых контекстуальных пере­менных, а на основе эмпирических данных были бы установлены в вероятностной форме взаимозависимости этих переменных и главных внутренних характеристик организации.
Таким образом, сторонники ситуационного подхода ставили и решали 3 основные задачи:
во-первых, разработать теоретическую модель отображения множества ситуационных фактбров и обстоятельств в виде кон­текстуальных переменных (модель ситуации); * во-вторых, разработать модель функциональных соотношений контекстуальных переменных и внутренних характеристик орга­низации (модель связей);
в-третьих, на основе двух моделей принять и реализовать ре­шение об управляющем воздействии на организацию (в целом или ее части).
На этой основе были изучены связи «технологии» и «структуры» (Д. Вудворд, Д. Томпсон, Ч. Перроу), «внешней среды и внутри-организационных форм и механизмов» (П. Лоуренс и Дж. Лорш, Д. Далтон), «размера» организации и характеристик системы управ­ления (П. Блау, Д. Пью, Д. Чайлд), социально-психологических особенностей членов организации и стилей лидерства и поведе­ния в организации (Д. Лорш, Д. Морз), а также другие элементы внешней среды и организации.
Параллельно с ситуационным подходом получило определенное развитие и другое, близкое к нему направление — релятивистское. Сущность этого подхода сформулировал профессор школы биз­неса Гарвардского университета Д. Ломбард. Он подверг критике все теории управления за их «дуалистичный подход» в том смыс­ле, что каждая теория оперирует «одномерными» понятиями («универсалиями») и весьма упрощенно трактует истинность по­стулируемых принципов организации. Оценивая организацию с позиций релятивизма, он призвал к пересмотру всех положений всех теорий в свете сложного многообразия ситуаций, целей и ценностей, их неизбежно относительного характера.
Ситуационный подход к организационным структурам полу­чил наиболее последовательную разработку в работе П. Лоуренса и Дж. Лорша «Организация и среда» (1969). Они назвали свой подход случайностной теорией организации (Contingency Theory). Ее исходным положением является утверждение: не существует единственного способа организации, и на различных стадиях раз­вития того или иного предприятия необходимы различные типы организационных структур. Основное содержание книги Лоуренса
и Лорша составляет анализ различных типов организационных ситуаций, потребностей, определяемых различными ступенями роста компании, ее взаимодействия со средой. Исходя из этого анализа становится возможным выбор организационной структуры, отвечающей действительным нуждам фирмы.
Такой подход послужил толчком и для специалистов, занима­ющихся изучением организационных структур. Они стали отказы­ваться от разработок формальных схем и традиционных иерархи­ческих структур и разрабатывать специфические индивидуализи­рованные организационные структуры, отвечающие конкретным потребностям тех или иных промышленных фирм.
Характерно, что ситуационный подход затронул практически все основные научные школы управления, проявившись в иссле­дованиях управления как системы и отдельных ее элементов. Так, например, ситуационный подход к проблеме лидерства разработал Ф. Фидлер в работе «Теория эффективности лидерства» (1967). Он пытался категориально определить различные типы и ситуа­ции группового поведения людей в организации и соответственно стиль руководства, наиболее эффективный для конкретной ситу­ации. Аналогичный подход применил и У. Уайт, который в работе «Организационное поведение: теория и ее применение» пытался выявить типы группового поведения в организации и исследовал влияние различных методов руководства на групповое поведение и поведение индивидов. Эти и другие исследования свидетель­ствуют о том, что ситуационный подход стал превалировать и в исследованиях по управлению. Это, в свою очередь, означало определенный отход от традиционного стремления предыдущих школ управления сформировать универсальные принципы руко­водства людьми в организации.
Следует отметить, что сторонники ситуационного подхода допускали возможность преодоления существовавших разногласий школой человеческих отношений и новой школой. Анализируя сущность метода исследования операций, Моклер справедливо подчеркивал, что в основе этого подхода лежит именно анализ ситуации. Однако он пишет: «Любопытно, что специалисты по исследованию операций очень часто не применяют ситуационное мышление в такой же мере, как техническое мышление, будучи погружены в механику линейного программирования, теории оче­редей, теории игр и т. п. И чем больше эти люди оказываются погруженными в свои методы, тем дальше они отходят от про­блем бизнеса и оказываются менее способными находить общий
язык с менеджерами». Методология ситуационного подхода по­зволяет, по мнению его сторонников, последовательно преодолеть этот недостаток.
Одной из конкретных попыток представить методы исследова­ния операций с позиций ситуационного подхода является работа Д. Миллера и М. Старра «Управленческие решения и исследова­ние операций» (1970). Авторы этой книги намеренно строят изло­жение материала не вокруг различных формализованных методов, а на основе типов деловых ситуаций и таких направлений деловой практики, как рыночные операции, производство, финансы и др. Они не столько стремятся сделать читателей книги специалистами по различным методам исследований операций, сколько хотят показать менеджерам и специалистам по исследованию операций, как можно использовать методы количественного анализа в раз­личных конкретных ситуациях.
Были среди сторонников ситуационного подхода ученые, ко­торые, несмотря на успехи, достигнутые благодаря новейшим методам управления, настойчиво продолжали доказывать, что не было, нет и в принципе быть не может науки управления, ибо руководство — это прежде всего искусство, и поэтому оно не подчи­няется правилам, не может быть кодифицировано, расшифровано. Эта иррационалистическая концепция дополнялась и эмпиричес­кими аргументами: напоминалось о многообразии и уникальности условий, ситуаций и проблем, с которыми сталкивается менед­жер, указывалось на качественные различия управленческой дея­тельности в разных областях, подчеркивалось значение личности управляющего, решающая роль субъективного фактора и т. д.
Справедливо отмечая недостаточность абстрактных постулатов и умозрительных выводов, сторонники этого подхода по существу отрицали значение теории и сводили проблему управления к лич­ным способностям и эмпирически обретаемым навыкам. Типичным представителем этой нигилистической в сущности точки зрения является профессор Мичиганского университета Дж.С. Одиорне. В статье «Джунгли теории управления и экзистенциальный менед­жер» (1966) Одиорне утверждает, что «общая теория управления невозможна». Он доказывал несостоятельность бихевиористских концепций и формализованных моделей управления, которые, по его мнению, затрагивают лишь наименее существенные аспекты деятельности менеджера. В отличие от этих спекулятивных, по мнению Одиорне, построений, эмпирические исследования мо­гут иметь некоторое значение, но лишь в тех случаях, когда они непосредственно связаны с конкретным опытом.
Одиорне предлагал применять конструируемую им экзистен­циальную теорию управления. Основная ее идея — это отрицание возможности подведения управленческой деятельности под опре­деленные закономерности, правила, нормы. «С точки зрения абстрактного ученого в области управления, мир менеджера часто оказывается безответственным и недисциплинированным». Ясно во всяком случае то, что это мир субъективных наблюдений, стремлений, решений, не поддающихся эмпирической верифи­кации. Следовательно, надо отказаться от игнорирующей специ­фику менеджмента науки управления. Одиорне присоединяется к высказыванию Камю: «Мы стоим перед трудным выбором между описанием, которое достоверно, но ничему не учит, и гипотезами, которые претендуют на то, что учат, но не являются достовер­ными». Реально действующий, или экзистенциальный, менеджер не столько соблюдает правила, установленные научным менедж­ментом, сколько самым непредвиденным образом (неожиданно также для своего конкурента) нарушает их и благодаря этому до­стигает успеха.
Одиорне заявлял, что все современные теоретические школы управления весьма упрощенно рассматривают исключительно сложную и многообразную деятельность реального менеджера-бизнесмена, между тем как он страдает не от отсутствия эмпири­ческих данных, а от избытка таковых. Представители количественных и бихевиористских теорий придают значение лишь систематичес­кому наблюдению и анализу деятельности менеджера, критикуя эмпирическую школу, которая делает акцент не столько на сис­темности исследования, сколько на осмыслении конкретного индивидуального опыта руководителей во всем его своеобразии. Одиорне поддерживает эмпирическое направление в полемике с системным подходом. Он утверждает: «Единственная альтер­натива — это вернуться назад к экзистенциальному менеджеру со всей ужасающей сложностью его действий и выборов. Будучи удивительно далеким от доминирующих джунглей теории управле­ния, корни которой восходят к количественной, бихевиористской и классической школам, движение мысли, которое определяется как экзистенциализм, является фактически, если не по признанию, философией, вокруг которой преуспевающий менеджер органи­зует свою жизнь и работу. Из всех школ теории управления она более всего сходна с эмпирической школой».
Надо отметить, что эмпиризм Одиорне, в отличие от предста­вителей эмпирической школы, сводится к личному, неповтори­мому, лишенному элементов общезначимости экзистенциальному опыту менеджера. Ключ к этому опыту — не исследование, а вы­живание, которое может быть стимулировано экзистенциальной онтологией, или учением о существовании. «Онтология является, хотя и бессознательно, руководящей философией самого экзис­тенциального менеджера, философией его выбора и действий».
Как известно, экзистенциализм понимает существование как субъективное состояние человеческого индивида, состояние пол­ного отключения от эмпирических мотивов, соображений, влия­ний, когда индивид действует соответственно своей экзистенции и потому абсолютно свободно. Эту концепцию Одиорне пытался применить к менеджеру, хотя, конечно, с точки зрения филосо­фии экзистенциализма менеджер отнюдь не является экзистенци­альным индивидом, так как его выбор определяется вполне кон­кретными желаниями, например, стремлением к максимизации прибыли. По Одиорне, суть менеджера заключается в том, что он существует, решает, действует. «Вначале менеджер существует, затем создает самого себя. Психологи (бихевиористы) пытаются представить поведение менеджера исходя из его объективных, т. е. не относящихся к его индивидуальности, характеристик; мате­матики стремятся поднять хаотическую природу его деятельности до уровня рациональной системы действий. Но и те, и другие игно­рируют субъективность, индивидуальность, импульсивность менед­жера, как и ситуации, в которых он действует и которых, как правило, не постигает абстрактный анализ».
Одиорне отмечал, что «почти все школы управления занимаются исследованием проблем руководства в крупных корпорациях, в силу своего могущества огражденных от действия множества факторов, с которыми сталкиваются менеджеры менее крупных и совсем уж небольших фирм. Теоретики, как правило, игнорируют деятельность мелких фирм, где менеджеры обычно не только не преуспевают, но и терпят полное поражение. Почти все современные концепции управления, преподаваемые как в школах бизнеса, так и на различ­ных курсах менеджмента, сводятся к следующему: как стать хорошо оплачиваемым служащим одной из 500 крупнейших американ­ских корпораций? Никто при этом не задумывается над тем, как те же самые принципы могут быть применены в 37 000 фирм с числом работающих от 100 до 500 чел., в 4 300 000 фирм с чис­лом работающих от 1 до 99. Какие теории управления занимаются такого рода фирмами, средняя продолжительность существования которых не превышает 7 лет? Все рассуждения теоретиков менедж­мента, относящиеся в основном к профессиональным руководи­телям, прячущимся в убежищах крупных корпораций, не выдержат никакой проверки, если хотя бы немного расширить сферу их приложения».
Одиорне пытался доказать, что большинство обстоятельств, которые окружают экзистенциального менеджера, просто не под­даются никакому теоретическому анализу. При этом он ссылался на заявление одного из президентов Американской ассоциации управления Л.А. Эппли о том, что «во многих областях теории управления мы парим вслепую», и подчеркивал, что теоретики менеджмента явно недооценивают определяющую роль этих обла­стей и факторов. «Мы не можем ни планировать их, ни избежать их, мы можем только бороться против них и, в конце концов, быть разбитыми ими или переключиться на уничтожение друг друга». Принципиальную невозможность создания науки управ­ления он объяснял существованием 5 ситуационных ограничений (situational limits), суть которых в следующем.
Первое ограничение заключается в постоянной ситуаци-ональности (situationality) самого менеджера, который, не успевая выйти из одной критической ситуации, немедленно попадает в другую. Он живет и действует в постоянно меняющейся обста­новке со многими неизвестными. Едва удается ему определить или решить какую-либо проблему, как обнаруживается, что число труд­ностей явно умножается именно потому, что часть из них уже преодолена. Он надеется опереться на свой прошлый опыт, но новые проблемы требуют новых решений. Тем не менее, только прибегая к своему прошлому опыту, к оценке конкретных ситуаций, через которые он прошел, менеджер может подготовить себя — правда, весьма неуверенно, без всяких гарантий на успех — к новым, всегда неожиданным, как правило, парадоксальным, ситуациям.
Второе ситуационное ограничение — это удача. Одиорне подчеркивает, что все теории, за исключением разве статистики и теории игр, сбрасывают со счетов это обстоятельство, в то время как в реальной действительности для реального менеджера оно имеет огромное значение. Одиорне рассматривал «удачу как чис­тую случайность, нечто вроде выигрыша в лотерее на билет, кото­рый ты к тому же не покупал, а где-то нашел. Никто не знает пути к удаче, не знает, где она его ждет: она, как и беда, всегда застает врасплох. Наивны поэтому представления науки управления о том, что менеджер управляет событиями. Самое большее из того, что возможно, — это приспособление к обстоятельствам. Потому-то применение логического позитивизма к деятельности менеджера наталкивается на жесткие ограничения. Логические конструкции,                                                                                                  
даже если они были созданы на основе существующих фактов и факторов, не могут применяться к новым отношениям».
Третье ситуационное ограничение — борьба и конфликты, которыми сопровождается вся деятельность менеджера. Одиорне имеет в виду прежде всего конкурентную борьбу между предпри­нимателями, в которой активное участие принимают менеджеры. Однако, не ограничиваясь констатацией этого бесспорного факта, Одиорне, следуя экзистенциалистской методологии, сводит кон­курентную борьбу в рыночных условиях к некоей общечеловечес­кой ситуации, заключающейся в том, что «полное согласие между людьми невозможно. Людям вообще присуще стремление строить свои отношения с позиций «господства сильного», путем всевоз­можных махинаций и манипуляций, и лучшее, на что можно наде­яться, — это конкуренция без откровенно выраженной враждеб­ности. В основе всего этого лежит всеобщий конфликт между ограниченными ресурсами человечества и неограниченными при­тязаниями людей. С этой точки зрения, конкуренция оказывается естественной и, увы, неизменно критической ситуацией. Ограни­ченность ресурсов вызывает неудовлетворенность и недовольство, острие которых направлено против тех, кто добился успеха. Никакие попытки разрешить этот конфликт на основе бихевиоризма или математических моделей ничего дать не смогут, кроме, пожалуй, того, что помогут одной из сторон временно выиграть или же быстрее проиграть в происходящей борьбе».
Четвертое ситуационное ограничение, которое принципи­ально несовместимо ни с какими из существующих научных тео­рий управления, — это постоянно сопровождающее менеджера чувство неизбежной вины. Речь идет о конкретной вине, связанной с сознанием совершенного проступка. Чувство вины априорно, и оно присуще менеджеру, поскольку он — менеджер, т. е. сделал свой экзистенциальный выбор. По сути дела, оно даже незави­симо от отношения менеджера к другим людям: это прежде всего сознание вины перед самим собой за свои собственные промахи, неудачи, которые неизбежны как следствие выбора менеджер­ского существования. Менеджер обречен на то, что всегда наряду с успехом его ждут неудачи. Терпя неудачи и стремясь всячески продлить желаемый успех, менеджер большую часть времени, даже в период преуспевания, связан чувством неизбежной вины, по­стоянно говоря себе: «Если бы я только сделал нечто иное». Чув­ство вины перед собой никогда не покидает менеджера и поэтому не может не оказывать непрестанное влияние на его поведение.
Наконец, пятым экзистенциальным ограничением, «необ­ратимым и неуправляемым», является смерть менеджера, т. е. его последняя возможность: «не быть». Поскольку Одиорне рассуж­дал об экзистенциальном менеджере, смерть оказывается самым сильным доводом против возможности существования научной теории управления. «Ведь смерть — это не то, что происходит в конце жизни просто как завершение, заключительный аккорд. Смерть — это то, что присутствует в жизни, в экзистировании, поскольку оно сознает, переживает само себя. Значит, жить — это жить смертью, присматриваться, прислушиваться к ней, созна­вать, что она становится тебе все ближе, все интимнее и что эта близость прекратится лишь вместе с твоей смертью. Действитель­ность и проще, и сложнее. Мотивы, которыми менеджер руковод­ствуется, субъективны, они проникнуты симпатиями и антипа­тиями, любовью и ненавистью, страхом и надеждой. Полагать, что мотивы опираются на обоснованные доказательства, значит рас­сматривать менеджера со стороны. Гораздо убедительнее было бы считать, что преуспевающий менеджер слишком занят достиже­нием успеха, чтобы тратить время на теории, которые пытаются объяснить ему его успехи. Экзистенциальный менеджер слишком занят тем, чтобы оставаться просто существующим».
Одиорне сравнивал менеджера с практиком, у которого не остается времени для исследований, или с моряком, настолько занятым своим делом, что он не в состоянии изучать отвлеченные вопросы, которые занимают кабинетного теоретика именно по­тому, что он находится не в море, а в эфире чистой мысли. «Где же в таком случае место для теории управления? — спрашивает Одиорне и отвечает: — Устраните действие всех ситуационных различий между менеджерами, конфликт, удачу, вину, смерть, и теория управления получит условия для спокойного плавания. Но вы устраните тем самым и реальный мир с его фактической неотвратимостью и получите в результате некие бесплодные уп­ражнения в абстрактной логике.
Сложная природа человека и условия, в которых он действует, не станут проще, если рассматривать его как логическую машину, а его деятельность — как математическую модель или систему внешних устройств ЭВМ. И все же мы не вправе совсем отказаться от теоретического осмысления менеджерской деятельности. Прин­ципы этой деятельности иррациональны, но все же они сущест­вуют. Их пока еще никто не открыл, не описал. Те, кто пытался это сделать, шли путем логического анализа, будто бы вычленяющего
принципы, которые затем подвергаются эмпирической верифи­кации. Но этого недостаточно для понимания управленческой деятельности. Абстрактный подход низводит до нонсенса всю моральную и экзистенциальную деятельность менеджера. Теория должна быть экзистенциалистской: ее исходным пунктом может являться лишь непреодолимая субъективность человеческого инди­вида, осуществляющего свой жизненный проект». Итак, кризис научной теории управления может быть преодолен лишь на основе философского иррационализма, раскрывающего иррациональную бездну существования и указывающего пути предотвращения на­учных предрассудков.
Таковы вкратце суть идеи «ситуационности» и ее различные реализации в трудах основоположников.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1.    Дайте характеристику положений и экспериментов представителей научного менеджмента начала XX в.
2.    В чем смысл принципов эффективного управления X. Эмерсона?
3.    Раскройте содержание функций управления производством по ра­ботам А. Файоля.
4.    Каковы положения школы человеческих отношений М. Фоллетт, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергера?
5.    Как был организован и каковы основные результаты хоторнского эксперимента?
6.    В чем заслуга Ч. Барнарда в развитии управленческой мысли?
7.    Каковы основные положения системного подхода в управлении?
8.    Дайте характеристику основных достижений школы социальных систем в развитии управленческой мысли.
9.    Что послужило причиной появления новой школы управления и ка­ково ее содержание?
10.  В чем причины возникновения ситуационного подхода в управ­лении?
11.  Каковы причины и факторы появления новых школ в течение первых 70 лет XX в.?
12.  В чем сходство и различие школ XX в. с предыдущими концеп­циями XIX в.?

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.  Гвишиани Д.М. Организация и управление. 2-е изд. — М., 1998.
2. Маршев В.И. История управленческой мысли // Управление обще­ственным производством. — М.: МГУ, 1991. С. 84-
3.  Тейлор Ф. Управление предприятием. — М., 1903; Принципы науч­ного управления. — М., 1911; Административно-техническая организа­ция промышленных предприятий. — СПб., 1912; Научные основы орга­низации промышленных предприятий. — СПб., 1912.
4.  Файоль А. Общее и промышленное управление. — JI.; М., 1924.
5. Труды международных конференций по «Истории управленческой мысли и бизнеса». - М.: МГУ: ТЕИС, 1996, 1998, 2000-2003.
6.  Mayo E. The Social Problems of an Industrial Civilization. — N.Y., 1933.
7.  Koontz H. The Management Theory Jungle // Journal of the Academy of Management. 1961. V. 4. № 3.
8.   Odiorne G.S. The Management Theory Jungle and the Existential Manager // Journal of the Academy of Management. 1966. V. 9. № 2.
9.  Mockler R.J. Situational Theory of Management // Harvard Business Review. 1971. V. 49. № 3.
10.  Дункан У.Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. — М.: Дело, 1996.
11.  Petersen E., Plowman E.C. Business Organization and Management. Ed. 3. - Homewood 111., 1953.
12.  Drucker P.F. The Practice of Management. — N.Y., 1954.
13. Newman W.H. Administrative Action. — N.J.: Englewood Cliffs, 1956.
14.  Symonds C.N. The Institute of Management Sciences: Progress Report // Management Science. 1957. V. 3. № 2.
15.  Miller B.C., Form W.F. Industrial Sociology. - N.Y., 1958.
16.  Barnard С The Functions of the Executive. — Cambridge, Mass., 1938.
17.   Barnard С Organization and Management.  Selected Papers. — Cambridge, Mass., 1948.
18.  Simon H.A. Administrative Behavior. — N.Y., 1946.
19.  Simon H.A. The New Science of Management Decision. — N.Y., 1960.
20.  March J.G., Simon H.A. Organizations. — N.Y.: Wiley, 1958.
21.  Selznick P. Leadership in Administration. — Evanston, 1957.
22.  Learned P., Ulrich D.N., Booz D.R. Executive Action. — Boston, 1951.
23.  Etzioni A. Modern Organizations. — N.Y., 1964.
24.   Rubenstein N., Haberstroh C.I. Some Theories of Organization. — Homewood, 111., I960.
25.  Bertalanffy L. von. General System Theory. — N.Y., 1968.
26.  Rudwick B.H. Systems Analysis for Effective Planning: Principles and Cases. - N.Y., 1969.
27.  Cleland D., King W. Systems Analysis and Project Management. — N.Y., 1968.
28. Andchoven A. Systems Analysis // National Journal, 1970. V. 2. № 19.
29.  Weidenbaum M.L. Planning-Prqgramming-Budgeting System: Selected Case Materials. — Washington, 1960.
30. Planning-Programming-Budgeting Summary and Recomendations. US Research and Development Corp., 1968.
31.  ФоррестерД. Основы кибернетики предприятия (индустриальная динамика). — М., 1971.
32. Roberts E.B. The Dynamics of Research and Development. — N.Y. — Evanston — London, 1964.
33.  Forrester J. W. A Deeper Knowledge of Social System // Technology Review. 1969. V. 71. № 6.
34. Lombard D.F.F. Relativism in Organization // Harvard Business Review. 1971. № 2.
35.  Lawrence PR., Lorsch J.W. Organization and Environment. — Home­wood, 111., 1969.
36.  Fiedler F.E. A Theory of Leadership Effectiveness. — N.Y, 1967.
37.   Whyte W.F. Organizational Behavior: Theory and Application. — Homewood, 111., 1969.
38. Miller D.W., Starr M.K. Executive Decisions and Operations Research: N. J.: Englewood Cliffs, 1970.
39.  Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: В 2 т. — М.: Прогресс, 1981.

.

Ваш комментарий о книге
Обратно в раздел Экономика и менеджмент